Menü
Ücretsiz
Kayıt
Ev  /  Bayram/ Proje geliştirme ve uygulama örnekleri. Proje planlaması

Proje geliştirme ve uygulama örnekleri. Proje planlaması

Tasarımın özü belirli hedeflere ulaşmak için bir strateji geliştirmektir. Nihai sonuca yaklaştıran belirli eylemlerin kademeli olarak uygulandığı bir model oluşturulur. Ancak proje planlaması, dikkatli bir analiz ve detaylandırma gerektirir, böylece görevi çözme stratejisi, hedeflere ulaşmada başarı şansını artıracak en uygun araç ve yöntemlerin kullanımını içerir.

Planlama kavramı ve amacı

Gerçek tasarım başlamadan önce eylem planının geliştirileceği konsept, prensipler ve model oluşturulur. Bu, sonuçlara ulaşmayı amaçlayan hedefli adımlardan oluşan bir sistemin inşa edildiği temeldir. Sonuç, tasarım çözümünün geliştirildiği nihai hedef olarak anlaşılmaktadır. Başlangıçta işin sırası, sırası ve niteliğinin onaylandığı bir organizasyon yapısının çerçevesi oluşturulur. Malzeme ve teknik kaynakların kullanımına yönelik taktikleri de ortaya çıkarabilecek proje planlama görevleri de belirlenir. Doğrudan planlama, tasarım çözümü oluşturmanın tüm aşamalarını kapsar ancak bu, bunların tek bir modele göre geliştirilmesi gerektiği anlamına gelmez. Her aşamada, iş eylemlerinin özellikleri ve bunların uygulanmasının karmaşıklığı dikkate alınarak bireysel bir yaklaşım uygulanabilir. Ancak proje aşamalarının genel bir planlama sistemi içerisinde yapılandırılması gerekmektedir.

Her durumda, projenin geliştirileceği model, nihai sonuca ulaşmaya odaklanılarak inşa edilir. Ancak bu durumda kalite açısından optimal bir yönetim stratejisi oluşturmaya güvenmek mümkün olacaktır. Girdi verileri ayrıca, önemi projenin uygulanmasından sonra ortaya çıkacak olan kuralları, ilkeleri veya kısıtlamaları getirebilecek önemli bir rol oynar. Bu noktada, görevin uygulanması açısından en uygun eylem modelini oluşturmak olacak proje planlamanın hedefi belirlenmelidir.

Alan adı planlaması

Projenin bazı temel parametrelerinin belirlendiği planlamanın ilk aşamalarından biri. Bu durumda konu alanı, projenin tamamlanması sürecinde başarılması gereken bir dizi amaç ve hedef olarak anlaşılmaktadır. Ayrıca, bir hedefe doğru adım adım ilerlemenin belirli yönleri, ölçülebilir parametrelere göre çok spesifik başarı noktaları oluşturuyorsa, o zaman konu alanı nihai hedefin daha geniş bir altyapısı olarak tanımlanır. Ürünün veya geliştirilen teknolojik çözümün çalışması sırasında ortaya çıkacak faktörleri de etkileyebilmektedir. Etki alanına özgü proje planlaması başlangıçta tam olarak ne yapabilir? Bu model aşağıdaki görevleri gerçekleştirmenize olanak tanır:

  • Hedeflerin analizine dayanarak kontrol sisteminin mevcut durumu açıklığa kavuşturulur.
  • Tasarım çözümünün temel parametrelerinin açıklığa kavuşturulması.
  • Başarı ve başarısızlık kriterlerinin ayrıntılı formülasyonu.
  • Kısıtlamalara dayalı olarak varsayımları analiz edin ve ayarlayın.
  • Projenin ara ve nihai sonuçlarının değerlendirilmesine yönelik parametrelerin belirlenmesi.

Planlama süreçlerinin bileşimi

Bir plan geliştirildikçe, planın yaratıcıları hedeflerin genel formülasyonu ve teknik gerekçelendirilmesinden, belirli hedeflere ulaşmak için gerçekleştirilmesi gereken faaliyetlerin ayrıntılı bir tanımına geçer. Ve yine, planın organizasyon yapısını oluşturan sistemin, girdi verilerinin entegrasyonundan sonra bile kapalı olduğu düşünülemez. Dışarıdan yeni bilgi alınmasa bile, ek bilgiye veya önceki verilerin açıklığa kavuşturulmasına ihtiyaç duyulabilir. Aynı sebepten dolayı proje planlama süreçleri döngüsel olma eğilimindedir. Güncellenen verileri dikkate alarak işlemi gerçekleştirmek için tekrar gereklidir.

