Ev / Boş vakit/ Beklenti motivasyon teorisini kullanarak politikaların başarısını açıklayın. Konu: “Personeli çalışmaya motive etmek için üretimle ilgili durum sorunlarını çözmek.” Kova stratejisini değiştirir

Motivasyonun beklenti teorisini kullanarak politikaların başarısını açıklayın. Konu: “Personeli çalışmaya motive etmek için üretimle ilgili durum sorunlarını çözmek.” Kova stratejisini değiştirir

Peter Romanov, üç yıl önce özelleştirilen Podmoskovny Et İşleme Tesisi'nin yöneticisi ve ana ortak sahibi olduğunda, mali durumu iyi durumdaydı. Tesis, ürünlerini yakınlardaki tüm bölge ve bölgelere sattı ve bu satışların hacmi yılda %20 arttı. İnsanlar tesisin ürünlerini kalitelerinden dolayı satın aldılar. Ancak Romanov kısa süre sonra fabrika işçilerinin işlerinin performans düzeyine yeterince dikkat etmediklerini fark etti. Büyük hatalar yaptılar: örneğin farklı ürün örnekleri için ambalaj ve çıkartmaları karıştırdılar; orijinal ürünlere yanlış katkı maddeleri ekledi; sosis ve sosislerin bileşimi zayıf bir şekilde karıştırılmıştı. İşçilerin, bitmiş ürünleri işyeri temizlik ürünleriyle istemeden bozduğu durumlar olmuştur. Genel olarak insanlar sekiz saat boyunca yalnızca kendilerine söyleneni yaptılar ve sonra evlerine gittiler.

Fabrika çalışanlarının motivasyonunu ve bağlılığını artırmak için Romanov ve diğer fabrika yöneticileri, yönetim kurulundaki karar alma süreçlerine çalışanların katılımını sağlayan bir sistem uygulamaya karar verdi. Başlangıç olarak, çalışanlarına ürünlerin kalitesini kontrol etme görevi verdiler. Sonuç olarak, ürünlerin “lezzetini” belirleyen üst yönetim değil, bunu kendi tesislerinde yapan işçilerdi. Bu durum kısa süre sonra ikincisini daha kaliteli ürünler üretmeye yöneltti. İşçiler, ürünlerinin şirkete ne kadara mal olduğunu ve alıcıların farklı et ve sosis ürünleri türleri hakkında ne düşündüğünü merak etmeye başladı.

Ekiplerden biri, çabuk bozulan ürünler için özel plastik vakumlu ambalajların kendi tesislerine sunulmasına yönelik bir teknoloji bile geliştirdi. Bunu yapmak için ekip üyelerinin gerekli bilgileri toplaması, sorunu tanımlaması, et işleme tesisindeki tedarikçiler ve diğer çalışanlarla çalışma ilişkileri kurması ve paketlemenin nasıl iyileştirilebileceğini öğrenmek için süpermarketler ve et büfelerinde anketler yapması gerekiyordu. Ekip, kalitenin belirlenmesi ve ardından üretim sürecindeki iyileştirmelerin sorumluluğunu üstlendi. Sonuç olarak tüm bunlar, çalışanlar arasında iş performansı düşük olan ve ilgisizliği işin iyileştirilmesini engelleyen kişiler hakkında şikayetlerin ortaya çıkmasına neden oldu. Daha sonra şikayetler yönetim personeline de yayılmaya başladı ve bunlara yeniden eğitim veya işten çıkarılma talepleri de eşlik etti. İşten çıkarılmak yerine, ilgili tüm tarafların katılımıyla doğrudan işletmede yeniden eğitim almalarına karar verildi.

Romanov, diğer üst düzey fabrika yöneticileri ve işçi temsilcileri, "et işleme tesisinin sonuçlarına ortak katılım" adı verilen yeni bir ödeme sistemi geliştirdi. Bu sisteme göre, “vergi öncesi” kârın sabit bir yüzdesi her altı ayda bir işletmenin tüm çalışanları arasında paylaştırılıyordu. Paylaşılan kârlara bireysel katılım, bu süreçteki katılımcıların her birinin yaptığı iş düzeyinin değerlendirilmesinin sonuçlarına dayanıyordu. Değerlendirme sisteminin kendisi, kendi bölümlerini temsil eden bir grup et işleme tesisi çalışanı tarafından geliştirilmiş ve uygulanmıştır. Böylece işletmenin çalışanları şu şekilde değerlendirildi: grup çalışmasına katkılarına göre; grup üyeleriyle nasıl iletişim kurduklarına göre; grup çalışmasına yönelik tutumlarında; İşe devam disiplini ve güvenlik düzenlemelerine uyum konusunda.

Ayrıca grup veya ekipler, kendi işçilerinin seçimi, eğitimi ve değerlendirilmesinden ve gerekiyorsa iş arkadaşlarının işten çıkarılmasından sorumluydu. Ayrıca çalışma programları, gerekli bütçeler, kalite ölçümleri ve ekipman yükseltmeleri hakkında da kararlar aldılar. Böyle bir kuruluşta ekip liderinin işi olan çoğu şey artık her grup üyesinin işinin bir parçası haline geldi.

Peter Romanov, işinin başarısının aşağıdakilerle belirlendiğine inanıyordu:

İnsanlar anlamlı olmak ister. Eğer bu uygulanmıyorsa nedeni liderliktedir.

İnsanlar beklentilerini karşılayan düzeyde performans gösterirler. İnsanlara onlardan ne beklediğinizi söylemek onların performans düzeylerini etkileyebilir ve dolayısıyla onları motive edebilir.

Çalışanların beklentilerini kendileri için belirledikleri hedefler ve ödül sistemi belirlemektedir.

İşletmenin yönetiminin ve yöneticilerinin herhangi bir eylemi, çalışanlar arasında beklentilerin oluşmasını önemli ölçüde etkiler.

Her çalışan, işinin bir parçası olarak birçok yeni ve çeşitli görevi yerine getirmeyi öğrenebilir.

