Fundamentos metodológicos de la gestión. Características de la cultura organizacional.

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La cultura organizacional tiene una cierta estructura. El conocimiento de la cultura organizacional comienza en el primer nivel "superficial" o "simbólico", incluyendo hechos externos visibles como la tecnología utilizada y la arquitectura de los procesos, el uso del espacio y el tiempo, el comportamiento observado, el lenguaje, los lemas, etc., o todo lo que se puede sentir y percibir a través de los sentidos humanos. En este nivel, los fenómenos son fáciles de detectar, pero no siempre pueden descifrarse e interpretarse en términos de cultura organizacional.

En el segundo nivel se estudian los valores y creencias compartidos por los miembros de la organización de acuerdo con el grado en que dichos valores se reflejan en los símbolos y el lenguaje. La percepción de valores y creencias es consciente y depende de los deseos de las personas.

El tercer nivel, "profundo", incluye supuestos básicos que son difíciles de realizar incluso para los miembros de la organización, pero estos supuestos ocultos y dados por sentados guían el comportamiento de las personas.

Se propone considerar la exploración de una cultura organizacional específica basada en diez características (Tabla 14.1.).

Tabla 14.1.

Características de la cultura organizacional.

Características	Comentario
1. La conciencia del empleado de sí mismo y de su lugar en la organización.	Algunas culturas valoran que el empleado oculte sus sentimientos internos, otras fomentan su manifestación exterior, en algunos casos la independencia y la creatividad se manifiestan a través de la cooperación y en otros a través del individualismo.
2. Sistema de comunicación y lenguaje de comunicación.	El uso de la comunicación oral, escrita y oral, no verbal, los "derechos telefónicos" y la apertura de la comunicación se desarrollan de un grupo a otro; la jerga, las abreviaturas y los gestos varían según la industria, la afiliación funcional y territorial de las organizaciones)
3.Valores y normas	Normas como un conjunto de supuestos y expectativas en las relaciones de un determinado tipo de comportamiento, es decir, qué valoran las personas en su vida organizacional y cómo se mantienen estos valores
4.Ética laboral y motivación	Actitud y responsabilidad laboral, calidad del trabajo, hábitos, evaluación y recompensa del desempeño, promoción, trabajo individual o grupal.
5.Proceso de desarrollo y motivación de los empleados.	Realización del trabajo inconsciente o consciente, procedimientos para informar a los empleados, enfoques para explicar los motivos, etc.
6. Relaciones entre personas	El grado de formalización de las relaciones, apoyo recibido, formas de resolución de conflictos.
7. Conciencia del tiempo, actitud hacia él y su uso.	El grado de exactitud y relatividad del tiempo entre los empleados, el cumplimiento de los horarios y el estímulo para ello.
8.Creencia en algo o disposición hacia algo.	Creencia en el liderazgo, el éxito, las propias fortalezas, la ayuda mutua, el comportamiento ético, etc.
9. Apariencia, vestimenta y presentación de usted mismo en el trabajo	Variedad de uniformes y ropa de trabajo, estilos de negocios, peinado, pulcritud, cosmética, etc.
10.Hábitos y tradiciones en la alimentación	Organización de comidas para empleados, frecuencia y duración de las comidas, duración, comidas conjuntas de empleados de diferentes niveles, etc.

En conjunto, estas características reflejan y dan significado al concepto de cultura organizacional.

Una organización puede tener muchas culturas “locales”. Esto se refiere a una cultura que prevalece en toda la organización y la cultura de sus partes. Diferentes subculturas pueden convivir bajo el mismo techo cultura general, pero también puede haber una contracultura que rechace lo que la organización en su conjunto quiere lograr.

La formación y cambio de la cultura organizacional se produce bajo la influencia de muchos factores, entre los que se encuentran:

puntos de enfoque de la alta dirección;

respuesta de la gestión a situaciones críticas;

actitud hacia el trabajo y estilo de comportamiento de los gerentes;

base de criterios para incentivos a los empleados;

base de criterios para la selección, nombramiento, promoción y despido de empleados de la organización;

estructura organizativa;

sistema de transferencia de información y transferencias organizativas;

mitos e historias sobre eventos importantes y personas que han desempeñado y desempeñan un papel clave en la vida de la organización;

Diseño externo e interno del local en el que se ubica la organización.

Introducción

Ver a las organizaciones como comunidades que comparten una comprensión común de su propósito, significado y lugar, valores y comportamiento ha dado lugar al concepto de cultura organizacional. La organización forma su propia imagen, que se basa en la calidad específica de los productos producidos y los servicios prestados, las reglas de comportamiento y principios morales empleados, reputación en el mundo empresarial, etc. Este es un sistema de ideas y enfoques generalmente aceptados en la organización para la organización de negocios, las formas de relaciones y el logro de resultados de desempeño que distinguen a esta organización de todas las demás.

La relevancia del tema se debe al hecho de que la economía de mercado moderna se caracteriza por alto nivel competencia, ya no basta con tener un diploma prestigioso, también hay que ser un líder, un profesional, y tener carisma, ser una persona cultural que lucha por el desarrollo, la organización debe ser diferente a todas las demás, tener su propia cultura. . La cultura organizacional es el caparazón de cualquier empresa. Al determinar el estado del sistema social, dentro del cual todos los factores de producción se transforman en resultados finales, la cultura organizacional de una empresa es la herramienta de gestión más importante que subyace a la construcción de cualquier modelo económico de actividad.

La cultura organizacional es un nuevo campo de conocimiento que forma parte de la serie de ciencias de la gestión. También surgió de un campo de conocimiento relativamente nuevo: el comportamiento organizacional, que estudia enfoques generales, principios, leyes y patrones en la organización.

El objetivo principal del comportamiento organizacional es ayudar a las personas a desempeñar sus responsabilidades en las organizaciones de manera más productiva y obtener una mayor satisfacción de ello.

