Спор с начальником Не дай вам бог затеять спор с начальником! Это вещь поистине бесконечная и ужасно неприятная. Противостояние может длиться годами и отравлять ваше существование каждый день. Поэтому, если вы еще не успели превратить начальника в своего идеологического

Переговоры Ведение переговоров – одно из ключевых умений в жизни и бизнесе. Они определяют характер отношений между людьми. В работе менеджера переговоры присутствуют постоянно: с руководителем, подчиненными, заказчиками, подрядчиками, партнерами по бизнесу,

Есть ситуации, когда человек искренне любит свою работу, но совершенно устает от постоянных упреков своего начальника. А ужиться с ним сложно, особенно если начальник - самодур. Если постоянно придираться к каждой мелочи, любого человека это рано или поздно выведет, и тогда ему уже точно не захочется утром идти на работу. И чтобы не допустить очередной встречи с обидчиком, единственное желание - не выходить из дома, забившись в дальний угол.

И тут есть лишь два пути. Самый простой - сменить работу, более сложный - все-таки разумно подойти к вопросу и постараться наладить отношения с вышестоящим руководством.

Общая информация

По мнению примерно половины работников нашей страны, начальство - самодуры. По крайней мере, об этом говорят социологические опросы. И вопрос о том, как быть в такой ситуации, нужно ли соблюдать субординацию, волнует многих. Ведь очень часто людям нравится своя работа и зарплата, а иногда просто нет выбора, ибо других подобных должностей и условий нет в регионе. Убрать с должности начальника - мечта многих, но к сожалению, осуществить ее практически невозможно. В связи с этим необходимо искать методы, как уживаться с таким начальством, и научится терпеть его характер.

Варианты

Множество психологов сходятся на этот счет в одном: существует несколько вариантов, как ужиться с таким человеком. Первый - это выработать в себе терпение. Человек должен смиренно, не принимая близко к сердцу, выслушивать все необоснованные и часто унизительные придирки в свою сторону. Несмотря на то что этот вариант кажется очень странным и подходить он может лишь очень терпеливой личности, большинство работников в нашей стране именно так себя и ведут. И может, все было бы хорошо, ведь соблюдать субординацию - это правильно. Но с точки зрения психологии подобное развитие событий может значительно отразиться на здоровье сотрудника. Стресс будет накапливаться, а психологическое и физическое здоровье приходить в упадок.

В связи с этим психологи рекомендуют не просто терпеть, но и заботиться о своем здоровье. Важно проводить психологическую и эмоциональную разгрузку. Не стоит снимать стресс алкоголем. Но если у сотрудника нет сил терпеть и покорность явно не его конек, то лучше найти другой способ.

Если начальник постоянно орет, значит, он не уверен в себе и боится показаться смешным в глазах других. Поэтому стоит учитывать, что подобные люди очень боятся огласки своей некомпетентности. Разобраться и понять, какие именно комплексы и травмы провоцируют его защищаться от мира - значит найти оружие, которое безотказно подействует на этого человека. Есть даже шанс, что он сам уйдет с занимаемой должности. Но этот способ очень опасен, ведь любая ошибка - клевета, а она наказуема законом. Но лучше всего не прибегать к кардинальным мерам и решить, как общаться с начальником без обид и проблем для обеих сторон.

Выбор действий

Естественно, если каждую секунду к сотруднику придирается его начальство по всевозможным мелочам, самый легкий способ - начать поиск нового места трудоустройства. Этот метод идеально подойдет людям, в чьем характере нет склонности бороться за свои права, и тем, кто привык искать легкие решения проблем.

По теории вероятности, начальник-самодур останется в прошлом, а новое руководство будет значительно благосклоннее. Но если же это не так, то есть смысл выстроить грамотную стратегию действий. Первым делом нужно понять, по какому поводу он кричит чаще всего, а также определить, какие его придирки имеют почву, а какие нет. Проводя анализ, не стоит односторонне смотреть на вопрос, есть вероятность, что руководитель вполне оправданно возмущается по поводу некачественного выполнения сотрудником его прямых обязательств.