Girişimin sonuçları benim kim olduğumu ve işimin neyi temsil ettiğini gösteriyor. Benim işim, herkesin en yüksek düzeyde performansının hem kendi bireysel çıkarlarına hem de bir bütün olarak işletmenin çıkarlarına hizmet edeceği koşulları yaratmaktır.

Sorular

Romanov'un motivasyon politikası Maslow'un hiyerarşisinin ihtiyaçlarını nasıl ve ne ölçüde karşılıyor?

Motivasyonun beklenti teorisini kullanarak politikaların başarısını açıklayın.

Moskova yakınlarındaki bir et işleme tesisinde çalışmak ister misiniz? Cevabınızı gerekçelendirin.

Romanov motivasyon programında "sağlık" faktörlerine mi yoksa Herzberg'in motivasyon faktörlerine mi odaklandı?

Et işleme tesisindeki mevcut ücretlendirme sistemini açıklayın.

Maddi olmayan üretim sektörleri de dahil olmak üzere diğer sektörlerdeki işletmelerde böyle bir motivasyon programının başarısı mümkün müdür?

- 29.14Kb

Timoşenko Ksenia MBA-112(A)

“ET İŞLEME TESİSİ ÇALIŞANLARININ MOTİVASYONU” ÖRNEK EĞİTİM ÇALIŞMASI

Romanov'un motivasyon politikası Maslow'un hiyerarşisinin ihtiyaçlarını nasıl ve ne ölçüde karşılıyor?

Bilindiği üzere Maslow'un ihtiyaçlar hiyerarşisi, bireyin tüm ihtiyaçlarının bir “piramit” içerisine şu şekilde yerleştirilebildiği bir motivasyon teorisidir: “piramidin” tabanında en önemli insan ihtiyaçları yer alır, Bir kişinin biyolojik varlığının imkansız olduğu “piramidin” daha yüksek seviyelerinde, kişiyi sosyal bir varlık ve birey olarak karakterize eden ihtiyaçlar vardır. Daha düşük bir ihtiyacı en azından kısmen tatmin etmeden daha yüksek bir ihtiyacı tatmin etmek imkansızdır. İhtiyaçlar karşılandıkça, arzular - insani ihtiyaçlar - bir seviyeye, bir adıma, daha yükseğe kayar.

Maslow, insanların kişisel hedefler bulmaya motive olduklarına ve bunun hayatlarını anlamlı ve anlamlı kıldığına inanıyordu. İnsanı nadiren tam ve eksiksiz bir tatmin durumuna ulaşan "arzulayan bir varlık" olarak tanımladı. İsteklerin ve ihtiyaçların tamamen yokluğu, var olduğu zaman (ve eğer varsa), en iyi ihtimalle kısa ömürlüdür. Bir ihtiyaç karşılandığında diğeri yüzeye çıkar ve kişinin dikkatini ve çabasını yönlendirir. Bir kişi onu tatmin ettiğinde, bir başkası gürültülü bir şekilde tatmin talep ediyor. İnsan hayatı, insanların neredeyse her zaman bir şeyler istemesiyle karakterize edilir.

Romanov'un motivasyon politikası, ikincil insan ihtiyaçlarını, yani "saygı ihtiyacı" ve "kendini ifade etme ihtiyacını" karşılamayı amaçlıyor. Çalışanların grup halinde çalışmaya başlaması, ortak kararların alınmasında rol alması, personelin seçiminden, eğitiminden ve en önemlisi DEĞERLENDİRMESİNDEN sorumlu olması ve buna bağlı olarak öz değer duygusunun ortaya çıkmasıyla saygı ihtiyacı açıkça ortaya çıkmıştır. Her çalışanın kurumun yönetiminde yer alması, yeni teknolojiler geliştirmesi ve uygulamasıyla kendini ifade etme ihtiyacının izini sürebiliyoruz. Ayrıca, benimsenen yeni performansa dayalı ödeme sistemi, her çalışanın yeteneklerinin ortaya çıkmasına yardımcı oluyor.

Romanov motivasyon programında Herzberg'in "sağlık" faktörlerine mi odaklandı?

Herzberg'in araştırması sonucunda iş motivasyonunu farklı şekilde etkileyen iki grup faktör tespit edildi.

Hijyen veya "sağlık" faktörleri işin yapıldığı ortamla ilgilidir. Bunlar arasında ücretler, işyerindeki güvenlik ve koşullar (gürültü, aydınlatma, konfor vb.), statü, kurallar, rutin, çalışma saatleri, yönetim tarafından yapılan kontrol kalitesi, meslektaşlar ve astlarla ilişkiler yer alır. Tek başına çalışanlarda tatmin yaratmazlar ancak bozulması veya yokluğu iş tatminsizliğine ve motivasyon kaybına neden olur.

Motivasyon faktörleri işin doğası ve niteliği ile ilgilidir. Doğrudan iş tatminine, yüksek düzeyde motivasyona ve iş başarısına neden olurlar ve etkili çalışma için uyarıcıdırlar. Motivasyon faktörleri arasında hedeflere ulaşma, başarı ve tanınma olasılığı, işin ilginç içeriği, yüksek derecede bağımsızlık ve sorumluluk, mesleki gelişim ve kişisel kendini gerçekleştirme olasılığı yer alır.

Romanov, motivasyon programında hem “sağlık” faktörlerine hem de Herzberg'in motivasyon faktörlerine odaklandı.

Hijyen faktörleri arasında işçiler arasında, iş performansı düşük olan ve ilgisizliği iş gelişimini engelleyen kişilerle ilgili şikayetlerin ortaya çıkmaya başlaması da yer alıyor. Daha sonra şikayetler yönetim personeline de yayılmaya başladı ve bunlara yeniden eğitim veya işten çıkarılma talepleri de eşlik etti. İşten atılmak yerine, ilgili tüm tarafların katılımıyla (kişilerarası ilişkiler) doğrudan işletmede yeniden eğitime tabi tutulmalarına karar verildi.