Para lograr este objetivo es necesario, entre otras cosas, formar sistemas de valores del individuo, organización, relaciones, etc. se trata de sobre normas, reglas o estándares sobre el comportamiento organizacional. Todo comportamiento debe ser evaluado o autoevaluado según los estándares más progresistas socialmente. Ésta es un área bastante amplia de aplicación de esfuerzos tanto para los teóricos como para los profesionales. La importancia de estudiar y aplicar dichas normas, reglas y estándares es innegable. Como resultado, del comportamiento organizacional surgió una nueva dirección científica: la cultura organizacional, que siempre será su parte integral.

Objetivo trabajo del curso Es el estudio de la gestión de la cultura organizacional de una organización moderna.

Objetivos: considerar y analizar el concepto, características y efectividad de la gestión organizacional, estudiar la formación de la cultura organizacional.

La cultura organizacional como elemento de la gestión de la organización.

Concepto y características de la cultura organizacional.

Las nuevas condiciones comerciales, el dinamismo de las condiciones externas, el aumento del nivel educativo del personal y la madurez cívica de los trabajadores, los cambios en la motivación contribuyeron al desarrollo de la cultura organizacional y exigieron que la dirección revisara las teorías de gestión tradicionales y los métodos para regular el comportamiento laboral y la motivación basados ​​​​en ellas. .

Los servicios de gestión cambiaron su actitud hacia la cultura de la organización y comenzaron a utilizarla más activamente como factor para aumentar la competitividad, la producción y la eficiencia de la gestión.

La cultura se desarrolla y cambia en el proceso. actividad humana. Los portadores de la cultura corporativa son las personas. Sin embargo, en las corporaciones con una cultura corporativa establecida, ésta parece separarse de las personas y pasar a formar parte de la corporación, influyendo en el comportamiento de los empleados.

Al enfatizar la importancia del trabajo en equipo o duro, el espíritu emprendedor o la lealtad a la propia organización, la disciplina o un enfoque agresivo en la competencia, los narradores de tales historias a menudo son capaces de expresar con mucha precisión y de forma concentrada la atmósfera dominante que prevalece en la organización. que se llama cultura organizacional Tomilov V. IN. Cultura del emprendimiento / V.V. Tomílov. San Petersburgo: Peter, 2000. 368 págs.

Ver a las organizaciones como comunidades que comparten una comprensión común de su propósito, su significado y lugar, sus valores y comportamiento, dio origen al concepto de cultura organizacional. La cultura organizacional son “ideas, valores, convicciones, expectativas y normas filosóficas e ideológicas que unen a la organización en un todo único y son compartidas por sus miembros.

La cultura da sentido a muchas de nuestras acciones. Por lo tanto, es posible cambiar cualquier cosa en la vida de las personas sólo teniendo en cuenta este importante fenómeno. La cultura se forma a lo largo de años y décadas, por lo que es inercial y conservadora. Y muchas innovaciones no echan raíces sólo porque contradicen las normas y valores culturales que la gente ha dominado.

La cultura organizacional son los sistemas de significado adquiridos transmitidos a través del lenguaje natural y otros medios simbólicos que cumplen funciones representativas, directivas y afectivas y son capaces de crear un espacio cultural y un sentido distinto de la realidad.

Mediante la compra individual y experiencia personal, los empleados forman, mantienen y cambian sus sistemas semánticos, que reflejan sus relaciones con diversos fenómenos: la misión de la organización, la planificación, la política de motivación, la productividad, la calidad del trabajo, etc. Dichos sistemas de coordenadas no son obvios y rara vez coinciden completamente con los objetivos declarados. Sin embargo, muy a menudo determinan el comportamiento en mayor medida que los requisitos y reglas formales. Lo que hace un gerente, o cualquier miembro de una organización, es en gran medida una función de la totalidad de sus creencias sobre el mundo que lo rodea. En casos extremos, estos marcos de referencia van en contra de los objetivos organizacionales y, al ampliar o limitar la gama de capacidades cognitivas y conductuales de los trabajadores, reducen la efectividad de la actividad colectiva.

Así, la cultura organizacional establece un cierto marco de referencia que explica por qué la organización funciona de esta manera particular y no de otra. La cultura organizacional nos permite suavizar significativamente el problema de coordinar los objetivos individuales con el objetivo general de la organización, formando un común. espacio cultural, que incluye valores, normas y patrones de comportamiento compartidos por todos los empleados.

En un sentido amplio, la cultura es un mecanismo de reproducción de la experiencia social que ayuda a las personas a vivir y desarrollarse en un determinado entorno climático-geográfico o social, preservando la unidad e integridad de su comunidad. Por supuesto, la necesidad de reproducir la experiencia social adquirida y prestada también es relevante para la organización. Sin embargo, hasta hace poco, los procesos de formación de la cultura organizacional se desarrollaban de forma espontánea, sin atraer la atención ni del sujeto del poder organizacional ni de los investigadores E.P. Teoría de la organización: libro de texto. subsidio / E.P. Tretiakov. M.: KNORUS, 2008. 224 págs.

Como ya se señaló, la cultura organizacional se entiende como un conjunto de normas, reglas, costumbres y tradiciones compartidas y aceptadas por los empleados de la organización. Está claro que si la cultura de una organización está alineada con su propósito general, puede ser un factor importante en la eficacia organizacional. Por lo tanto, las organizaciones modernas ven la cultura como una poderosa herramienta estratégica que les permite orientar a todos los departamentos e individuos hacia objetivos comunes, movilizar la iniciativa de los empleados y garantizar una interacción productiva. En otras palabras, podemos hablar de cultura organizacional sólo en el caso de que la alta dirección demuestre y apruebe un determinado sistema de puntos de vista, normas y valores que contribuyen directa o indirectamente a la implementación de los objetivos estratégicos de la organización. La mayoría de las veces, las empresas desarrollan una cultura que encarna los valores y estilos de comportamiento de sus líderes. En este contexto, la cultura organizacional se puede definir como un conjunto de normas, reglas, costumbres y tradiciones que se sustentan en el sujeto del poder organizacional y establecen el marco general para el comportamiento de los empleados que es consistente con la estrategia de la organización.