Aynı zamanda, her yinelemenin başlangıçta hem bireysel aşamalarda hem de genel planlama modeli çerçevesinde net bir uygulama dizisine sahip olması gerekir. Spesifik süreçler aşağıdakileri içerir:

  • Projenin ana aşamalarını gösteren bir proje içerik yapısının geliştirilmesi.
  • Büyük görevleri küçük görevlere bölmek, detaylandırmak ve ayrı süreçlere ayırmak.
  • Hem planlama hem de proje geliştirme için gerekli kaynakları dikkate alacak bir tahmin hazırlamak.
  • Belirli iş faaliyetlerini içeren bir liste hazırlamak. İşin parametrelerini, teknolojik bağımlılıklarını vb. gösterecek bir belgesel tabanının oluşturulması.
  • Genel planlama yapısında iş faaliyetlerinin düzenlenmesi. Uygulamalarının konfigürasyonunu değiştirme olasılıklarının belirlenmesi.

Uygulamanın karmaşıklığına bağlı olarak proje planlama sistemi farklı yardımcı süreç setleri içerebilir. Bunlardan en yaygın olanları kontrol ve kalite standartlarının geliştirilmesi, tabiiyet ve sorumluluk durumlarının belirlenmesi, gerekli bilgi ve iletişim araçlarının hazırlanmasıdır. Ayrıca planlama sırasında amaç ve hedeflerin formüle edilmesi aşamasında sağlanmayan yeni süreçlere ihtiyaç duyulabilir.

Takvim planı oluşturma aşamaları

Seçilen planlama taktiği ne olursa olsun, yönetim departmanının işin içeriğini, riskleri ve sınırlamaları gösteren bir yapı geliştirmesi gerekecektir. Ancak aşağıdaki aşamalardan oluşan proje planlama olmadan hedefe yönelik belirli bir hareket modeli belirlemek mümkün olmayacaktır:

  • Bir liste kullanarak işin kapsamını belirleme. Bir yöntemi veya diğerini kullanarak bir görevin uygulanması çerçevesindeki adımların sırasını yansıtan operasyonel bir liste.
  • Her göreve ve ekli çalışmaya, kaynak kısıtlamaları dikkate alınarak yürütme süresi parametreleri atanır. Bu aşamada genellikle iş süresinin paralel tahminiyle görev ayrıştırma yöntemi kullanılır.
  • Kaynak tabanının kullanılabilirliğini ve hacmini belirlemek için hedeflenen bir aşama. Bilgi, teknoloji, emek ve finans dahil olmak üzere kaynak türlerinin kapsamlı bir listesi dikkate alınabilir.
  • Kısıtlamaların ayarlanması. Kural olarak bu, mevsime, lojistik süreçlere, rastgele olaylara vb. bağlı dış faktörlerle ilgilidir.

Bu plan yapısında riskler ve kısıtlamalarla ilgili aşamaları vurgulamakta fayda var. Proje yönetimi planlamasının kalitesi, belirli faktörlere yanıt verme konusunda başlangıçta onaylanmış yöntemlere bağlı olacaktır. Özellikle yanıt vermenin iki yolu vardır: aktif ve pasif. İlk durumda proje, risklerin meydana gelme olasılığını en aza indiren eylem taktiklerini içerir. Pasif stratejik tepki, risklerin üstlenilmesinin yanı sıra bunların uygulanmasının sonuçlarından kaynaklanan olası zararların tazmin edilmesine dayanmaktadır.

Plan geliştirme yöntemleri

Bir yönetim stratejisi oluşturmak, her biri proje planlamasının çeşitli aşamalarında kullanılabilecek dört geliştirme yönteminin kullanılmasına olanak tanır.

  • Kavramsal. Bu durumda tasarım çözümü, sistemdeki tüm katılımcıların katılacağı uygulamada ortak bir hedefe ulaşmanın bir yolu olarak düşünülebilir. Kavramsal stratejiye uygun olarak proje, her biri kendi taktikleri, sınırlamaları ve gerekli kaynakları ile belirli bir görevi temsil eden birkaç ayrı aşamaya bölünmüştür.
  • Stratejik Planlama. Sonuçlara ulaşmak için alternatif yolların analizini sağlayan, amaçlanan amaç ve hedeflere dayanır. Bu plan, hedefe giden farklı yolların olumlu ve olumsuz yönlerinin değerlendirildiği, proje geliştirmenin çok çeşitli faktörlerini ve nüanslarını dikkate alarak karakterize edilir. Ana uygunluk kriterleri uygulama süresi, proje maliyeti ve organizasyonel çabalardır.
  • Taktik plan. Stratejik hedeflerin yüksek düzeyde detaylandırılması ve netleştirilmesi ile ayırt edilir. Geliştirme sırasında, bireysel proje planlama süreçleri, son teslim tarihleri, iş hacimleri ve harcanan kaynaklar düzeltmeye tabi olabilir.
  • Operasyon planı. Genellikle genel planlama sürecine destekleyici bir çözüm olarak kullanılır. Planlanan parametrelerden tespit edilen sapmalar dikkate alınarak kısa vadeli bir analiz dönemi için üretilmiştir.