Начальник-истеричка

Чтобы наладить отношения с руководством, в первую очередь нужно понять, к какому типу личности относится его характер. По статистике, истерики случаются в 99% ситуаций у женщин. Если они находятся в состоянии перманентного напряжения, очень вероятно, что сорвут злость на подчиненных, сохранив при этом приветливость с вышестоящим руководством и незнакомцами. Если это истерия, то стоит действовать по типу бронепоезда. Не реагируйте, Все ответы должны быть контролированными, без повышения голоса и проявления взаимных эмоций. Если придирки нелепы, стоит аргументировать свое мнение.

А в ситуации, когда начальство пытается обвинить подчиненных в собственных ошибках, лучше всего наглядно показать ему, кто виновен на самом деле. Также можно заручиться поддержкой коллег или руководства свыше. В данной ситуации это не стоит воспринимать как предательство или ябедничество, ведь действия со стороны постоянно унижаемого сотрудника будут вполне оправданы.

Как найти общий язык

В отличие от истеричек, начальник-самодур агрессивен по отношению ко всем без разбора. Такие люди неоспоримо уверены в собственном превосходстве над всеми остальными. В основном это мужчины, продвинувшиеся по карьерной лестнице достаточно быстро. Их основное убеждение - вокруг одни идиоты, и общаться с ними хуже, чем пытки.

Если человеку приходится общаться с самодуром, то изначально необходимо вести себя правильно. Нужно показать, что у подчиненного достаточно гордости, и вариант, что он станет полностью отсутствует. Конечно, задача кажется сложной, но если ее выполнить, то есть большая вероятность, что в будущем уже не придется сталкиваться с придирками. Кроме того, человек должен внушить себе мысль, что он ничуть не хуже своего начальника-самодура. Также психологи рекомендуют задействовать фантазию, например, представить начальника в розовой пушистой кофте или с мусорным ведром на голове. Это позволит сознанию не воспринимать всерьез его удары по самооценке.

Если начальник производства постоянно придирается

Просто придирающееся руководство на первый взгляд выглядит более безобидно, чем истеричный тип или самодуры. Но дело в том, что постоянными замечаниями можно вывести даже самого спокойного и уравновешенного человека. Придирающееся начальство будет тщательно контролировать каждый шаг своих подчиненных, отчитывая их даже за полуминутное опоздание.

Часто такие люди контролируют также время обеда и звонят в выходной день, не имея на это веских оснований или серьезных поводов. Также есть шанс, что он будет искать недочеты в работе, которая выполнена идеально. И вместо заслуженной премии сотрудник получит выговор.

Как воспитать начальника

Не стоит раболепствовать перед придирой и истеричным начальником производства. Стоит уточнить, какие именно нюансы не устраивают руководителя, вызвать его на диалог, где он должен не только объяснить, в чем он видит недочеты, но и предложить пути решения возникшей проблемы.

А касательно звонков в выходные дни, то можно просто не поднимать трубку. Это время отдыха, и у начальства нет прав обвинять вас в том, что вы не были на связи. Стоит также серьезней отнестись к рабочему графику, не допускать опозданий или затягиваний обеденного времени. Это приведет к тому, что начальнику просто надоест искать поводы обвинить вас, и он переключится на другого сотрудника.

Вывод

Приручение начальства - дело нелегкое, но это на самом деле не выход из положения. Если начальник - самодур, что делать с этим - известно. Нужно просто наладить взаимоотношения между вами. Не стоит пресмыкаться или прогибаться под надоедливое руководство. Наоборот, для таких людей важны те сотрудники, что проявляют достоинство и могут доказать свою ценность. Если отгородиться от постоянных придирок, можно спокойно работать.