La cultura organizacional incluye no solo normas y reglas globales, sino también regulaciones vigentes. Puede tener características propias, según el tipo de actividad, forma de propiedad, posición en el mercado o en la sociedad. En este contexto, podemos hablar de la existencia de culturas organizativas burocráticas, empresariales, orgánicas y otras, así como de cultura organizacional en determinadas áreas de actividad, por ejemplo, en el trabajo con clientes, personal, etc.

Por ejemplo, la cultura organizacional de IBM Corporation en el trabajo con el personal se manifiesta más claramente en los siguientes principios:

1) Transferir a los especialistas el conjunto máximo de facultades (facultades) necesarias para el desempeño de las funciones que les sean asignadas. Tienen plena responsabilidad por sus acciones para implementarlas;

2) Atraer especialistas para trabajar clase alta con una forma de pensar bastante independiente e independiente;

3) Creación por parte de la administración de una prioridad de confianza y apoyo de los especialistas sobre el control de sus actividades;

4) División en células, cuyo funcionamiento puede ser realizado de forma independiente por una sola persona;

5) Realizar cambios estructurales permanentes;

6) Encuestas periódicas;

7) Incentivos materiales basados ​​en ambos indicadores actividades individuales y sobre los resultados de la organización en su conjunto;

8) Llevar a cabo una política de empleo garantizado, en la que, incluso en condiciones de recesión económica, la organización haga todo lo posible para mantener el número de personal;

9) Estimular la iniciativa personal de los empleados en la solución de problemas comunes y la constancia de las reglas de conducta en la empresa;

10) Confianza de los directivos en un empleado individual de la empresa;

11) Desarrollo de métodos colectivos para la resolución de problemas;

12) Planificación de carrera, en la que la selección de directivos para puestos nuevos o vacantes se produce entre los empleados de la empresa;

13) Proporcionar a los empleados una amplia gama de servicios sociales.

Los portadores de la cultura organizacional son las personas. Sin embargo, en las organizaciones con una cultura organizacional establecida, ésta parece separarse de las personas y convertirse en un atributo de la organización, una parte de ella que influye activamente en los empleados, modificando su comportamiento de acuerdo con las normas y valores que forma su base.

Dado que la cultura juega un papel muy papel importante en la vida de la organización, debe ser objeto de mucha atención por parte de la dirección. De la gerencia grandes organizaciones Existen suficientes recursos y medios para influir en la formación y desarrollo de la cultura organizacional, pero no siempre tienen el conocimiento suficiente sobre cómo analizarla y cambiarla en la dirección deseada.

A continuación, veremos las principales características de la organización. En cualquier restaurante McDonald's, sin importar en qué país del mundo se encuentre, se puede ver un ambiente familiar, un menú idéntico: todos estos son componentes de la imagen de una de las organizaciones más exitosas del mundo. se explica no sólo por el sabor de la comida, sino también por una fuerte cultura organizacional Spivak V.A. Cultura corporativa / V.A Spivak, 2001. Cada empleado de la empresa conoce bien las normas de comportamiento adoptadas en ella. Alta calidad El servicio cualificado y la limpieza son las principales condiciones del éxito. No comprometa a la empresa, utilice sólo los mejores ingredientes para cocinar: estos son los principios fundamentales de la empresa.

Esta cultura corporativa fue formada por R. Kroc, quien dirigió la empresa hasta 1984. Después de su muerte, la posición de la empresa en el mercado se mantiene estable. Los líderes de hoy, plenamente imbuidos de la filosofía de R. Kroc, suelen tomar decisiones que son en muchos aspectos similares a las que tomó Kroc durante su liderazgo. Esto explica en gran medida el fenómeno McDonald's, que simboliza la estabilidad y la armonía.

La cultura corporativa es una categoría esquiva, intangible e inexpresada, cuya presencia no requiere prueba. Cada organización desarrolla un conjunto de reglas y regulaciones que rigen el comportamiento diario de los empleados en su lugar de trabajo. Hasta que los recién llegados aprendan estas reglas de comportamiento, no podrán convertirse en miembros de pleno derecho del equipo. La administración anima a seguirlos con recompensas y promociones adecuadas. Por ejemplo, no es casualidad que todos perciban a los empleados de Disney como personas encantadoras, siempre en forma y sonrientes. Ésta es la imagen de la empresa, apoyada por todos sus empleados. Por eso es bastante obvio que, al conseguir un trabajo en una empresa, los empleados intentarán comportarse de acuerdo con las reglas que se adoptan en ella.

Según el enfoque teórico moderno, una organización, como cualquier grupo social, tiene sus propias reglas de comportamiento y roles. rituales, héroes, valores. El enfoque cultural considera tanto a la organización como a sus miembros como portadores de valores comunes y ejecutantes de tareas comunes. Como ciudadanos de un país, los trabajadores deben contribuir al crecimiento y la prosperidad de su organización. Por otra parte, también disfrutan de los frutos de esta prosperidad. Por tanto, la productividad de los miembros de la organización y su moral son inseparables.

Cada organización tiene su propia cultura. La cultura corporativa es similar. características personales Persona: se trata de una cierta imagen intangible, pero siempre presente, que da sentido, dirección y base a su vida. La cultura corporativa son los valores, ideas, expectativas y normas compartidas por todos, adquiridos al ingresar a la empresa y durante su tiempo trabajando en ella. Así como el carácter influye en el comportamiento de una persona, la cultura organizacional influye en el comportamiento, las opiniones y las acciones de las personas en una empresa. La cultura corporativa determina cómo los empleados y gerentes abordan los problemas, atienden a los clientes, tratan con los proveedores, responden a los competidores y cómo generalmente conducen sus negocios ahora y en el futuro. Determina el lugar de la organización en el mundo circundante, personifica aquellas leyes, normas y reglas no escritas que unen a los miembros de la organización y los unen.