İşletme çalışanlarının grup çalışmasına katkıları, grup üyeleriyle nasıl iletişim kurdukları, grup çalışmasına yönelik tutumları, işe katılım disiplini ve güvenlik düzenlemelerine (kontrolün niteliği, çalışma koşulları) uygunluğu değerlendirildi. ). İşçiler ürünlerin kalitesini kendileri kontrol ettiler (kontrol).

Motivasyon faktörleri şunları içerir:

Ekiplerden biri, çabuk bozulan ürünler için özel plastik vakumlu ambalajların kendi tesisine sunulmasına yönelik bir teknoloji geliştirdi. Bunu yapmak için ekip üyelerinin gerekli bilgileri toplaması, bir sorun formüle etmesi, tedarikçilerle ve diğer et işleme tesisi çalışanlarıyla çalışma bağlantıları kurması ve paketlemenin nasıl iyileştirilebileceğini öğrenmek için süpermarketler ve et büfelerinde anketler yapması gerekiyordu. Ekip, kalitenin belirlenmesi ve ardından üretim sürecindeki iyileştirmelerin sorumluluğunu üstlendi (motivasyon teorisine göre burada sorumluluğu, tanınmayı ve fırsatların büyümesini vurgulayabiliriz).

Ayrıca grup veya ekipler, kendi işçilerinin seçimi, eğitimi ve değerlendirilmesinden ve gerekiyorsa iş arkadaşlarının işten çıkarılmasından sorumluydu. Ayrıca çalışma programları, gerekli bütçeler, kalite ölçümleri ve ekipman yükseltmeleri hakkında da kararlar aldılar. Böyle bir girişimde grup liderinin işi olan şeylerin çoğu artık her grup üyesinin işinin bir parçası haline geldi (motivasyon teorisine göre - başarı, sorumluluk, tanınma ve terfi duygusu).

Motivasyonun beklenti teorisini kullanarak politikaların başarısını açıklayın.

V. Vroom'un motivasyonel beklenti teorisi, bir kuruluşun çalışanlarının çalışmaya (veya başka herhangi bir faaliyete) motive olma derecesi, karşı karşıya oldukları görevleri yerine getirme yeteneklerine ve hedeflerine ulaşma gerçekliğine ilişkin fikirlerine bağlıdır. Motivasyon beklentisi teorisine göre motivasyon etkisi, insanların kendi ihtiyaçları tarafından değil, bireyin bir hedefe ulaşmanın ve arzu edilen ödülü almanın gerçekliğini değerlendirdiği düşünce süreci tarafından uygulanır. Motivasyonun derecesi aynı zamanda birey için elde edilen sonuçların değerinden veya çekiciliğinden de etkilenir. İyi bir çalışma ve kayda değer bir çaba ile elde edilebilecek sonuçlar kişiyi ilgilendirmiyorsa motivasyonu düşük düzeydedir. Tam tersine birey için değerli olan sonuçlar güçlü bir motivasyon yaratır.

Buradaki en büyük sonuç, çalışanların çabalarının hedefe ulaşacağından ve özellikle değerli bir ödül (büyük gelir) alma fırsatı sağlayacağından emin olmaları durumunda elde edilir. Aynı zamanda başarı olasılığı veya ödülün değeri düşük değerlendirilirse çalışma motivasyonu zayıflar. Bu teoriyi pratikte uygularken, bu, çalışmaya başlamadan önce bile, çalışana elde ettiği sonuçlar ile ödül arasında sıkı bir ilişki kurmanın ve açıklamanın yanı sıra yüksek ancak gerçekçi bir beklenti düzeyi oluşturmanın gerekli olduğu anlamına gelir. sonuçlar.

Motivasyonel beklenti teorisini kullanma politikasının başarısı, çalışanların sadece işe gitmeleri değil, aynı zamanda bundan manevi ve maddi haz almaları gerçeğinde yatmaktadır. Sorun, işçilerin üretim sürecinde kendilerini önemli hissetmeleri ve sonucu etkileyebilmeleri gerçeğinde yatmaktadır. Yeni hedefler belirlerler ve onlara ulaşmak için çabalarlar. Maddi açıdan işçi, işinin karşılığını ve mesleki tanınmayı beklemektedir. Ancak en önemlisi, eğer bir çalışan iş sürecinden manevi zevk almıyorsa, hatta belki biraz tiksinti duyuyorsa, o zaman kendisine ne kadar yüksek maaş ödenirse ödensin asla iyi sonuçlar vermeyecektir. Bu nedenle iş sürecindeki maddi ve manevi zevk göstergelerinin önemini dengelemek önemlidir.

Et işleme tesisindeki mevcut ücretlendirme sistemini açıklayın.

Romanov tarafından önerilen ücretlendirme sistemi çerçevesinde, “vergi öncesi” kârın sabit bir yüzdesi her altı ayda bir işletmenin tüm çalışanları arasında paylaştırılıyor, bölünmüş kâra bireysel katılım, seviye değerlendirme sonuçlarına dayanıyordu. Bu süreçteki katılımcıların her birinin yaptığı iş. Değerlendirme sisteminin kendisi, kendi bölümlerini temsil eden bir grup et işleme tesisi çalışanı tarafından geliştirilmiş ve uygulanmıştır. Böylece şirket çalışanları şöyle değerlendirildi:

grup çalışmasına katkılarıyla;
grup üyeleriyle nasıl iletişim kurduklarına göre;
grup çalışmasına yönelik tutumlarında;
İşe devam disiplini ve güvenlik düzenlemelerine uyum konusunda.

İşgücü ikramiyeleri, kuruluşun bir bütün olarak veya belirli bir bölümü tarafından belirli sonuçlara ulaşılması ve ayrıca çalışanın nihai sonuçlara bireysel katkısının dikkate alınması durumunda, çalışana ödenen ek bir ücret şeklidir.