А вот глобально перевоспитывать этого человека - задача для его родных. Во время налаживания отношений очень важно дать понять человеку, что вы не только готовы, но и хотите сотрудничать с ним. Именно ваше стремление уладить конфликт позволит продолжить трудовую деятельность без проблем. Распознав психотип начальника и решив эту ситуацию, можно сделать свою жизнь лучше и избавится от обид и проблем на работе.

Поговорите с руководителем вашего босса. Если проблема действительно вышла из под контроля, то лучше всего будет обсудить все с тем, кто стоит над вашим начальником в иерархии компании. Если вы уже все перепробовали, но ничего так и не помогло, то самым мудрым решением будет сообщить о проблеме руководителям вышестоящего уровня. Поговорите с руководителем вашего босса о проблеме. Дайте четко понять, что вы готовы работать на благо компании, но, увы, работать с таким начальником вы не в силах. Будьте как можно более спокойны, держитесь с достоинством профессионала, даже если на душе у вас осень.

• Сосредоточьтесь на продуктивности, а не на вопросах эмоционального характера. Не жалуйтесь о том, что ваш босс - грубиян, сфокусируйтесь на том, что относится к работе - например, что из-за проблем с общением, которые есть у вашего начальника, срываются рабочие планы.
• Разумеется, не стоит говорить о ваше начальнике дурно в присутствии руководителя более высокого уровня. Рассказывая о сложившихся проблемах, вам следует быть как можно более тактичным. Не говорите, что вас босс “наглухо свихнулся” - скажите, что ваш босс постоянно меняет цели или не проявляет должной гибкости. Помните, вы должны держаться так, чтобы ни у кого не возникло сомнений в вашей способности работать с другими людьми.

В своей книге Брюс Тулган затрагивает ключевую проблему современных управленцев - эпидемию «недоменеджмента» - и предлагает конкретные шаги, которые помогут вам стать сильным менеджером, который: четко озвучивает свои ожидания сотрудникам, регулярно получает и анализирует обратную связь, вовремя исправляет ошибки подчиненных и ещё быстрее вознаграждает их за успехи.

Вы тратите много времени на беседы с сотрудниками? Вы обсуждаете сотни тем: «Как прошли выходные? Удался ли день рождения сына? Вы видели это телешоу?». Возможно, вы хотите разговаривать с сотрудниками об их личных делах, чтобы выстроить с ними более тесные связи. Однако этот подход мешает управленческим отношениям. Когда обсуждение начинает касаться рабочих вопросов, вы не всегда можете в полной мере воспользоваться своей властью. Если у вас есть сложное поручение, вам порой приходится давить на сотрудника. И в такой ситуации вы внезапно меняете тон и начинаете серьезно, торопливо, а порой и слишком эмоционально говорить с ним о работе. И в этот момент сотрудник вполне может сказать что-то вроде: «Эй, а я думал, мы друзья?!» И о прежнем взаимопонимании можно забыть.

Я называю это доктор Джекилл и мистер Хайд. Если вы выстраиваете отношения с сотрудниками, общаясь с ними о личном, как близкие друзья, то в ситуациях, когда разговор становится серьезным, а это происходит всегда, рано или поздно, вы должны принять на себя совершенно иную роль. Вы превращаетесь из мистера Закадычного Друга в мистера начальника-Придурка и остаетесь в этой роли, пока не исчезнет проблема и вы не получите шанс вновь вернуться к роли мистера Друга. Только вот мистер Друг уже начинает казаться фальшивкой, а мистеру начальнику придется бороться за свои права.

Говорите о работе

Если вы хотите быть для своих сотрудников мистером Другом, то можете выпить с ними пива вечером. Однако на работе вы должны быть боссом. Ваша роль в том, чтобы сохранять общую сосредоточенность на труде и помогать каждому показывать наилучшие результаты каждый день. Хорошая новость в том, что лучший способ выстроить взаимопонимание со своими сотрудниками - это действительно говорить с ними о работе. Это то общее, что у вас есть. В сущности, в работе и кроется причина того, почему у вас вообще есть какие-либо отношения. Когда вы налаживаете контакт, разговаривая о совместной деятельности, то снижаете вероятность конфликта и в то же самое время создаете отношения, которые переживут конфликт в случае его возникновения. Поэтому говорите о работе, которая уже выполнена, и о той, что предстоит сделать. Говорите о том, как избегать ошибок, находить обходные пути и удостоверяться в том, что все ресурсы доступны в достаточном объеме, говорите о целях, сроках исполнения, нормах и спецификациях говорите о работе. И все будет значительно лучше.