La cultura corporativa se desarrolla con el tiempo como nacional o culturas étnicas y de la misma manera desarrolla sus valores y normas de comportamiento. Ciertos modelos de comportamiento son apoyados en algunas organizaciones y rechazados en otras. Algunas organizaciones, por ejemplo, crean una cultura “abierta” en la que se considera correcto cuestionarlo todo y proponer nuevas ideas. ideas originales. En otros, no se apoya la novedad y la comunicación se mantiene al mínimo. A algunas personas les resulta más agradable trabajar en una organización con una cultura “cerrada”: una persona viene al trabajo, completa su tarea individual y regresa a su vida personal, que no tiene nada que ver con el trabajo, mientras que otras necesitan una familia. tipo de organización en la que vida personal y el trabajo están estrechamente relacionados.

Una organización suele crear tradiciones y normas que contribuyen a su cultura corporativa Milner B.Z. Teoría de la organización: libro de texto / B.Z. Meilner. M.: INFRA-M, 2008. 864 p.. Por ejemplo, una ceremonia de premiación para empleados distinguidos afirma el valor del trabajo duro y la creatividad en la organización. En muchas empresas, es tradición común los viernes no ir al trabajo con chaqueta y corbata, sino con ropa más holgada, lo que ayuda a crear una atmósfera de comunicación informal y acerca al equipo. En otras organizaciones, esto es incluso imposible de imaginar: todos los miembros del equipo de trabajo se adhieren a reglas formales de vestimenta, lo que, a su vez, deja una huella en las formas de comunicación.

La cultura corporativa determina el grado de riesgo aceptable en una organización. Algunas empresas recompensan a un empleado que se esfuerza por experimentar nueva idea Otros son conservadores, prefieren tener instrucciones y pautas claras a la hora de tomar cualquier decisión. La actitud hacia el conflicto es otro indicador de la cultura corporativa. En algunas organizaciones, el conflicto se considera creativo y se ve como componente crecimiento y desarrollo, en otros, se esfuerzan por evitar conflictos en todas las situaciones y en cualquier nivel organizacional.

Existen muchos enfoques para identificar diversos aspectos que caracterizan e identifican la cultura de una organización en particular, tanto a nivel macro como micro. Así, S.P. Robbins sugiere considerar la cultura corporativa en base a los siguientes 10 criterios: iniciativa personal, es decir. el grado de responsabilidad, libertad e independencia que tiene una persona en una organización; grado de riesgo, es decir la voluntad del empleado de asumir riesgos; dirección de acción, es decir establecimiento de metas claras y resultados esperados por parte de la organización; coordinación de acciones, es decir, la situación en la que los departamentos y las personas dentro de la organización interactúan de manera coordinada; apoyo a la gestión, es decir proporcionar interacción, asistencia y apoyo gratuitos a los subordinados de los servicios de gestión; control, es decir una lista de reglas e instrucciones utilizadas para controlar y monitorear el comportamiento de los empleados; identidad, es decir, el grado de identificación de cada empleado con la organización; sistema de recompensa, es decir el grado de contabilidad del desempeño laboral, organización del sistema de incentivos; tolerancia al conflicto, es decir, disposición a expresar abiertamente la propia opinión y entrar en conflicto; Patrones de interacción, es decir, el grado de interacción dentro de la organización.

Al evaluar cualquier organización según estos criterios, es posible obtener una imagen completa de la cultura organizacional con la que se forma. idea general empleados sobre la organización.

Niveles de estudio de la cultura organizacional.

Esquemáticamente, el estudio de tres niveles de la cultura organizacional se puede presentar de la siguiente manera.

Figura 1.1. Niveles de estudio de la cultura organizacional de una empresa.

De acuerdo con cuál de estos niveles se estudien, existe una división de la cultura organizacional en subjetiva y objetiva.

La cultura organizacional subjetiva proviene de suposiciones, expectativas y percepciones grupales compartidas por los empleados sobre el entorno organizacional con sus valores, normas y roles que existen fuera del individuo. Esto incluye algunos elementos de simbolismo, historias sobre la organización y sus líderes, mitos, tabúes, ritos, rituales, lenguaje de comunicación, lemas. La cultura organizacional subjetiva sirve como base para la formación de una cultura de gestión, es decir, estilos de liderazgo y toma de decisiones, delegación de autoridad y participación en la gestión, relaciones con clientes y proveedores, sistemas de motivación del personal, etc.

La cultura organizacional objetiva generalmente se asocia con el entorno objetivo de la organización, las condiciones naturales, las características de la arquitectura y diseño del edificio de la empresa, el equipamiento, el mobiliario, las comunicaciones, la infraestructura, las carreteras, los estacionamientos, las cafeterías, etc. Reflejan la cultura organizacional en la medida en que reflejan sus valores y creencias fundamentales y, por lo tanto, pueden cambiarse de acuerdo con estos valores. Digamos, no siempre duro. condiciones climáticas y la complejidad de la construcción de obras maestras arquitectónicas indican la miseria de la cultura organizacional de las empresas ubicadas en tales áreas naturales. Un diseño bastante sencillo puede ocultar un contenido profundo.

Funciones de la cultura organizacional.

Al mismo tiempo, el conjunto general de funciones de la cultura organizacional se mantiene sin cambios e incluye las siguientes funciones:

1. Cognitivo . Esta función permite que un empleado se dé cuenta, en el marco de la cultura organizacional, de motivos personales como la curiosidad, la inclinación por el análisis y la investigación científica, el deseo de comprender mejor su mundo y su propósito en él, para determinar su lugar y estatus en un determinado grupo de personas, conocer su “yo”, sus fortalezas y debilidades etc.

2. Formación de valor . Su finalidad es formar visiones y actitudes de las personas hacia el sentido de la vida y una correcta comprensión de los valores que ofrece el mundo que nos rodea. La pluralidad de sistemas de valores y la susceptibilidad a cualquier influencia obligan a veces a una persona a abandonar valores e ideales universales positivos y elegir pautas de valores inhumanas, groseras, inhumanas, adquisitivas o inmorales. Los valores personales se derivan genéticamente de los valores de los grupos sociales. La elección y asimilación de valores por parte de una persona pasan por su sentido de identidad, de pertenencia a uno u otro grupo pequeño. Estos pequeños grupos pueden servir como una especie de filtro, acelerando, ralentizando o incluso impidiendo la absorción de valores.