Kaynak planlamasının özellikleri

Projelerin hazırlanması ve uygulanması süreçlerinde lojistik, bilgilendirme ve organizasyonel destek büyük önem taşımaktadır. Hem ana hem de ara hedeflere ulaşma yolunda bireysel aşamaların ve operasyonların konfigürasyonlarını ve sıralarını büyük ölçüde belirlerler. Bu nedenle proje planlama yöntemini kaynak tabanı dağıtımı açısından ayrı ayrı ele almakta fayda var. Dolayısıyla, bu planlama modelinin yapısal gelişiminin temeli, kaynakların tükenebilirliğe göre sınıflandırılması olacaktır. Aynı maddi ve teknik kaynakların ayrı bir aşamanın uygulanması için tamamen veya kısmen tahsis edilebileceğine acilen karar verilmesi gerekmektedir. Burada, yetkin planlamanın, örneğin bazı alanlarda yakıtı etkili bir şekilde tüketmenize ve diğerlerinde tasarruf etmenize olanak tanıyacağı rasyonel tüketim ve kaynakların yeniden dağıtımı ilkesi de etkilenecektir.

Proje kaynak planlamasında önemli bir faktör, maliyet yoğunluğuna göre belirlenen taleptir. Çalışma aşaması tüketilen hammaddelerin hacmine bağlı olacaktır. Sonuç olarak, belirli bir operasyonun yürütme süresinin yanı sıra gerekli kaynak tabanının miktarı da belirtilecektir. Elbette, görevin niteliğine bağlı olarak, bir işlem birden fazla türde kaynak gerektirebilir.

Proje uygulama aşamalarının planlanması

Planlamayı sonlandıran ve projenin uygulanması için ek materyaller ve yönergeler bırakan bir grup kontrol süreci söz konusudur. Bu bölüm, icracının veya icracı ekibinin koordinasyon, tepki verme ve liderlik nitelikleri faktörlerini dikkate alır. Dolayısıyla, projenin uygulanmasının planlanması aşağıdaki aşamaların geliştirilmesini içerir:

  • Takım oluşumu. Prensip olarak benzer görevleri yerine getirmeye yönelik teknolojilerde uzman olan gerekli profillerdeki uzmanlar ve uzmanlar dahil edilir.
  • Karşı tarafların seçimi. Bunlar, belirli malların tedarikçileri, ortaklar veya projenin uygulanması için gerekli belirli hizmetleri sağlayan üçüncü taraf ekipler olabilir.
  • Yapılan işin kalite kontrolü için koşulların geliştirilmesi. Hedef bölgedeki mevcut standartlara odaklanılarak bir dizi teknik spesifikasyon geliştirilebilir.
  • Proje uygulama süreçlerinde farklı katılımcılar arasında koordinasyon modelinin oluşturulması.

Proje risk planlaması

Öncelikle bir risk tepki modeli oluşturmanın önemi zaten tartışılmıştı. İşlemelerinin belirli bir modeli aşağıdaki yanıt mekanizmalarına dayanabilir:

  • Risk olasılığının belirlenmesi. Kendi değerlendirme kriterlerine sahip bir yüzde sistemi veya bireysel bir sistem kullanılabilir.
  • Risklerin niteliğinin belirlenmesi.
  • Belirli bir riskin bir bütün olarak proje üzerindeki etki derecesinin hesaplanması.
  • Risklerin proje üzerindeki etkilerine göre önceliklerine göre sınıflandırılması.
  • Projeye yönelik şu veya bu tehdidi önleyecek bir dizi önlemin geliştirilmesi. Çalışmanın bu yönde planlanması, her olay için sorumluluk atamak için bir sistem oluşturulmasını içerir.
  • Riskli bir olayın meydana gelmesinden kaynaklanan sonuçların ortadan kaldırılmasına yönelik model aksiyonların geliştirilmesi.

Yaygın Planlama Hataları

Bir plan oluşturmanın belirli faktör ve parametrelerindeki birçok yanlış hesaplama, yalnızca tasarlanan ürün veya çözümün çalışması sırasında ortaya çıkabilir. Ancak hazırlanan tasarım materyallerini önceden karşılaştırmanın daha iyi olduğu model hataları da vardır:

  • Yanlış hedefleri kullanmak. Kural olarak, bu kısımdaki hatalar yanlış veya tamamen yanlış formülasyonla ifade edilir.
  • Eksik verilerin kullanılması. Proje yönetimi planlama hataları, karmaşık test süreçlerindeki aksaklıklar nedeniyle eksik veya yanlış veri alma olasılığının yüksek olduğu mühendislik endüstrilerinde özellikle yaygındır.
  • Dar bir uzman grubunu birbirine bağlamak. Çoğu zaman, yalnızca ilgili sorunları yükleniciler aracılığıyla çözen planlamacılar işin içinde yer alır ve bu da başlı başına sonucun kalitesini düşürür.
  • Planlamanın resmileştirilmesi. Yaygın bir sorun, bireysel süreçlerin açık ve spesifik amaçlar için değil, daha fazla etkiye odaklanmadan işin belirli bir bölümünü tamamlamak için gerçekleştirilmesidir.