Yönetici, bir veya başka bir çalışana ikramiye ödeyerek onun profesyonelliğini değerlendirir, onu daha kaliteli işler yapmaya teşvik eder ve aynı zamanda meslektaşlarını daha yüksek sonuçlar elde etmeye teşvik eder.

Maddi olmayan üretim sektörleri de dahil olmak üzere diğer sektörlerdeki işletmelerde böyle bir motivasyon programının başarısı mümkün müdür?

Böyle bir motivasyon programının doğru kullanılmasının, maddi olmayan üretim sektörü de dahil olmak üzere her sektörde (örneğin ticaret, konut ve toplumsal hizmetler, danışmanlık hizmetleri, sağlık sistemleri, spor, kültür vb.) olumlu sonuçlar vereceğini düşünüyorum. ).

Motivasyon sadece çalışma arzusuyla değil, verimli çalışmayla da belirlenir ve herhangi bir işveren için kalite kriteri her şeyden önce olmalıdır. Ve ancak uygun ve adil bir ücretlendirme sistemi kullanarak, çalışanlara rahat çalışma koşulları ve gelişmiş bir motivasyon sistemi sağlayarak yüksek sonuçlar ve bunun sonucunda yüksek gelir elde edebilir, kendinize bir İSİM yaratabilir ve rakiplerinizin saygısını kazanabilirsiniz.

Moskova yakınlarındaki bir et işleme tesisinde çalışmak ister misiniz?

Cevabınızı gerekçelendirin.

Ben olumlu bir cevaba daha yatkınım.

Birincisi, kariyer gelişimi ihtimalinin önemli ve mümkün olması nedeniyle. Üstelik bu vakada anlatılan durumda, gerçekten çalışmak isteyenler için beklenti kesinlikle gerçektir. Vurgu, "İnsanların mükemmel olmak istediği" gerçeğiydi ve bu, yeni zirvelere ulaşma arzusunu körüklüyor.

İkincisi, üretimde sadece monoton işler yapmakla kalmaz, aynı zamanda profesyonel olarak da gelişebilirsiniz (yeni üretim teknolojilerinde ustalaşın, tarifler, pazarı inceleyin, kaliteden sorumlu olun). Dahası, ahlaki olarak gelişin (birçok şeyin size bağlı olduğunu anlayın, üretim zincirinde gerekli bir bağlantı gibi hissedin). Romanov, işinin başarısının ardındaki faktörlerden birinin, "her çalışanın işinin bir parçası olarak birçok farklı yeni görevi yerine getirmeyi öğrenebilmesi" olduğunu belirtti. Bir kişi birden fazla görevi yerine getirdiğini hissettiğinde, buna göre işgücü piyasasındaki değerine güvenir.

Üçüncüsü, yüksek takım ruhu aynı zamanda mükemmel bir çalışma motivasyonudur. Çünkü çalışan yalnızca kendisinden değil, birlikte çalışanlardan da sorumlu hissetmeye başlar çünkü ancak birlikte çok yüksek sonuçlar elde edilebilir. Romanov, "çalışanların beklentilerinin kendileri için belirledikleri hedefler ve ödül sistemi tarafından belirlendiğini" belirtti. Sağlıklı rekabet güç verir ve ekip çalışmasını yeni bir düzeye taşır.

Kısa Açıklama

FAALİYET MOTİVASYONU

1. Romanov'un motivasyon politikası Maslow'un hiyerarşisindeki ihtiyaçları nasıl ve ne ölçüde karşılıyor?

Cevap: Romanov'un motivasyon politikası, Maslow'un piramidine göre personelinin ihtiyaçlarını en iyi şekilde ve yüksek derecede karşılar:

2. Beklenti motivasyon teorisini kullanarak politikaların başarısını açıklayabilecektir.
Cevap: Romanov, işletmede "mysokombinat çalışmalarının sonuçlarına ortak katılım" adı verilen yeni bir ücret sistemi başlattı. Çalışan, iyi yapılmış bir iş için kendisini neyin beklediğini bilir ve bunun için çabalar.

V. Vroom'un motivasyonel beklenti teorisi

- kuruluş çalışanlarının çalışmaya (veya başka herhangi bir faaliyete) motivasyon derecesi, karşı karşıya oldukları görevleri yerine getirme yeteneklerine ve hedefe ulaşma gerçekliğine ilişkin fikirlerine bağlıdır.
Gelişimine büyük katkı sağlayan V. Vroom'un motivasyonel beklenti teorisi, motivasyon sürecinin en bilinen teorilerinden biridir.
Motivasyon beklentisi teorisine göre motivasyon etkisi, insanların kendi ihtiyaçları tarafından değil, bireyin bir hedefe ulaşmanın ve arzu edilen ödülü almanın gerçekliğini değerlendirdiği düşünce süreci tarafından uygulanır.
Beklenti teorisi, bireyin gösterdiği çabaların, amacına ulaşmanın gerçekliğine ve bu hedefe ulaşmanın arzu edilirliğine ilişkin farkındalığına bağlı olduğunu ileri sürer.
Klasik bir örnek: Bir üniversite öğrencisi sınava girmeye hazırlanıyor. Diyelim ki bu son sınav, öncekilerin hepsi “mükemmel” notla geçti ve öğrenci bu sınavı “mükemmel” notla geçerse bir sonraki dönemin tamamı için artırılmış burs alacağını biliyor. Öğrenci motivasyonu şunlardan etkilenir:

Eğer bir öğrenci sınavdan “A” alabileceğinden ya da mükemmel bir notun kendisine daha fazla burs kazandıracağından emin değilse, yaklaşan sınava özenle çalışmaya motive olmayacaktır.

Dolayısıyla motivasyonel beklenti teorisi, faaliyetlerinin etkinliğini etkileyen iki tür bireysel beklentiyi dikkate alır:

Motivasyonun derecesi aynı zamanda birey için elde edilen sonuçların değerinden veya çekiciliğinden de etkilenir. İyi bir çalışma ve kayda değer bir çaba ile elde edilebilecek sonuçlar kişiyi ilgilendirmiyorsa motivasyonu düşük düzeydedir. Tam tersine birey için değerli olan sonuçlar güçlü bir motivasyon yaratır.