3. Comunicación. A través de los valores aprendidos, las normas de comportamiento empresarial y la ética de la comunicación, se realiza el establecimiento y uso de flujos de comunicación efectivos, asegurando el entendimiento mutuo, la interacción y la uniformidad en el análisis y valoración de cualquier tipo de información, cualquier tipo de actividad. . Desarrollando una comunicación efectiva se potencia la implicación de cada empleado en los asuntos de la organización y en los problemas que ésta resuelve. Esta función le permite satisfacer las necesidades naturales y últimamente Necesidad muy urgente de información.

4. Normativa y regulatoria. Esta función, por su orientación integradora, conduce a la identificación de los empleados con la organización, establece estándares regulatorios para el comportamiento de los empleados, haciendo que este comportamiento sea predecible y manejable. Es gracias al desarrollo de esta función que nace una actitud hacia el trabajo que conduce no sólo a la satisfacción laboral, sino al compromiso con la organización en su conjunto. La función normativa-regulada permite controlar formas de comportamiento y percepción, desarrollando las más adecuadas desde el punto de vista de una determinada organización.

5. Motivar. Pertenecer a una cultura organizacional fuerte es en sí mismo un poderoso incentivo para aumentar la productividad y el deseo de actuar en interés y beneficio de la propia organización. Una misión elevada, grandes metas, relaciones amistosas ejemplares, un sistema bien pensado de incentivos materiales y sociales, un estilo y procedimientos de gestión democráticos, al ser parte de la cultura organizacional, tienen un enorme efecto motivador en el trabajo del personal de la empresa. .

6. Innovación. Esta es una función externa que ayuda a una organización a sobrevivir en un entorno competitivo y tomar posiciones de liderazgo en la economía. Se basa en un sistema de objetivos centrados en las necesidades del cliente, la voluntad de asumir riesgos e implementar innovaciones y la responsabilidad social. Su resultado es la creación de una imagen positiva de la organización y la obtención de una alta autoridad tanto entre proveedores como entre consumidores. 7 . Estabilización . Esta función es desarrollar un sistema de estabilidad social en la organización, lograr un acuerdo general basado en la acción unificadora de los elementos más importantes de la cultura y aumentar la cohesión del equipo.

Propiedades básicas de la cultura organizacional.

1. Como cualquier cultura en desarrollo, la cultura organizacional tiene la propiedad de dinamismo. En su movimiento, la cultura pasa por las etapas de origen, formación, mantenimiento, desarrollo y perfeccionamiento, cese (reposición). Cada etapa tiene sus propios “problemas crecientes”, lo cual es natural en los sistemas dinámicos. Las diferentes culturas organizacionales eligen sus propias formas de solucionarlos, más o menos efectivas.

Las organizaciones de rápido crecimiento suelen centrarse en lograr con éxito sus objetivos. Las prioridades de la cultura organizacional de este tipo de empresas son: competencia profesional, confianza en uno mismo y conocimiento, deseo de superación personal, "igualdad de oportunidades" en el ascenso profesional, confiabilidad y velocidad de la información, requisitos de alta calidad. Los logros de los empleados necesariamente se tienen en cuenta y se remuneran. Todo ello da lugar a la satisfacción laboral, el compromiso con la organización y su cultura organizacional. Para facilitar el crecimiento exitoso de una empresa de rápido crecimiento, la cultura organizacional debe tener mayor dinamismo, flexibilidad y una alta capacidad de cambio. Las organizaciones de lento crecimiento tienden a centrarse en normas y valores burocráticos, principalmente en poder y estatus, autoafirmación, jerarquía y unidad de mando. Una cultura burocrática así puede existir durante bastante tiempo sin cambios ni avances, hasta que algunas contradicciones realmente graves la hacen estallar.

2. La coherencia es la segunda propiedad más importante, lo que indica que la cultura organizacional es un sistema bastante complejo que combina elementos individuales en un todo único, guiado por una misión específica en la sociedad y sus prioridades.

3. Los elementos que componen la cultura organizacional están estrictamente estructurados, subordinados jerárquicamente y tienen su propio grado de urgencia y prioridad. Veremos esta relación más adelante.

4. La cultura organizacional tiene la propiedad de la relatividad, ya que no es una “cosa en sí misma”, sino que correlaciona constantemente sus elementos tanto con sus propios objetivos como con la realidad circundante, otras culturas organizacionales, observando sus fortalezas y debilidades, revisando y mejorando ciertos parámetros.

5. Heterogeneidad. Dentro de una cultura organizacional pueden existir muchas culturas locales, reflejando la diferenciación de la cultura por niveles, departamentos, divisiones, grupos de edad, grupos nacionales etc., llamadas subculturas. Por regla general, también existen contraculturas que rechazan la cultura organizacional general o cualquiera de sus elementos. Una subcultura puede estar en la misma dimensión que la cultura organizacional dominante, o crear una especie de segunda dimensión en ella. El primer tipo de relación incluye, por ejemplo, la subcultura del aparato de gestión central, la cultura del entorno del presidente de la empresa, los altos directivos, etc. En el segundo caso, los valores clave de la cultura dominante son aceptados por los miembros de uno de sus grupos simultáneamente con un conjunto separado de otros valores, generalmente no conflictivos. Esto se puede observar en la periferia de la organización o en los órganos de gobierno territorial. Las subculturas suelen ser el resultado de problemas y experiencias por las que han pasado partes de una organización. Las contraculturas pueden estar en oposición directa a la cultura dominante, en oposición a la estructura de los órganos de poder y gestión, o en oposición a ciertos elementos de la cultura organizacional general, sus componentes estructurales, normas de relaciones, valores, etc.