Как разговаривают самые эффективные менеджеры-наставники?

Многие менеджеры говорят мне: «Я не прирожденный лидер Я …» (Вы можете сами вписать недостающее, например бухгалтер, инженер, врач и так далее). Они заявляют: «Мне не очень-то нравится процесс управления. Он предполагает слишком много непростых разговоров». На самом деле эти менеджеры дают понять, что они не знают, как эффективно говорить с сотрудниками о работе.

Лишь единицы обладают особым типом харизмы, заразительной страстью и энтузиазмом, которые вдохновляют и мотивируют людей. А что все остальные? Возможно, вам не удастся развить харизму, однако вы вполне можете научиться разговаривать о работе прямо и эффективно. Вы можете научиться говорить правильные слова своим сотрудникам в правильное время и правильным образом.

Самые эффективные менеджеры используют особый метод общения. Они принимают особые позы, манеру поведения и тон. Они могут быть одновременно властными и отзывчивыми, требовательными и поддерживающими, дисциплинированными и терпеливыми. Это не стиль мистера Друга или мистера начальника, а скорее что-то среднее. Этот особый способ общения во многом похож на наставничество по повышению производительности.

«Я никогда не был особенно хорошим наставником, - порой говорят мне менеджеры, - поэтому я не знаю, на что это похоже». Что ж, я могу описать наставник говорит ровным и настойчивым голосом. Он ведет себя методично и вовлеченно. Он исполнен энтузиазма и напористости. Его поведение постоянно направлено на стимулирование концентрации и ответственности.

Попробуйте вспомнить о лучшем начальнике, учителе, вожатом или духовном наставнике, с которым вам доводилось встречаться в жизни. Попытайтесь услышать звук и тон его голоса, вспомнить о примерах его честности и открытости. Поразмышляйте о влиянии, которое он на вас оказал.

Когда я думаю о наставничестве, то сразу вспоминаю Фрэнка Гормана - величайшего из учителей, которых я знал и у которых учился. Все те годы, что мы были знакомы, Фрэнк был сконцентрирован на единственной вещи - карате. Ему повезло иметь особую харизму, страсть и энтузиазм, характеризующие сильных лидеров. Он настоящий мастер, помогающий людям обрести нужную степень концентрации и упорно работать над достижением единственной цели многими часами, даже не помышляя об отдыхе. Как ему это удается?

«Единственное, что имеет значение, это ваши большие пальцы, - мог повторять Фрэнк неделю за неделей - сожмите их, крепко надавите ими на ладони, так крепко, чтобы у вас приподнялись сухожилия предплечий». Я покрывался потом, напрягался от физического изнеможения, пытался смотреть прямо перед собой с опущенной челюстью, расправленными плечами, прижатыми локтями, прямой спиной, ногами, плотно вдавленными в пол а Фрэнк Горман то кричал, то шептал мне на ухо: «Большие пальцы, сожми большие пальцы, это единственное, что сейчас важно».

В другой день единственным, что имело значение, становилось что-то иное: мои глаза, челюсть, плечи и так далее наконец несколько лет назад я спросил: «Каким образом мои большие пальцы могут быть единственным, что важно в карате? Как можно чему-то научиться, когда единственно важная вещь постоянно меняется. Каждый раз это что-то новое!». Фрэнк улыбнулся и ответил: «Никто не может научиться карате за день или год. Все, что у нас есть, - это сегодня. Чему я могу научить тебя прямо сейчас? На чем ты можешь сконцентрироваться в этот самый момент? Что способен улучшить в это мгновение? Единственное, что имеет значение, - это то, что мы делаем здесь и сейчас».