Çözüm

Bizi nihai hedefe yaklaştıran eylem planı yapısının görüntüsünü görmek, tasarım süreçlerindeki katılımcılar için çok önemlidir. Bu, işin ilerlemesini bir dereceye kadar etkileyen tüm nüansları ve faktörleri hesaba katmanıza olanak tanır. Bu nedenle projelerin stratejik planlaması, daha fazla gelişme için bir konseptin hazırlanmasına yönelik bir kaynak içerir. Asgari olarak, verilen görevlerin uygulanmasına ilişkin ilkeler formüle edilmiştir. Yalnızca bu yaklaşımla nihai hedeflerinize başarılı bir şekilde ulaşacağınıza güvenebilirsiniz. Ayrıca, derinlemesine planlama analizi, projenin önemli ölçüde optimize edilmesini mümkün kılar ve bu da müşteri açısından ekonomik açıdan da faydalıdır.

Proje planlama, mevcut ve değişen durum dikkate alınarak belirlenen amaç ve hedeflere ulaşmanın en iyi yolunun belirlendiği, tüm yaşam döngüsü boyunca rafine edilen sürekli bir süreçtir. Ürünün özelliklerini, pazar özelliklerini ve eğilimlerini, tüketici tercihlerini, riskleri ve diğer faktörleri dikkate alan yetkin bir proje planı, konsept ve geliştirme aşamasında bile etkisiz harcamalardan kaçınmanıza olanak tanır. Bu tür planlamalar her zaman olumlu sonuçlar vermez ancak olumsuz sonuçlar bile büyük faydalar sağlar.

Bir plan yazmanın ilk görevi, proje sürecinin başlatılmasına anında ivme kazandırmaktır. Proje planı, karar vericileri fikrin uygun maliyetli olduğuna, uygulamasının beklentileri, zaman çizelgelerine, bütçeye vs. uygun olacağına ikna etmelidir. Geliştirme plan düzeyinde bile ikna edici değilse, proje ilk aşamanın ötesine geçemeyebilir . Ve bunun tersi de geçerlidir - başarılı bir plan, proje yöneticisinin itibarını anında oluşturur ve sürecin uygulanmasına başlamak için sağlam temeller sağlar.

Proje planı standart bir genel şemaya göre hazırlanır, ancak ürün özelliklerinin ve uygulama koşullarının birleşimi benzersiz olduğundan belgenin içeriği her zaman benzersizdir. Proje yürütme planı tüm proje ekibine rehberlik sağlar ve talimatlar sağlar:

  • iş hacmine göre,
  • önceliğe göre,
  • yönetim tekniklerinin seçimi,
  • kalite standartlarına uygun,
  • İlgili taraflarla iletişimin sürdürülmesi şeklinde,
  • performans ölçüm kriterlerine vb. göre
  1. Projenin arka planı.
  2. Görevler ve hedefler.
  3. Ölçek.
  4. Sınırlar (kısıtlamalar).
  5. Varsayımlar (varsayımlar).
  6. Etkiler ve bağımlılıklar.
  7. Riskler ve sorunlar.
  8. Stratejiler ve teknikler.
  9. Zamanı, kaynakları, kaliteyi ve ölçeği kontrol etmenin araç ve yöntemleri.
  10. İletişim.
  11. Teslimat programı.
  12. Verimlilik ve ölçümü.
  13. Faydaların gerçekleşmesi.

Standartlaştırılmış düzen, büyük planlar uygulandığında yüzlerce sayfayı kaplayabilen bir belgede hareketi basitleştirir. Proje planlama aşamalarının mantıksal, tutarlı ve yapılandırılmış bir sırası, bir planla çalışma sürecini de basitleştirebilir. Örneğin, kapsama dahil olan unsurları belgelemezseniz, proje katılımcıları arasında kimin neyi yayımladığı konusunda ortak bir anlayış olmadığını fark edebilirsiniz. Ve eğer kalite seviyesini şart koşmazsanız, bu ortaya çıkabilir Üretici için yeterli olan kalite, müşteri için yeterli olmayabilmektedir.

Uygun detayın eksikliği hatalara yol açar, ancak detayların çok fazla tekrarlanması, projenin içeriğinin anlaşılmasına engel olur. Bu nedenle, proje savunma planı genellikle proje hakkında önceden bilgisi olmayan öğrenciler üzerinde genel izleyici kitlesinin temsilcilerinin katılımıyla test edilir. Proje planına eklenen arka plan, uygulama programının genel bağlama oturtulmasına yardımcı olacak ve bir sözlük, kısaltmaların ve teknik kısaltmaların kodlarının çözülmesi, üçüncü taraf bilgi kaynaklarını dahil etmeden herkesin projenin özünü anlamasını kolaylaştıracaktır.

Alan adı planlaması

Buradaki konu alanı projenin tamamlanması sonucunda ortaya çıkması gereken ürün ve hizmetler bütünüdür. Konu alanındaki proje planlaması aşağıdaki prosedürleri içerir:

  • Mevcut durumun analizi.
  • Projenin temel özelliklerinin açıklanması.
  • Proje başarı kriterlerinin ve problemlerinin doğrulanması.
  • Projenin ilk aşamasında kabul edilen varsayımların ve sınırlamaların analizi.
  • Ara ve son aşamalarda proje sonuç kriterlerinin belirlenmesi.
  • Bu alanın yapısal bir ayrıştırılmasının oluşturulması.