6. La compartibilidad es otra propiedad importante de la cultura organizacional. Cualquier cultura organizacional existe y se desarrolla eficazmente sólo porque sus postulados, normas y valores son compartidos por el personal. El grado de intercambio determina la fuerza del impacto de la cultura en los empleados. Cuanto mayor es el grado de participación, más significativa y fuerte es la influencia que ejercen las normas y valores, las metas, los códigos y otros elementos estructurales de la cultura organizacional en el comportamiento del personal de la organización. Además, dicha influencia no es violenta ni coercitiva, sino que se basa en la aceptación voluntaria y natural por parte de los empleados de los postulados de OK como propios.

Los factores que influyen en el grado en que una cultura organizacional es compartida por sus miembros pueden denominarse:

1. Reclutamiento y selección de personal, teniendo en cuenta el cumplimiento de sus orientaciones valorativas y metas con las normas de la cultura organizacional.

2. Perspectivas sociales, éxito económico y estabilidad de la empresa, creando confianza entre el personal en el futuro, confirmando la corrección del rumbo elegido y generando compromiso con su organización y su cultura organizacional.

3. Pequeña rotación (en el marco de la necesidad objetiva), ya que una corta estancia en la organización no permite que una persona comprenda y domine los elementos de la cultura organizacional.

4. Correspondencia entre los objetivos de la empresa y los objetivos del empleado, principalmente para la más completa satisfacción de las necesidades de ambos, consagradas en los elementos básicos de la cultura organizacional.

5. La presencia en la organización de un paquete de medidas y métodos efectivos para introducir y mantener la cultura organizacional, como capacitación intraorganizacional, métodos de socialización del personal, sistemas de capacitación, racionales.

sistema motivacional y otros sistemas de recompensa. La cultura organizacional compartida es la base para aumentar la cohesión del personal. Existe la opinión de que los elementos básicos de la cultura de una organización son aceptados por sus miembros sin evidencia, parece evidente. Esta afirmación sólo es válida para el personal con un grado de separación suficientemente alto. Pero sería un error decir que en la empresa sólo trabaja ese personal. Por tanto, la cuestión de demostrar el derecho a la vida de una cultura particular es urgente y, a veces, bastante grave.

7. La propiedad de adaptabilidad de la cultura organizacional radica en su capacidad para permanecer estable y resistir. impactos negativos, por un lado, y sumarse orgánicamente a cambios positivos sin perder su eficacia, por otro. Esta propiedad depende directamente de una característica como la fuerza de la cultura. La fuerza es función de tres parámetros:

Separabilidad, es decir el número de empleados que comparten una estructura organizacional determinada. cultura (ver propiedad anterior);

Volumen - es decir elaboración y concreción de los elementos de la cultura organizacional en profundidad, alto y ancho, si usamos términos matemáticos. Este parámetro refleja qué tan grande es el número de suposiciones, actitudes y orientaciones de valores importantes dadas a los empleados, qué tan específica y profundamente se desarrollan en la organización, qué tan claros son para los empleados y qué tan altos son los requisitos para su implementación;

Flexibilidad, es decir crear un mecanismo para realizar auditorías periódicas y ajustar los parámetros culturales a medida que se alcanzan los objetivos, surgen nuevas directrices, se introducen innovaciones y se desarrollan formas y métodos de gestión.

Cuanto más fuerte es una cultura organizacional, más fácilmente resiste los intentos de destruirla por parte de fuerzas externas o contraculturas, y más fácilmente una cultura tan fuerte se adapta a cualquier tipo de cambio. Una cultura sólida es un motivo de orgullo para el personal; es abierto, vivo, innegable, fácilmente reconocible. La participación en tal cultura se convierte en sí misma poderosa herramienta motivar al personal, satisfacer sus necesidades de éxito, autorrealización, logro de objetivos, moralidad y ética, alta cultura. relaciones comerciales, avanzando constantemente. En una cultura de este tipo, el personal debe actualizarse, mejorar y desarrollar constantemente sus habilidades y el deseo no sólo de proclamar normas y valores, sino también de seguirlos en su desarrollo.

Formación de cultura organizacional.

Figura 1.2. El proceso de creación de la cultura organizacional de una empresa.

El proceso de formación de una cultura organizacional implica los siguientes enfoques:

Enfoque interno - implica elegir una misión relacionada con la producción o servicio, definir una misión social, principios de selección de personal y la orientación de la cultura interna de la organización para satisfacer las necesidades de sus miembros;

Enfoque cognitivo (proporcionando conocimiento ) - se centra en la planificación de carrera y el desarrollo del personal, incluidos los niveles más bajos de la jerarquía, en la existencia de un sistema de propuestas para mejorar las actividades de la organización y de cada uno de sus miembros, en el enfoque estratégico, modelos de liderazgo informales;

Enfoque simbólico: asume la presencia en la organización de un lenguaje especial, acciones simbólicas, ceremonias especiales, una historia fija de la organización, leyendas, figuras simbólicas (personas), etc.;

Enfoque de incentivos - Atrae especial atención de las organizaciones al sistema de motivación de los empleados. Una empresa puede pagar a sus empleados lo mismo o más que otras empresas similares. La remuneración por los resultados obtenidos se expresa en forma de brindar oportunidades de capacitación, desarrollo de negocios y cualidades personales del personal. Cada miembro de la organización puede utilizar los servicios de consultores y profesores para mejorar sus propias actividades. Se están desarrollando programas especiales para carreras profesionales y gerenciales en la organización. Se supone que la creación de un clima adecuado para la motivación depende en gran medida del personal directivo. Un requisito previo, la formación y la planificación de la carrera, se lleva a cabo en "cascada", es decir, desde lo más alto de la pirámide jerárquica hacia abajo, sin saltarse ni un solo nivel.

Información relacionada.

La cultura organizacional en su conjunto consta de varias partes relativamente independientes: subculturas locales, que pueden concretar y desarrollar la cultura organizacional general, pueden coexistir pacíficamente con ella o contradecirla (las llamadas contraculturas).

La cultura organizacional tiene una estructura determinada, siendo un conjunto de suposiciones, valores, creencias y símbolos, cuya adherencia ayuda a las personas de una organización a afrontar sus problemas. Así, E. Shane propuso considerar la cultura organizacional en tres niveles.