3. Moskova yakınlarındaki bir et işleme tesisinde çalışmak ister misiniz?
Cevap: Evet.
Bu işletmenin insana yakışır çalışma koşulları yarattığına inanıyorum:
1. Esnek ücretlendirme sistemi (sadece maaş değil, aynı zamanda belirli bir yüzde)
2. Kariyer gelişimi fırsatı.
3. Olumlu psikolojik iklim.
4. İşçilerin eğitimi ve yeniden eğitilmesi imkanı.
5. Bu işletmede demokratik liderlik tarzı.

4. Romanov motivasyon programında “sağlık” faktörlerine mi yoksa Getzberg'in motivasyon faktörlerine mi odaklandı?
Cevap: Evet, konsantre oldu çünkü. Örneğin çalışanların çalışma programlarına karar vermesinden, ekipmanların yenileriyle değiştirilmesinden ve iş tatmininin yüksek olmasından bahsediyorduk.

Frederick Herzberg'in motivasyon teorisi

1950'lerin ikinci yarısında Frederick Herzberg. ihtiyaca dayalı bir motivasyon modeli geliştirdi. Bu modelde iki geniş kategori belirledi ve bunları "hijyen faktörleri" ve "motivasyon unsurları" olarak adlandırdı.
Herzberg'in hijyen faktörleri:

Herzberg'e göre motive edici faktörler:

Hijyen faktörleri işin yapıldığı ortamla, motivasyon ise işin doğası ve özüyle ilgilidir.

Herzberg'e göre hijyen faktörlerinin yokluğunda veya yetersiz olması durumunda kişi kendi yaptığı işten memnuniyetsiz hale gelir. Ancak yeterliyseler, o zaman kendi başlarına iş tatminine neden olmazlar ve kişiyi herhangi bir şey yapmaya motive edemezler. Herzberg, iş tatmini ile tatminsizlik arasındaki ilişkiyi şu şekilde açıklamıştır: “Araştırmamızın sonuçları ve tamamen farklı yöntemler kullanan diğer uzmanlarla yaptığım görüşmelerde elde ettiğim sonuçlar, iş tatminine neden olan ve iş tatminini sağlayan faktörlerin yeterli motivasyon şunlardı: iş tatminsizliğine neden olanlardan önemli ölçüde farklı diğer faktörler. İş tatmini veya tatminsizliğinin nedenlerini analiz ederken iki farklı faktör grubunu dikkate almamız gerektiğinden, bu iki duygu birbirine doğrudan karşıt değildir. iş tatmini duygusu, tatminsizlik değil, onun yokluğudur. Tatminsizlik hissinin tersi, iş tatmini değil, yokluğudur."
Bu faktörler A. Maslow'un fizyolojik ihtiyaçlarına ve güvenlik ihtiyaçlarına karşılık gelir, yani onun motivasyonları Maslow'un daha yüksek seviyelerinin ihtiyaçlarıyla karşılaştırılabilir. Ancak Maslow hijyen faktörlerini belirli bir davranış stratejisine neden olan bir şey olarak gördü.
Eğer yönetici bu ihtiyaçlardan birini karşılama fırsatını sağlarsa, çalışan buna karşılık olarak daha iyi performans gösterecektir.
Herzberg ise tam tersine, çalışanın hijyen faktörlerine ancak bunların uygulanmasını yetersiz veya adaletsiz bulduğunda dikkat etmeye başladığına inanıyordu.
Herzberg'in teorilerine göre hijyen faktörleri çalışanları motive etmez, yalnızca iş tatminsizliği duygularının olasılığını azaltır. Motivasyonun sağlanabilmesi için yöneticinin motive edici faktörlerin varlığını sağlaması gerekmektedir.
Bu teoriyi etkili bir şekilde kullanmak için hijyen ve özellikle motive edici faktörlerin bir listesini hazırlamak ve aynı zamanda çalışana neyi tercih ettiğini belirleme ve belirtme ve arzusunu dikkate alma fırsatı vermek gerekir.

5. Et işleme tesisindeki mevcut ücretlendirme sistemini açıklayın.

Cevap: maddi ücret, her 6 ayda bir işletmenin tüm çalışanları arasında bölünen sabit bir "vergi öncesi" kâr yüzdesinin ödenmesine ve + bölünmüş kâra bireysel katılıma dayanmaktadır.
Maddi olmayan ödül, çalışanların kendini gerçekleştirmesi için bir fırsattır.

Cevap: Evet mümkündür.

ÇATIŞMA YÖNETİMİ

Cevap: 1. Bu organizasyon içinde yöneticiler ve yönetilenler arasındaki çatışma (Irina, şirketin yöneticisi Alexey Petrovich'e döndü, ona bu konuya müdahale etmemesini açıkça belirtti)
2. sıradan çalışanlar arasındaki çatışma (Boris ve Mikhail, Irina'yı "ekip" üyesi olmaya ve bu sorunu ortadan kaldırmaya çağırdı)

Kişilerarası çatışma. Bu tür çatışma belki de en yaygın olanıdır. Çoğu zaman bu, bir yöneticinin sınırlı kaynaklar, iş gücü, mali durum vb. için verdiği mücadeledir. Herkes, eğer kaynaklar sınırlıysa, üstlerini bu kaynakları başka bir lidere değil kendisine tahsis etmeye ikna etmesi gerektiğine inanıyor. Kişilerarası çatışma aynı zamanda kişilik çatışması olarak da kendini gösterebilir; farklı karakterlere ve uyumsuz mizaçlara sahip insanlar birbirleriyle anlaşamazlar.
Kişilerarası çatışmalar, bireyler arasında sosyal ve psikolojik etkileşim sürecinde ortaya çıkan çatışmalardır. Bu tür çatışmaların nedenleri hem sosyo-psikolojik hem de kişisel, hatta psikolojiktir. Birincisi şunları içerir: kişilerarası iletişim sürecinde bilginin kaybı ve çarpıtılması, iki kişi arasındaki dengesiz rol etkileşimi, birbirlerinin faaliyetlerini ve kişiliğini değerlendirme yollarındaki farklılıklar, vb., gergin kişilerarası ilişkiler, güç arzusu, psikolojik uyumsuzluk.