Главное, что я узнал от Фрэнка, это то, что непреклонная сила вашего настойчивого голоса просто не оставляет человеку, для которого вы стали наставником, никакого другого выбора, кроме как сфокусироваться на том, что он делает прямо сейчас. Для тех, кто стал подопечным в такой ситуации, требования могут оказаться очень серьезными, однако отдача от усилий будет огромной. Когда вы нацеливаете людей на успех подобным образом, то единственный вариант действий для них - погрузиться в свою работу, ведь вы в отличие от большинства людей в их жизни требуете от них стать лучшими. Вы напоминаете им о необходимости сосредоточения на каждой детали. Вы помогаете им в улучшении одного навыка за другим сосредоточиваясь на развитии умения, они учатся концентрироваться. Они получают «черные пояса» во всем, чем занимаются. И, возможно, спустя многие годы после того как они перестанут работать на вас, они все равно будут продолжать слышать ваш голос: «Единственное, что имеет значение, - это то, что мы делаем прямо сейчас».

Очевидно, что некоторые люди обладают бо льшим талантом наставничества, чем другие. Однако любой человек в силах перенять манеру общения, свойственную наставнику, тренеру, учителю стоит ли вам имитировать кого-то из вашего собственного прошлого? Да Просто попробуйте. Это отличная отправная точка со временем вы изобретете свой собственный стиль.

Вы не должны бегать по офису с криками «ура».

Иногда менеджеры беспокоятся, что если они будут говорить с подчиненными как наставники, то покажутся им неискренними, а слова будут звучать неестественно. Как выразился один высший руководитель компании - производителя программных продуктов: «Я не буду бегать по офису с криками „ура“. Я не наставник».

Однако наставничество имеет мало общего с подобными криками. И вот хорошая новость: по-настоящему эффективное наставничество просто не может быть неестественным. Это всегда искренний процесс. И порой он оказывается настолько искренним, что вы даже не осознаёте, что занимаетесь именно наставничеством.

Примерно так я ответил этому менеджеру. Затем я попросил его вспомнить самые удачные примеры собственного управленческого общения за всю его карьеру. Когда он начал описывать свои успехи в менеджменте, на его лице появилась улыбка. И знаете что? Его истории были прекрасными примерами работы наставника. Он сказал:

«Я думал о каждом человеке как о личности. Кто он такой, что он думает? Я пытался сконцентрироваться на работе и ее результатах, а не на человеке. Я очень тщательно подбирал слова. Я хотел максимально точно понять, что я уже знаю, а что нет. Я задавал вопросы, однако, помимо этого, подталкивал человека к конкретным следующим шагам. Мы находились ровно в середине работы над проектом, поэтому я уделил особое время тому, чтобы рассказать, что сделано правильно, а что пошло не так. Затем мы разработали детальный план следующих действий, и я продолжал следить за их исполнением, пока все они не были пройдены».

Вот как именно должен разговаривать начальник:

• настройтесь на человека, для которого вы стали наставником;
• сконцентрируйтесь на конкретных примерах его работы;
• описывайте работу и результаты сотрудника искренне и наглядно;
• сформулируйте следующие конкретные шаги

Не ждите появления проблем, чтобы заняться наставничеством

Довольно быстро в самом начале нашей работы с менеджерами мы поняли, что некоторые начальники могут считаться настоящими мастерами наставничества, однако многим оно не особенно удается. Тем не менее нам стало понятно, что, когда дело начинает касаться управления людьми, именно разговоры в наставнической манере могут приводить к реальным действиям.

Беда в том, что большинство менеджеров начинают заниматься наставничеством лишь тогда, когда они сталкиваются с постоянными трудностями типа срыва дедлайнов и плохого качества работы или неправильным поведением, например недоброжелательным отношением к клиентам или коллегам. Только тогда, когда руководители понимают, что проблема не исчезает, они решают пригласить сотрудника в свой кабинет и заняться поучениями: «Я вижу, что с вашей производительностью не все в порядке, и нам нужно некоторое время поработать над исправлением этого».