Proje yaşamı sürecinde bu alanı oluşturan unsurlar değişikliklere uğrayabilir. Çalışma hedefleri ve özellikleri hem ara sonuçlara ulaşıldığında hem de proje geliştirme aşamasında netleştirilebilir.

Proje zaman planlaması

Bu parametrenin temel kavramları: son teslim tarihleri, çalışma süresi, önemli tarihler vb. Katılımcıların koordineli çalışmaları takvim planları - proje çalışmalarının listesini belirleyen tasarım ve teknik belgeler, aralarındaki ilişki, sıra, son teslim tarihleri, sanatçılar ve kaynaklar. Bir proje üzerinde çalışırken, tüm yaşam döngüsü boyunca yönetim aşamaları ve seviyeleri için bir çalışma programı hazırlanır.

İş Kırılım Yapısı (WBS)

WBS, proje planlamanın ilk aşaması olan tasarım işi hiyerarşisinin grafiksel bir görüntüsüdür. Temel olarak WBS, bir projenin planlama ve etkili kontrol için gerekli ve yeterli parçalara bölünmesidir. Hiyerarşik bir yapı oluşturmak aşağıdaki kurallara uyumu gerektirir:

  1. Üst düzeydeki işin yürütülmesi, alt düzeydeki işin yürütülmesiyle sağlanır.
  2. Bir ana sürecin birden fazla alt işi olabilir ve bunların yürütülmesi ana süreci otomatik olarak sonlandırır. Ancak bir çocuk işi için yalnızca bir ebeveyn işi vardır.
  3. Ana sürecin alt faaliyetlere ayrıştırılması tek bir kritere göre gerçekleştirilir: ya ilgili kaynaklara göre, ya faaliyet türüne göre ya da yaşam döngüsünün aşamalarına göre vb.
  4. Her seviyede eşdeğer çocuk eserleri toplanmalıdır. Homojenliklerini belirleme kriterleri örneğin gerçekleştirilen işin hacmi ve süresi olabilir.
  5. Yapıyı bir bütün olarak kurgularken farklı hiyerarşik düzeylerde farklı ayrıştırma kriterleri uygulamak gerekir.
  6. Ayrıştırma kriterlerinin sırası, faaliyetler arasındaki etkileşimlerin ve bağımlılıkların mümkün olan en büyük kısmı hiyerarşik yapının alt seviyelerinde olacak şekilde seçilir. Daha yüksek seviyelerdeki işler özerktir.
  7. Alt düzey işin yönetici ve proje katılımcıları için açık olması, nihai sonuca ulaşmanın yolları ve göstergelerinin açık olması ve işin sorumluluğunun net bir şekilde dağıtılması durumunda işin dökümü tamamlanmış sayılır.

WBS'ye dayanarak proje çalışmalarının bir listesi oluşturulur. Daha sonra bunların uygulanma sırası, organizasyonel ve teknolojik modeller kullanılarak ilişkiler ve işin süresi belirlenir.

Çalışma süresi

İşin süresi standartlar esas alınarak, kişisel deneyim esas alınarak (benzer bir çalışma örneği mevcut olduğunda), proje planlaması için hesaplama yöntemleri esas alınarak belirlenir. Bu tür yöntemler arasında, örneğin operasyonların süresinin tahmin edilmesinde belirsizlik olduğunda kullanılan PERT olay analizi yöntemi yer alır. Ancak proje süresini yönetmenin farklı yolları vardır.

  • PERT. Yöntem, üç tür tahminin ağırlıklı ortalaması olarak kabul edilir: iyimser, beklenen ve kötümser. Her tahminin süresini belirledikten sonra (bir formül kullanarak ve/veya uzmanları dahil ederek), her tahminin olasılığı hesaplanır. Daha sonra tahminlerin her birinin değerleri ve olasılıkları çarpılarak değerler eklenir.
  • Ağ diyagramı. Bir ağ diyagramı, aktivitelerin ve aralarındaki bağımlılıkların grafiksel bir gösterimidir. Çoğunlukla köşeleri tasarım çalışması olan bir grafik biçiminde sunulur ve bunların sırası ve aralarındaki ilişki okları birbirine bağlayarak gösterilir.
  • Gantt çizelgeleri. Bu, proje çalışmasını takvime göre yönlendirilmiş bölümler halinde gösteren yatay bir grafiktir. Bölümün uzunluğu işin süresine karşılık gelir ve bölümler arasındaki oklar işin ilişkisini ve sırasını gösterir.

Ayrıca her projede zaman kriterlerine göre işler optimize ediliyor ve programlar onaylanıyor. Proje süresini planlarken yöntemlerin genel amacı, bileşenlerin kalitesini kaybetmeden projenin süresini azaltmaktır.

Proje işgücü

Planlamanın bu bölümünde öncelikle mevcut kaynakların miktarı belirlenir. Bu, sanatçıların bir listesinin, uygunluk durumlarının ve projeye katılım olasılıklarının derlenmesiyle yapılır.