Aşağıdaki kişilerarası çatışma türleri ayırt edilir.
1. İş faaliyetinin önemli hedeflerine ulaşmada ihtiyaçların engellenmesine karşı agresif bir tepki olarak çatışmalar. Örneğin, çalışan açısından yanlış olan bir üretim sorununun çözümü, kıt kaynaklar için yöneticiler arasındaki mücadele, yöneticinin adil olmayan ücretlendirmesi vb. Bütün bu çatışmalar yalnızca çalışma ilişkileri alanını ilgilendiriyor.
2. Üretim faaliyetleriyle doğrudan ilgili kişisel ihtiyaçların bloke edilmesine karşı agresif bir tepki olarak çatışmalar. Bu tür çatışmalar aşağıdaki nedenlerden kaynaklanan çatışmaları içerir:<несправедливого>ödev dağıtımı; Bir boş pozisyon vb. olması durumunda belirli bir pozisyon için başvuran çalışanlar arasında.
3. Grup veya organizasyonel kültürel normlara uygunluğun izlenmesine ilişkin çatışmalar, bir çalışanın grubun pozisyonundan farklı bir pozisyon alması durumunda ortaya çıkar; grup normatif kalıplarından farklı olan normatif kalıpları takip eder; kuruluştaki statüsü vb. ile ilgili düzenleyici gerekliliklere uymuyor.
4. Kuruluştaki üretim süreciyle doğrudan ilgili olmayan, kuruluşun bireysel üyelerinin değerlerinin, tutumlarının ve yönelimlerinin uyumsuzluğuyla ilişkili kişisel çatışmalar.

2. Durumda anlatılan çatışmanın yapıcı bir yanı var mı?
Cevap: Evet var, hem patronun hem de meslektaşlarının Irina'ya durumu şirket lehine görmezden gelerek çözmesini önerdiği ifade ediliyor.
Kişilerarası çatışmaların yapıcı yanı, taraflar arasındaki ilişkilerin netleşmesine ve çatışmanın taraflarının hem davranışlarını hem de kişisel niteliklerini iyileştirmenin yollarını bulmasına yol açabilmesidir.

Kişilerarası çatışmaların yapıcı sonuçları kendini gösterebilir, örneğin:
sorunun çözümüne dahil olan insanlardan oluşan bir topluluk oluşturmak; - İşbirliği kapsamının diğer alanlara genişletilmesi;
Mesele şu ki, daha ziyade bir öz farkındalık süreci var, kişinin kendi çıkarlarını ve partnerinin çıkarlarını netleştirmesi.

Cevap: Evet

Bir organizasyonda 5 düzeyde çatışma vardır: birey içinde, bireyler arasında, grup içinde, gruplar arasında ve organizasyon içinde.
Kişilerarası çatışma bir kişi içinde meydana gelir ve çoğunlukla kişinin birbirini dışlayan hedeflere ulaşmak istemesiyle ilişkilendirilir. Veya bazı durumlarda inanç sisteminin savunulamaz olduğu ortaya çıkıyor. Kişilerarası çatışmaların yapıcı çözümü gerçek bir yaratıcılık eylemidir ve çatışmanın kendisi kişisel gelişimin itici gücüdür. Çok büyük, çözülemeyen kişisel çatışmalar nevrozlara yol açar. Kişi herhangi bir çatışmayı çözemediğinde, hiçbir şey onu endişelendirmez, gelişimi durur.
Evde kişilerarası çatışmalar hakkında okumanız gerekecek, ancak burada bunun hakkında zaten yeterince konuştuk. Kişilerarası bir çatışma iki veya daha fazla kişiyi içerir.
Grup içi çatışma kişilerarası çatışmaların toplamı değildir. Kural olarak, grubun farklı bölümlerinin ve hatta tüm katılımcılarının çıkarları çatıştığında grup içi çatışmalardan bahsederiz. Böyle bir grup içi çatışma ne zaman ortaya çıkabilir? Örneğin yönetimde bir değişiklik olduğunda. Veya gayri resmi bir lider ortaya çıktığında. Veya küçük gruplar ortaya çıktığında - sözde grupçuluk. Böyle bir çatışma, mesleki ve üretim anlaşmazlıklarına (yeni bir ürünün geliştirilmesinde olduğu gibi), sosyal tabakalaşmaya (yöneticiler ve personel), işe karşı duygusal tutuma (“tembel insanlar” ve “çalışkan çalışanlar”) dayanabilir.
Örgüt içi çatışmayı grup içi çatışmadan ayırmak çok zordur. Çatışma örgütün karakteristik bir özelliği haline geldiğinde bunun hakkında konuşabiliriz. Bu durumda, hatalar büyük olasılıkla örgütün yapısında, güç ve otorite dağıtım sisteminde yatmaktadır. Güç yapıları ve yönetim özellikleri az ya da çok çatışma içerebilir ve az ya da çok içsel olarak çelişkili olabilir. Yöneticinin görevi, sistemi özünde en az çelişkili ve çelişkili hale getirmektir (örneğin, bir astın iki patrona sahip olmasına izin vermemek).
Çatışma düzeyleri.
Bir organizasyondaki çatışmanın çeşitli düzeylerinden bahsedebiliriz. Seviyeler çatışmanın kimler arasında gerçekleştiğini gösterir. Farklı yönetim seviyeleri arasındaki çatışmalara dikey denir. Örneğin, yönetim kurulu (veya sahipleri) üst düzey yöneticilerle çatışabilir. Üst düzey yöneticiler bölüm yöneticileriyle çatışıyor.
Bir organizasyonun eşit statüdeki bölümleri arasındaki çatışmalara, örneğin işlevsel bölünmelere yatay denir. Bu kategori aynı seviyedeki çalışanlar arasındaki çatışmaları da içerir. Doğrusal-fonksiyonel çatışmalar, bölüm yöneticileri ve uzmanlar arasındaki çatışmalardır.

vesaire.................