К этому моменту у участников диалога уже могут появиться неприятные ощущения. Менеджер начинает спрашивать сотрудника: «В чем проблема?!», а тот, слушая его, думает: «Почему он не поговорил со мной об этом раньше?» Зачастую следующий шаг менеджера ограничивается словами: «Больше так не делайте». И это работает, но лишь до тех пор, пока проблема не возникнет снова не забудьте, что если трудности носят постоянный характер, то, вероятно, это вызвано тем, что сотрудник либо не знает, что нужно сделать для исправления ситуации, либо находится под властью одной или нескольких вредных привычек, заставляющих проблему возвращаться, а когда проблема возвращается, заниматься наставничеством становится слишком поздно. Правильнее всего делать это заранее, чтобы успеть настроить сотрудника на успех. К примеру, если у вас есть подчиненный, который хронически срывает дедлайны, не ждите, когда это случится в следующий раз. Займитесь наставничеством сразу же после того, как установите первый дедлайн. Помогите сотруднику установить промежуточные сроки, а затем на каждом этапе пути помогайте ему с созданием плана их соблюдения. Чаще общайтесь с сотрудником. Заранее проговорите, что и как будет происходить в момент завершения работы. Если вы будете поступать таким образом, то в 99% случаев этот человек будет сдавать свою работу в срок.

Прекратите заниматься наставлениями, когда проблемы уже появились, делайте это, когда у сотрудников все отлично или хотя бы просто хорошо. Будьте наставником на каждом этапе работы своих подчиненных и помогайте им развить хорошие привычки, чтобы лишить их шанса выработать плохие.

Добивайтесь необыкновенных результатов от обыкновенных людей

За годы карьеры мне посчастливилось работать со многими офицерами вооруженных сил США. Одна из самых потрясающих вещей в армии связана с ее способностью превращать огромное количество молодых и сравнительно неопытных людей в невероятно эффективных руководителей. Возьмем, к примеру, морскую пехоту. В этих войсках соотношение офицеров к рядовым составляет один к девяти, и морские пехотинцы вынуждены во многом зависеть от временных лидеров из собственных рядов. В любой момент один из восьми должен быть готов взять на себя ответственность и встать во главе огневой группы из трех товарищей. Армия успешно превращает обыкновенных девятнадцатилетних парней в эффективных лидеров. Как это получается?

Новобранцев очень жестко и агрессивно тренируют. Каждый день с утра до вечера в течение тринадцати недель в тренировочном лагере новичкам говорят, что именно и как делать, каждый их шаг отслеживается, оценивается и документируется. Проблемы не игнорируются, а любая даже незначительная награда должна быть заслужена упорным трудом но и после завершения первого периода обучения это агрессивное, тщательное и вдумчивое наставничество морских пехотинцев продолжается ежедневно. Когда дело касается подготовки новых лидеров, корпус морской пехоты, как и всегда, действует с невероятной методичностью. Морские пехотинцы осваивают методики наставничества. Они учатся настраиваться на волну каждого солдата, постоянно обсуждать с ним его деятельность и пошагово инструктировать его, чтобы задачи выполнялись лучше.

Новый лидер принимает на себя полную ответственность за команду. Он в точности знает, кто, где, почему, когда и как занимается тем или иным делом. Он совершенно четко высказывает свои ожидания. Он отслеживает, измеряет и документирует результаты своих подчиненных. Он решает проблемы по мере возникновения лидер команды заботится о своих пехотинцах. В результате обычный девятнадцатилетний парень зачастую оказывается лучшим менеджером, чем многие руководители с десятками лет профессионального опыта.

«Мы должны получать необыкновенные результаты от обыкновенных людей, - рассказывал мне офицер морской пехоты. - И единственный способ сделать это заключается в том, чтобы выжимать эти результаты из каждого человека каждый день путем неустанной и активной лидерской работы на каждом уровне иерархической лестницы».