El conocimiento de la cultura organizacional comienza en el primer nivel, "superficial" o "simbólico", incluyendo hechos externos visibles como la tecnología y la arquitectura utilizadas, el uso del espacio y el tiempo, el comportamiento observado, el lenguaje, los lemas, etc., o todo eso. qué sentir y percibir a través de los conocidos cinco sentidos humanos (ver, oír, saborear y oler, tocar). En este nivel, las cosas y los fenómenos son fáciles de detectar, pero no siempre pueden descifrarse e interpretarse en términos de cultura organizacional.

Quienes intentan comprender la cultura organizacional más profundamente tocan su segundo nivel, el "subsuperficial". En este nivel, se examinan los valores y creencias compartidos por los miembros de la organización de acuerdo con el grado en que estos valores se reflejan en los símbolos y el lenguaje. La percepción de valores y creencias es consciente y depende de los deseos de las personas. Los investigadores a menudo se limitan a este nivel porque el siguiente plantea dificultades casi insuperables.

El tercer nivel, “profundo”, incluye supuestos básicos que son difíciles de entender incluso para los miembros de la organización sin un enfoque especial en este tema. Estos supuestos implícitos y que se dan por sentados guían el comportamiento de las personas ayudándolas a percibir los atributos que caracterizan la cultura organizacional.

Según cuál de estos niveles se estudie, existe una división de las culturas organizacionales en subjetivas y objetivas.

La cultura organizacional subjetiva proviene de patrones compartidos de suposiciones, creencias y expectativas entre los empleados, así como de percepciones grupales del entorno organizacional con sus valores, normas y roles que existen fuera del individuo.

Consideremos los elementos de la cultura organizacional subjetiva (Fig. 1).

Arroz. 1

estructura de la cultura organizacional empresa

Los valores organizacionales son las propiedades de ciertos objetos, procesos o fenómenos materiales o espirituales que tienen un atractivo emocional para los miembros de la organización. Esto les permite servir como modelos, pautas y medida de comportamiento en general y en situaciones específicas. Los valores incluyen metas, la naturaleza de las relaciones internas, orientación del comportamiento de las personas, cumplimiento de leyes y regulaciones, innovación, iniciativa, ética laboral y profesional y métodos de distribución del ingreso.

Los valores pueden ser tanto positivos como negativos.

Valores positivos:

el trabajo sólo puede realizarse perfectamente;

la verdad nace en la disputa;

los intereses de los consumidores son lo primero;

el éxito de la empresa es mi éxito;

trabajar en una empresa es una oportunidad para la creatividad y la autorrealización;

asistencia y apoyo mutuos buenas relaciones con compañeros de trabajo;

no competencia, sino cooperación para trabajar hacia un objetivo común.

Valores negativos:

No puedes confiar en tus jefes, sólo puedes confiar en tus amigos;

tú eres el jefe - soy un tonto, yo soy el jefe - eres un tonto;

mantén la cabeza gacha;

trabajar bien no es lo más importante en la vida;

compradores (clientes) - gente al azar, sólo causan molestias;

No puedes rehacer todo el trabajo.

El siguiente elemento de la cultura subjetiva es el ritual. Un ritual es un conjunto de rituales (acciones que se repiten regularmente) que tienen un impacto psicológico en los miembros de una organización con el fin de fortalecer la lealtad hacia ella (los empleados de muchas empresas japonesas, por ejemplo, comienzan su jornada laboral cantando himnos), fortalecen la cohesión. , crear comodidad psicológica, enseñar valores organizacionales y formar creencias necesarias.

Los rituales apoyan ideas ideológicas, concretizándolas. Los rituales sirven como un medio para demostrar visualmente las orientaciones valorativas.

El grado de formalización de los rituales varía. Las charlas regulares e informales mientras tomamos una cerveza los viernes por la noche son un ejemplo de un ritual muy poco formalizado; La asamblea general anual de una corporación es un ejemplo de un ritual bien organizado y estilísticamente refinado. La mayoría de eventos oficiales de este tipo tienen como objetivo mantener la armonía y el orden; La mayoría de los rituales informales tienen como objetivo mantener las relaciones.

Los buenos rituales refuerzan los valores positivos de una cultura; los malos o estúpidos hacen perder el tiempo e irritan a la gente. Los procesos de ritualización incluyen reuniones de trabajo los lunes por la mañana, reuniones informativas anuales, patrones de entrevistas de trabajo, reclutamiento, comités de seguridad, etc. Cuando los eventos rituales se vuelven tan ensayados que se pierde el propósito, podemos hablar de ritualización.

La ceremonia reúne una serie de rituales. Este es un evento programado especial para el público. Los gerentes realizan ceremonias para mostrar ejemplos vívidos Criterios de valor de la empresa. Por ejemplo, Quaker State Minit-Lube Inc. Se organizó un concurso seguido de una ceremonia de premiación para los ganadores. Esto enfatiza la importancia de un servicio al cliente rápido y de calidad. La competencia consiste en que todas las acciones relacionadas con el cambio de aceite en un automóvil deben completarse en ocho minutos. La entrega de premios es de gran interés. Los competidores llegan en una lujosa limusina blanca y caminan por una alfombra roja, recibidos por los aplausos de la multitud y la música de un conjunto de jazz.

Las ceremonias fortalecen la organización y crean oportunidades de diversión y liberación emocional.

Los mitos son explicaciones de acontecimientos pasados ​​cuyo contenido cultural puede ser muy importante. Los mitos pueden ser verdaderos o inventados. Esto no es tan importante, ya que no tienen por qué ser veraces. Suenan verdaderas para aquellos que quieren creer en ellas, pero para otros pueden parecer mentiras. En el centro de un mito siempre hay algún tema, presentado en varios cuentos cortos sobre personas o eventos.

El mito da forma visual a la ideología.