Fabrika çalışanlarının motivasyonunu ve bağlılığını artırmak için Romanov ve diğer fabrika yöneticileri, yönetimde karar alma sürecine çalışanların katılımını sağlayan bir sistem uygulamaya karar verdi. Başlangıç olarak, çalışanlarına ürünlerin kalitesini kontrol etme görevi verdiler. Sonuç olarak, ürünlerin “lezzetini” belirleyen üst yönetim değil, bunu kendi tesislerinde yapan işçilerdi. Bu durum kısa süre sonra ikincisini daha kaliteli ürünler üretmeye yöneltti. İşçiler, ürünlerinin şirkete ne kadara mal olduğunu ve alıcıların farklı et ve sosis ürünleri türleri hakkında ne düşündüğünü merak etmeye başladı.

Peter Romanov, işinin başarısının aşağıdakilerle belirlendiğine inanıyordu:

1. İnsanlar mükemmel olmak isterler. Eğer durum böyle değilse, yönetim istemediği için bu oluyor.

2. İnsanlar beklentilerini karşılayan düzeyde performans gösterirler. İnsanlara onlardan ne beklediğinizi söylemek onların performans düzeylerini etkileyebilir ve dolayısıyla onları motive edebilir.

3. Çalışanların kendi beklentileri, kendileri için belirledikleri hedefler ve ödül sistemi tarafından belirlenmektedir.

4. İşletme yöneticilerinin her türlü eylemi, çalışanlar arasında beklentilerin oluşmasını önemli ölçüde etkiler.

5. Her çalışan, işinin bir parçası olarak pek çok farklı yeni görevi yerine getirmeyi öğrenme yeteneğine sahiptir.

6. Girişimin sonuçları bana kim olduğumu ve işimin ne olduğunu gösterir. Benim işim, herkesin en yüksek düzeyde performansının hem kendi bireysel çıkarlarına hem de bir bütün olarak işletmenin çıkarlarına hizmet edeceği koşulları yaratmaktır.

1. Romanov'un motivasyon politikası A. Maslow'un hiyerarşisindeki ihtiyaçları nasıl ve ne ölçüde karşılıyor?

2. Beklenti teorisini kullanarak politikaların başarısını açıklayabilecektir.

3. Moskova Bölgesi Et İşleme Tesisinde çalışmak ister misiniz? Cevabınızı gerekçelendirin.

4. Romanov motivasyon programında Herzberg'in teorisindeki hijyen faktörlerine odaklandı mı?

5. Et işleme tesisindeki mevcut ücretlendirme sistemini açıklayın.

6. Maddi olmayan üretim sektörleri de dahil olmak üzere diğer sektörlerdeki işletmelerde böyle bir motivasyon programının başarılı olması mümkün müdür?

15. İşletmenin genç yöneticisi, yardımcısına, çalışanların gerekliliklere ve kabul edilen ahlaki standartlara uygunluklarını belirlemek için gizli bir kontrol yapması talimatını verdi. Sonuçlar çalışanların dikkatine sunulmadı ve yönetici, sonuçlara dayanarak bir personel hareket programının ana hatlarını çizdi. Bir liderin davranışında yanlış olan ne?

16. Özel durumu okuyun ve soruları cevaplayın.

Kova stratejisini değiştirir

Rus bilgisayar üretiminin öncüsü (bilgisayar montajından bahsetmek daha doğru olur) Aquarius System In-form şirketi, Nisan 1995'te bu işi fiilen bıraktığını ve Rusya'da yabancı bilgisayar satışına odaklandığını duyurdu. Fujitsu ve Digital gibi tanınmış bilgisayar üreticilerinin Rusya pazarına girmesi planlandığı için Aquarius, satış işinde başarıya ulaşmayı umuyordu. “Üretim” işine dönmenin önkoşulları oluşana kadar bilgisayar üretiminin rafa kaldırılmasına karar verildi.

Aquarius şirketi 1990 yılında kişisel bilgisayarların montajına başladı. O zamanlar bu devrim niteliğinde bir girişimdi. Ve o zamanlar ortak girişim statüsüne sahip olan Aquarius'un, diğer Sovyet bilgisayar şirketlerinin büyük çoğunluğu gibi bilgisayar ekipmanı ithalatı yerine üretimle uğraşmaya karar vermesi nedeniyle pek de değil. Ama her şeyden önce, şirket Ivanovo bölgesindeki Shuya şehrinde bilgisayar montajı için bir fabrikanın tamamını açtı. 1990'ın o Ağustos günlerinde, Aquarius şirketinin girişimi hakkında pek çok coşkulu eleştiri ve övgü dolu ifadeler vardı. Tahminler son derece iyimserdi.

Shuya'daki fabrikanın kapasitesi ayda 10 bin bilgisayar üretmesine olanak sağlıyordu. Sosyalist ekonomi koşullarında, planlı teslimat sistemine uymak önemliydi, şirket, Sovyetler Birliği'nin her yerine kişisel bilgisayar sağlayan SoyuzEVMkomplekt ile karlı bir anlaşma yapmayı başardı. Anlaşma uyarınca SoyuzEVMkomplekt, Aquarius'tan 35 bin kişisel bilgisayar satın aldı. Daha sonra bu rakam otomatik olarak 75 bine çıktı.1991 baharında tesis ayda 6 bin kişisel bilgisayar üretimine ulaştı. Ancak başarısız olan ruble ve bilgisayar bileşenlerine artan gümrük vergilerinin getirilmesi, SoyuzEVMkomplekt ile ruble cinsinden yapılan sözleşmeyi tamamen kârsız hale getirdi. Aquarius şirketi sözleşmeyi feshetmeyi ve para cezası ödemeyi kabul etti. Bundan sonra pazarda alıcı aramak zorunda kaldı. Bu da onu üretimi ayda 1 bin bilgisayara düşürmek zorunda bıraktı. Daha sonra durum daha da karmaşık hale geldi. Sonuç olarak üretim ayda 200-300 bilgisayara düştü ve fabrikadaki işçi sayısı üç kat azaldı: 150'den 50 kişiye. Tesisin başabaşta çalışabilmesi için ayda 1,5 bin adet bilgisayar üretilmesi gerekiyordu ancak firma bu kadar miktarın satışını sağlayamadı. Yazar kasa üretimine geçilmeye çalışıldı. Fakat bu girişim istenen sonucu vermedi. Üretim kesintileri karşısında şirket yönetimi personeli elinde tutmaya çalıştı ancak yine de işçileri işten çıkarmak zorunda kaldı. 1995 yılında tesiste yalnızca güvenlik görevlisi olarak görev yapan ve bilgisayar siparişleri ortaya çıktığında bunları monte eden nitelikli montajcılar kaldı.