Морские пехотинцы называют это неустанным и активным лидерством. Я называю это наставничеством научитесь разговаривать как босс-наставник и выжимайте необыкновенные результаты из каждого обыкновенного сотрудника.

Поведение руководителя влияет на то, какие отношения складываются между начальником и подчиненным. В одних коллективах специалисты боготворят своих лидеров, а в других испытывают страх, заходя в кабинет на очередное собрание. Одни подразделения работают как хороший часовой механизм, даже когда руководитель отсутствует на рабочем месте. В то время, как сотрудники других отделов пьют кофе и обсуждают личные новости. Разберемся, какие управленческие навыки начальников отделов и служб влияют на организацию эффективных рабочих команд, а какие активно их разваливают.

Правила общения руководителя с подчиненными

Общение с подчиненными – искусство, которому нужно учиться. Управляя самым ценным ресурсом организации – ее сотрудниками, можно либо добиться выдающихся результатов, либо не выполнить качественно простые рабочие задачи.

Самые эффективные руководители способны выстраивать общение с подчиненными так, что сотрудники с энтузиазмом и интересом относятся к своей работе и ценят достижения всего коллектива.

Основные правила общения таких руководителей строятся на нескольких базовых принципах:

• Самоуважение и уважение подчиненных.
• Целенаправленность воздействия на сотрудников.
• Оценка достижений.
• Предоставление обратной связи.
• Регулярность контроля выполнения задач.

И руководители, и подчиненные, получая опыт работы, вместе с ним приобретают массу стереотипов:

• начальство считает, что их сотрудники мало чем отличаются от всех остальных;
• работники чаще ожидают критики в свой адрес, а не похвалы.

Плохо, что руководитель может себе позволить сказать подчиненному, что он не оправдал его доверия и мало чем отличается от других. Такие фразы сильно снижают мотивацию сотрудника.

Важно внимательно изучать достигнутые результаты, и использовать конструктивную критику, направленную исключительно на неверно выполненные работы или задачи, а не на свое отношение к ошибкам вообще.

Следует помнить, что любое необоснованное обобщение приводит к ухудшению взаимопонимания между начальником и подчиненным.

Вникаем в ситуацию

Одна из ошибок руководителей – это рассмотрение рабочей ситуации как типовой, которая когда-то уже была в его опыте. Отсюда появляется большое количество стереотипных решений, распоряжений и приказов, которые раздаются подчиненным.

В результате нет ни одного руководителя, который не сказал бы ни разу за свою карьеру: «Как же я пропустил… Что ж вы мне не подсказали…». Происходит это потому, что ситуация оценивается невнимательно, без учета нюансов и влияния новых условий.

Поэтому, для того чтобы формировать эффективные , важно изучить ситуацию, прежде чем переходить к действиям или мотивировать работников на их выполнение.

Взвешиваем решения

Быстрое решение проблемы часто считается необходимым навыком . Но на самом деле высокая скорость не всегда гарантирует максимально положительный эффект. Особенно это касается решений, связанных с наказанием подчиненных за невыполнение или некачественное выполнение поставленных задач.

Если эмоции зашкаливают, то высока вероятность того, что выбранное наказание будет излишне суровым.

Поэтому прежде чем принять решение, необходимо успокоиться и проверить самого себя, насколько то, что предполагается в качестве наказания, адекватно проступку.

Даем обратную связь

Обратная связь и умение ее предоставлять – одно из самых важных умений любого руководителя. Ответственный сотрудник заинтересован получить оценку своих действий — как правильных, так и ошибочных. Понять, насколько компания довольна его работой.

Обратная связь позволяет

• проанализировать результаты работы совместно с подчиненным;
• разобраться в причинах неудач;
• похвалить за высокую эффективность работы;
• сформировать мотивацию на изменения и развитие;
• скорректировать действия работника.