Los mitos utilizan información importante. Aclaran u ocultan paradojas, enmascaran contradicciones, bloquean la búsqueda de explicaciones, reconcilian fuerzas opuestas, añaden dramatismo a los acontecimientos ordinarios y estimulan una comprensión emocional y racionalmente aceptable de la realidad.

Existen mitos asociados a productos peligrosos y nocivos (cigarrillos, alcohol, armas). Las historias sobre cuánto bien hacen a la sociedad las empresas que lo producen (apoyando el deporte, financiando investigaciones médicas, óperas, ballets, etc.) permiten a sus empleados evitar el remordimiento.

Las leyendas son en parte historias verdaderas sobre personas o grupos de personas. Las leyendas se basan en parte en hechos y en parte en una interpretación libre y emocional de esos hechos.

Las leyendas le permiten crear una imagen interna exclusiva de una empresa, definir su rostro y recrear la historia de los orígenes y el desarrollo de la empresa. Estas historias se cuentan a los nuevos empleados y ayudan a mantener vivos los valores fundamentales de la organización.

R. Ruettinger hace la siguiente división de todas las leyendas según los principales temas subyacentes.

El jefe también es una persona. Este tema se revela en leyendas en las que un miembro de la alta dirección se encuentra en una situación cotidiana junto con un trabajador común y corriente. Si el jefe supera la distancia jerárquica con su comportamiento (por ejemplo, es el primero en iniciar una conversación), entonces se le considera más persona normal. Por supuesto, el significado del discurso del jefe es importante. Si el jefe es inaccesible (por ejemplo, no responde a los saludos), los empleados todavía tienen dudas sobre sus cualidades humanas.

Un empleado ordinario se convierte en miembro de la alta dirección. Las leyendas de este tipo enumeran los criterios de los que depende la promoción. Enfatiza cuánto el avance depende del desempeño y la capacidad y cuánto de la educación formal y el patrocinio.

Despido. Ser despedido es siempre un acontecimiento dramático. Sobre esto se pueden contar las leyendas más apasionantes, centrándose en los motivos y circunstancias del despido, lo que permite reconocer el estilo de funcionamiento de la empresa.

La reacción del jefe ante los errores. Hay dos finales habituales: o el jefe perdona o no. Sin embargo, también existe una opción intermedia: el empleado es castigado por cometer un error, pero, dado que sus acciones finalmente condujeron al éxito, al mismo tiempo es recompensado.

Consecuencias del desastre. Esto se refiere a cualquier circunstancia de emergencia causada por fuerzas externas(incendio, guerra, etc.) y errores de los empleados (fracaso del plan de ventas, etc.). Como regla general, estas leyendas son muy hermosas y heroicas (por ejemplo, cómo después de la Segunda Guerra Mundial todo tuvo que ser creado de nuevo).

Leyendas como “El jefe también es un hombre” y “Un empleado común se convierte en miembro de la alta dirección” reflejan la desigualdad de estatus. En una sociedad que promueve la igualdad, la estructura jerárquica de la empresa conduce a un encuentro desagradable con la desigualdad. A través de tales leyendas se puede resolver el conflicto; el jefe también es una persona, y su estatus fue precedido por la dedicación personal.

Leyendas como “Despido” y “Reacción del jefe ante los errores” reflejan la incertidumbre individual causada por la capacidad de los miembros de la gerencia para cambiar vidas como persona individual y la organización en su conjunto. Por un lado, la sensación de seguridad es requisito previo Buen trabajo de mucha gente. Por otro lado, una organización debe conservar el derecho de violar la seguridad de un individuo si quiere sobrevivir como un todo. Un final feliz significa que la empresa tiene en cuenta la necesidad de seguridad de los empleados y trata de satisfacerla.

Leyendas como “Consecuencias de un desastre” revelan cuán preparada está una empresa para lo inesperado. Las versiones positivas refuerzan la creencia de que la empresa es tan fuerte que puede hacer frente a cualquier dificultad y encontrar una salida a la situación actual.

Las historias son importantes no sólo por los valores implícitos, sino también en sí mismas, como portadoras del efecto multiplicador.

Las historias hablan de los "héroes" de la empresa que dieron ejemplo de trabajo exitoso.

Las costumbres (tradiciones) son formas de regulación social de las actividades y relaciones de las personas, adoptadas del pasado y transmitidas por los miembros de una organización de generación en generación sin ningún cambio.

Los lemas (llamamientos, lemas, lemas) reflejan brevemente los principales objetivos de la organización.

El lema “Think” cuelga en todas las oficinas de Microsoft. Microsoft está interesado en empleados centrados en formas inteligentes de resolver problemas.

Anatoly Karachinsky, presidente del grupo de empresas IBS, cree que un gerente exitoso debe seguir el lema: “Dicho y hecho. Y así queda demostrado”.

Hoy en día, su misión suele formularse en forma de eslogan.

Idioma. Al aprender el idioma, los nuevos empleados demuestran su aprecio por la cultura y, por lo tanto, la apoyan y preservan. Las organizaciones también tienden a desarrollar términos únicos para describir equipos, oficinas, empleados, proveedores, clientes y productos, es decir, todo lo que esté directamente relacionado con el área de actividad de la organización. A los recién llegados se les presenta la jerga de la organización. La terminología o lenguaje común conecta a las personas dentro de una cultura organizacional común.

La mentalidad es una forma de pensar de los miembros de una organización, determinada por las tradiciones, valores, conciencia de los miembros de la organización, teniendo gran influencia sobre su comportamiento diario y su actitud hacia sus responsabilidades.

La cultura organizacional subjetiva sirve como base para la formación de una cultura de gestión, es decir, los estilos de gestión y la resolución de problemas por parte de los gerentes y su comportamiento en general.

La cultura organizacional objetiva generalmente se asocia con el entorno físico creado en la organización: el edificio en sí y su diseño, ubicación, equipamiento y mobiliario, colores y volumen del espacio, comodidades, cafeterías, salas de recepción, estacionamientos y los propios automóviles. Todo esto, en un grado u otro, refleja los valores a los que se adhiere esta organización.