Kova burcu, Rusya'da finans piyasalarının gelişmeye başlaması ve bireysel konut inşaatlarında patlama yaşanması nedeniyle 1992 yılının zorluklarını aşmayı başardı. Şirket çeşitlenmeye başladı. Sermayesini bilgisayar üretiminden mali alana, ticarete ve inşaata yönlendiren şirket, 1993 yılında yıllık cirosunu yaklaşık 100 milyon dolara ulaştı.Aynı zamanda bilgisayar yönetimi cironun yalnızca dörtte birini oluşturuyordu. inşaat sektöründeki ciro payına (%20) benzer ve finansal yatırım projelerine atfedilebilen ciro payından (toplam cironun %32'si) daha azdır.

Faaliyetlerin çeşitlenmesi organizasyon yapısında değişikliğe yol açtı. Aquarius ortak girişimi yerine, inşaat, bilgisayar işi vb. gibi belirli iş alanlarında faaliyet gösteren, neredeyse bağımsız on şirketten oluşan bir grup ortaya çıktı. Grubun başında, kontrol hissesine sahip bir holding şirketi var.

Belirli bir duruma yönelik sorular

1. Kova burcunun yönetimi ne ölçüde stratejik kabul edilebilir?

2. Kova burcu dış çevreyle dengeyi nasıl sağladı?

3. Dış ortamdaki değişiklikler nedeniyle şirketin "istekleri" ne ölçüde gölgelendi?

17. Amerikan şirketi ZM dünya çapında tanınmaktadır. 7 bini bilim insanı olmak üzere 83 bin kişilik kadrosu var. Şirketin ürettiği ürün yelpazesi 60 binin üzerinde ürüne ulaşıyor. ZM Corporation, Amerika Birleşik Devletleri'ndeki en başarılı 100 şirketten biridir.

Şirketin faaliyetlerinin temeli, yenilikçi fikirlerin teknik uygulamalarıyla birleşimidir, bunun sonucunda yüksek kaliteli, çok satan bir ürün yaratılır ve ZM şirketi inovasyon alanında lider konuma gelir. Etkin yönetim de buna katkıda bulunur.

Şirketin faaliyetleri beş ana alana ayrılabilir:

Yeni ürünler üretmek finansal bir hedeftir. Satılan ürünlerin en az 1/4'ünün son beş yıl içinde üretime girmiş ürünler olması gerekmektedir. Şirket yöneticilerinin çalışmaları bu kritere göre değerlendirilir. Dolayısıyla bilimsel araştırmaları üst düzeyde destekleme ve çalışanlarını bu konuda teşvik etme istekleri;

Proje geliştirmenin farklı aşamalarında çalışanlar arasında ücretsiz bilgi alışverişi. Bu, bir yandan yaratılan modern teknolojilerin yeni alanlarda kullanılmasına olanak sağlar; diğer yandan her işin ilerleyişini takip etmek;

Başarısızlıklar yeniliğin kaynağı olarak algılanır. Yönetim, kimsenin bağışık olmadığı hatalardan yararlanmaya çalışır. Bu nedenle başlangıçta kar getirmeyecek teknolojiler üzerinde çalışmaya devam eden şirket;

Çalışanlara düşünmeleri ve kendi fikirlerini ortaya koymaları için alan ve zaman vermek. İnsanlar fikirleri üzerinde çalışırken özellikle aktif olma eğilimindedirler. Bu nedenle şirket çalışanlarının çalışma sürelerinin %15'ine kadar bu tür gelişmelere ayırmalarına izin veriliyor;

Şirketin geçici bölümlerinin oluşturulması ve bağımsızlıklarının verilmesi. Yeni bir ürün fikrini ortaya atan çalışan, kurum yönetimi tarafından onaylanması halinde baş yönetici olur ve gerekli mali kaynak ve ekipmanı alır. Bir grup uzmanı (üretim uzmanları, pazarlamacılar, satış elemanları, fiyat uzmanları) seçer ve geçici bir birim oluşturur. Böyle bir ekibin görevi, prototipten seri üretime ve ardından uygulamaya kadar bir ürün geliştirmektir.

Bu gruptaki tüm çalışanlar, projenin başarıyla tamamlanması halinde terfi ve maaş artışı alıyor.

Belirli bir duruma yönelik sorular

1) ZM şirketinin faaliyetlerine yönelik stratejiyi formüle edin. Stratejideki ana şey nedir?

2) Şirketin başarısında yöneticilerin rolü nedir?

3) ZM şirketinin yenilikçi faaliyet deneyimini Rus işletmelerinde kullanmak için hangi koşullar gereklidir?

Motivasyonun beklenti teorisini kullanarak politikaların başarısını açıklayın. Konu: “Personeli çalışmaya motive etmek için üretimle ilgili durum sorunlarını çözmek.” Kova stratejisini değiştirir

V. Vroom'un motivasyonel beklenti teorisi

Frederick Herzberg'in motivasyon teorisi

Şifre kurtarma