Основные принципы передачи обратной связи

1. Своевременность. Оценка должна быть предоставлена в ближайшее время после события или выполнения задачи, а не спустя неделю или месяц.
2. Конкретность. Обсуждать необходимо конкретные действия, а не весь опыт работы специалиста.
3. Обратная связь – это диалог подчиненного и руководителя, а не монолог начальника. Необходимо спрашивать мнение подчиненного о произошедшем, его видении ситуации, решениях, которые он сам мог бы предложить для ее исправления.
4. Запрет на обсуждение личности подчиненного. Обсуждаться может только конкретное действие, факт, но не сам человек и его профессионализм в целом.
5. Нацеленность на получение конкретного результата, а не на сам процесс обсуждения ситуации.
6. При закрытых дверях. Общение должно быть строго индивидуальным, без присутствия третьих лиц. Если при передаче обратной связи прозвучит критика, присутствие посторонних резко снизит мотивацию подчиненного на изменение поведения.

Четкая позиция руководителя

Неумение руководителя придерживаться своей точки зрения, постоянная смена отношения к рабочим ситуациям ухудшают взаимоотношения с подчиненными.

Работники считают такого начальника непоследовательным, неуверенным в себе и своих решениях.

Если у руководителя в силу каких-то причин мнение пока не сформировалось, то лучше сначала разобраться в ситуации, и только потом озвучивать свою точку зрения сотрудникам.

Руководство коллективом – это не только постановка задач и контроль их исполнения. Не все сотрудники обладают опытом, достаточным для качественного выполнения задания. Учитывая это, нужно быть готовым помочь сотруднику советом, дать дополнительное время. В некоторых случаях — прикрепить на время более опытного сотрудника.

Ставим конкретные цели

Четкая формулировка цели – это залог получения качественного результата. Бесцельная работа рождает ощущение бесполезного труда без конца и начала, хождения на работу ради процесса, а не результата.

Для увеличения мотивации работников важно, чтобы цели помогали профессиональному развитию специалистов . Показывали, как работа сотрудников позволяет компании решить амбициозные задачи .

В случае если выполнение задания предполагает достижение нескольких целей, необходимо расставить приоритеты , показав, какие из них являются наиболее важными.

Оцениваем последствия

Принимая любое управленческое решение, руководитель обязан оценивать, как оно повлияет не только на общий производственный процесс, но и на дальнейшее взаимодействие подчиненных друг с другом. Особенно это касается поощрений и наказаний работников, разрешения ситуаций и внутренних противоречий в коллективе.

Также важно оценивать влияние поведения самого руководителя, стиля его управления на общий климат в подразделении: добавляет ли начальник энтузиазма и мотивации на работу, либо отбивает желание выполнять задачи .

Контролируем результаты

Отсутствие контроля выполнения задач порождает безответственность. Каждый работник должен знать, что порученное ему задание будет проверено. Любой результат, даже самый неэффективный, может быть расценен как удовлетворительный, если нет контроля.

Но даже если определены сроки выполнения задачи, а в итоге контроль со стороны начальника отсутствует — то сотрудники привыкают, что их работа не проверяется. В будущем отдел покажет низкие результаты работы.

Оцениваем себя трезво

В какой-то момент времени у отдельных руководителей появляется иллюзия вседозволенности, поскольку важен только результат, а люди, выполняющие задачи, величина переменная.

Лекарство в этой ситуации только одно — здоровая самокритика. Да и подчиненные быстро просигнализируют такому руководителю, что он переходит дозволенные : возникает больше претензий сотрудников к начальнику, появляются отказы подчиняться приказам, специалисты открыто заявляют, что они заслуживают уважения, а не постоянного понукания и критики в свой адрес.

Эффективные руководители всегда определяют свои горизонты развития, стремятся учиться новым технологиям управления персоналом и производственными процессами.

Следуя основным принципам деловой коммуникации, руководитель сможет добиться высоких результатов в работе подразделения, а сотрудники с удовольствием будут приходить на работу и выполнять поставленные задачи.