Daha sonra her proje çalışmasına sorumluluk alanları tanımlanarak sanatçılar atanır. Çoğu zaman takvim planında işgücü kaynaklarının dağılımı düzeyinde çelişkiler ortaya çıkar. Daha sonra çelişkiler analiz edilir ve ortadan kaldırılır.

Proje maliyeti

Proje maliyet planlamasının birkaç aşaması vardır:

  1. İlk aşamada kaynakların kullanım maliyeti, her bir proje çalışması ve projenin bir bütün olarak maliyeti belirlenir. Buradaki projenin maliyeti, kaynakların ve iş performansının toplam maliyeti haline gelir. Dikkate alınan faktörler arasında ekipmanın maliyeti (kiralanan ekipman dahil), tam zamanlı çalışanların ve sözleşmeli olarak işe alınanların emeği, malzemeler, ulaşım, seminerler, konferanslar, eğitim maliyetleri vb. yer alır.
  2. İkinci aşama, proje tahmininin hazırlanmasını, kabul edilmesini ve onaylanmasını içerir. Buradaki proje tahmini, projenin toplam maliyetinin gerekçesini ve hesaplanmasını içeren bir belgedir. Kural olarak gerekli kaynak miktarı, iş hacmi vb. esas alınarak üretilir.
  3. Üçüncü aşama bütçenin hazırlanmasını, koordinasyonunu ve onaylanmasını içerir. Bütçe kaynaklara kısıtlamalar getirir ve şu şekilde hazırlanır:
  • Maliyetlerin ve kümülatif maliyetlerin çubuk grafikleri,
  • zamana göre dağıtılan kümülatif maliyetlerin doğrusal diyagramları,
  • giderlerin pasta grafikleri,
  • takvim programları ve planları,
  • maliyet dağıtım matrisleri.

Aynı zamanda bütçe risk yönetimi proje planlamasının ayrı bir bölümünde ele alınmaktadır.

Risk planlaması

Bu bölümde risk yanıtlarının belirlenmesi, analiz edilmesi, değerlendirilmesi ve geliştirilmesi ile ilgili süreçler açıklanmaktadır. Riskler 3 parametreyle karakterize edilir:

  • riskli olay
  • Riskli bir olayın meydana gelme olasılığı,
  • Risk faktörünün gerçekleşmesi durumunda kayıpların miktarı.

Aşağıdaki eylem dizisini takiben basit bir risk planlama yöntemi uygulanır:

  1. Risk tanımlaması. Bu amaçla sadece uzmanlar değil, projedeki potansiyel açıkların tespitine yardımcı olacak herkes dahil oluyor.
  2. Riskin gerçekleşme olasılığının belirlenmesi. Ölçüm yüzde, pay, puan ve diğer birimlerle yapılır.
  3. Her bir spesifik riskin proje için önemine ve hiyerarşideki yerine göre risklerin sınıflandırılması. Projenin tamamı için olasılığı ve önemi yüksek olanlar öncelikli olarak kabul edilir.
  4. Sorumlu çalışanları belirterek, her bir riskin oluşma olasılığını azaltacak tedbirlerin planlanması.
  5. Sorumlu kişilerin atanması ile riskin oluşması durumunda olumsuz sonuçları ortadan kaldıracak tedbirlerin planlanması.

Bir proje oluştururken işletmenin faaliyet gösterdiği alan ne olursa olsun bir plan yazılmalıdır: üretim projelerinden bilişim teknolojileri alanına, çevre düzenlemesinden şehir iyileştirme çalışmalarına kadar. Bununla birlikte, proje planlamasının kendisi "havada asılı" değildir, çünkü proje başlangıcından önce gelir, ancak projenin doğrudan yürütülmesine geçişle tamamlanır.

Proje planlama, mevcut ve değişen durum dikkate alınarak belirlenen amaç ve hedeflere ulaşmanın en iyi yolunun belirlendiği, tüm yaşam döngüsü boyunca rafine edilen sürekli bir süreçtir. Ürünün özelliklerini, pazar özelliklerini ve eğilimlerini, tüketici tercihlerini, riskleri ve diğer faktörleri dikkate alan yetkin bir proje planı, konsept ve geliştirme aşamasında bile etkisiz harcamalardan kaçınmanıza olanak tanır. Bu tür planlamalar her zaman olumlu sonuçlar vermez ancak olumsuz sonuçlar bile büyük faydalar sağlar.

Bir proje uygulama planı yazmanın ilk görevi, proje sürecinin başlatılmasına anında ivme kazandırmaktır. Proje planı, karar vericileri fikrin uygun maliyetli olduğuna, uygulamasının beklentileri, zaman çizelgelerine, bütçeye vs. uygun olacağına ikna etmelidir. Geliştirme plan düzeyinde bile ikna edici değilse, proje ilk aşamanın ötesine geçemeyebilir . Ve bunun tersi de geçerlidir - başarılı bir plan, proje yöneticisinin itibarını anında oluşturur ve sürecin uygulanmasına başlamak için sağlam temeller sağlar.

Proje planı standart bir genel şemaya göre hazırlanır, ancak ürün özelliklerinin ve uygulama koşullarının birleşimi benzersiz olduğundan belgenin içeriği her zaman benzersizdir. Proje yürütme planı tüm proje ekibine rehberlik sağlar ve talimatlar sağlar:

  • iş hacmine göre,
  • önceliğe göre,
  • yönetim tekniklerinin seçimi,
  • kalite standartlarına uygun,
  • İlgili taraflarla iletişimin sürdürülmesi şeklinde,
  • performans ölçüm kriterlerine vb. göre
  1. Projenin arka planı.
  2. Görevler ve hedefler.
  3. Ölçek.
  4. Sınırlar (kısıtlamalar).
  5. Varsayımlar (varsayımlar).
  6. Etkiler ve bağımlılıklar.
  7. Riskler ve sorunlar.
  8. Stratejiler ve teknikler.
  9. Zamanı, kaynakları, kaliteyi ve ölçeği kontrol etmenin araç ve yöntemleri.
  10. İletişim.
  11. Teslimat programı.
  12. Verimlilik ve ölçümü.
  13. Faydaların gerçekleşmesi.

Standartlaştırılmış düzen, büyük planlar uygulandığında yüzlerce sayfayı kaplayabilen bir belgede hareketi basitleştirir. Proje planlama aşamalarının mantıksal, tutarlı ve yapılandırılmış bir sırası, bir planla çalışma sürecini de basitleştirebilir. Örneğin, kapsama dahil olan unsurları belgelemezseniz, proje katılımcıları arasında kimin neyi yayımladığı konusunda ortak bir anlayış olmadığını fark edebilirsiniz. Ve eğer kalite seviyesini şart koşmazsanız, bu ortaya çıkabilir Üretici için yeterli olan kalite, müşteri için yeterli olmayabilmektedir.

Uygun detayın eksikliği hatalara yol açar, ancak detayların çok fazla tekrarlanması, projenin içeriğinin anlaşılmasına engel olur. Bu nedenle, proje savunma planı genellikle proje hakkında önceden bilgisi olmayan öğrenciler üzerinde genel izleyici kitlesinin temsilcilerinin katılımıyla test edilir. Proje planına eklenen arka plan, uygulama programının genel bağlama oturtulmasına yardımcı olacak ve bir sözlük, kısaltmaların ve teknik kısaltmaların kodlarının çözülmesi, üçüncü taraf bilgi kaynaklarını dahil etmeden herkesin projenin özünü anlamasını kolaylaştıracaktır.

Alan adı planlaması

Buradaki konu alanı projenin tamamlanması sonucunda ortaya çıkması gereken ürün ve hizmetler bütünüdür. Konu alanındaki proje planlaması aşağıdaki prosedürleri içerir:

  • Mevcut durumun analizi.
  • Projenin temel özelliklerinin açıklanması.
  • Proje başarı kriterlerinin ve problemlerinin doğrulanması.
  • Projenin ilk aşamasında kabul edilen varsayımların ve sınırlamaların analizi.
  • Ara ve son aşamalarda proje sonuç kriterlerinin belirlenmesi.
  • Bu alanın yapısal bir ayrıştırılmasının oluşturulması.

Proje yaşamı sürecinde bu alanı oluşturan unsurlar değişikliklere uğrayabilir. Çalışma hedefleri ve özellikleri hem ara sonuçlara ulaşıldığında hem de proje geliştirme aşamasında netleştirilebilir.

Proje zaman planlaması

Bu parametrenin temel kavramları: son teslim tarihleri, çalışma süresi, önemli tarihler vb. Katılımcıların koordineli çalışmaları takvim planları - proje çalışmalarının listesini belirleyen tasarım ve teknik belgeler, aralarındaki ilişki, sıra, son teslim tarihleri, sanatçılar ve kaynaklar. Bir proje üzerinde çalışırken, tüm yaşam döngüsü boyunca yönetim aşamaları ve seviyeleri için bir çalışma programı hazırlanır.

İş Kırılım Yapısı (WBS)

WBS, proje planlamanın ilk aşaması olan tasarım işi hiyerarşisinin grafiksel bir görüntüsüdür. Temel olarak WBS, bir projenin planlama ve etkili kontrol için gerekli ve yeterli parçalara bölünmesidir. Hiyerarşik bir yapı oluşturmak aşağıdaki kurallara uyumu gerektirir:

  1. Üst düzeydeki işin yürütülmesi, alt düzeydeki işin yürütülmesiyle sağlanır.
  2. Bir ana sürecin birden fazla alt işi olabilir ve bunların yürütülmesi ana süreci otomatik olarak sonlandırır. Ancak bir çocuk işi için yalnızca bir ebeveyn işi vardır.
  3. Ana sürecin alt faaliyetlere ayrıştırılması tek bir kritere göre gerçekleştirilir: ya ilgili kaynaklara göre, ya faaliyet türüne göre ya da yaşam döngüsünün aşamalarına göre vb.
  4. Her seviyede eşdeğer çocuk eserleri toplanmalıdır. Homojenliklerini belirleme kriterleri örneğin gerçekleştirilen işin hacmi ve süresi olabilir.
  5. Yapıyı bir bütün olarak kurgularken farklı hiyerarşik düzeylerde farklı ayrıştırma kriterleri uygulamak gerekir.
  6. Ayrıştırma kriterlerinin sırası, faaliyetler arasındaki etkileşimlerin ve bağımlılıkların mümkün olan en büyük kısmı hiyerarşik yapının alt seviyelerinde olacak şekilde seçilir. Daha yüksek seviyelerdeki işler özerktir.
  7. Alt düzey işin yönetici ve proje katılımcıları için açık olması, nihai sonuca ulaşmanın yolları ve göstergelerinin açık olması ve işin sorumluluğunun net bir şekilde dağıtılması durumunda işin dökümü tamamlanmış sayılır.

WBS'ye dayanarak proje çalışmalarının bir listesi oluşturulur. Daha sonra bunların uygulanma sırası, organizasyonel ve teknolojik modeller kullanılarak ilişkiler ve işin süresi belirlenir.

Çalışma süresi

İşin süresi standartlar esas alınarak, kişisel deneyim esas alınarak (benzer bir çalışma örneği mevcut olduğunda), proje planlaması için hesaplama yöntemleri esas alınarak belirlenir. Bu tür yöntemler arasında, örneğin operasyonların süresinin tahmin edilmesinde belirsizlik olduğunda kullanılan PERT olay analizi yöntemi yer alır. Ancak proje süresini yönetmenin farklı yolları vardır.

  • PERT. Yöntem, üç tür tahminin ağırlıklı ortalaması olarak kabul edilir: iyimser, beklenen ve kötümser. Her tahminin süresini belirledikten sonra (bir formül kullanarak ve/veya uzmanları dahil ederek), her tahminin olasılığı hesaplanır. Daha sonra tahminlerin her birinin değerleri ve olasılıkları çarpılarak değerler eklenir.
  • Ağ diyagramı. Bir ağ diyagramı, aktivitelerin ve aralarındaki bağımlılıkların grafiksel bir gösterimidir. Çoğunlukla köşeleri tasarım çalışması olan bir grafik biçiminde sunulur ve bunların sırası ve aralarındaki ilişki okları birbirine bağlayarak gösterilir.
  • Gantt çizelgeleri. Bu, proje çalışmasını takvime göre yönlendirilmiş bölümler halinde gösteren yatay bir grafiktir. Bölümün uzunluğu işin süresine karşılık gelir ve bölümler arasındaki oklar işin ilişkisini ve sırasını gösterir.

Ayrıca her projede zaman kriterlerine göre işler optimize ediliyor ve programlar onaylanıyor. Proje süresini planlarken yöntemlerin genel amacı, bileşenlerin kalitesini kaybetmeden projenin süresini azaltmaktır.

Proje işgücü

Planlamanın bu bölümünde öncelikle mevcut kaynakların miktarı belirlenir. Bu, sanatçıların bir listesinin, uygunluk durumlarının ve projeye katılım olasılıklarının derlenmesiyle yapılır.

Daha sonra her proje çalışmasına sorumluluk alanları tanımlanarak sanatçılar atanır. Çoğu zaman takvim planında işgücü kaynaklarının dağılımı düzeyinde çelişkiler ortaya çıkar. Daha sonra çelişkiler analiz edilir ve ortadan kaldırılır.

Proje maliyeti

Proje maliyet planlamasının birkaç aşaması vardır:

  1. İlk aşamada kaynakların kullanım maliyeti, her bir proje çalışması ve projenin bir bütün olarak maliyeti belirlenir. Buradaki projenin maliyeti, kaynakların ve iş performansının toplam maliyeti haline gelir. Dikkate alınan faktörler arasında ekipmanın maliyeti (kiralanan ekipman dahil), tam zamanlı çalışanların ve sözleşmeli olarak işe alınanların emeği, malzemeler, ulaşım, seminerler, konferanslar, eğitim maliyetleri vb. yer alır.
  2. İkinci aşama, proje tahmininin hazırlanmasını, kabul edilmesini ve onaylanmasını içerir. Buradaki proje tahmini, projenin toplam maliyetinin gerekçesini ve hesaplanmasını içeren bir belgedir. Kural olarak gerekli kaynak miktarı, iş hacmi vb. esas alınarak üretilir.
  3. Üçüncü aşama bütçenin hazırlanmasını, koordinasyonunu ve onaylanmasını içerir. Bütçe kaynaklara kısıtlamalar getirir ve şu şekilde hazırlanır:
  • Maliyetlerin ve kümülatif maliyetlerin çubuk grafikleri,
  • zamana göre dağıtılan kümülatif maliyetlerin doğrusal diyagramları,
  • giderlerin pasta grafikleri,
  • takvim programları ve planları,
  • maliyet dağıtım matrisleri.

Aynı zamanda bütçe risk yönetimi proje planlamasının ayrı bir bölümünde ele alınmaktadır.

Risk planlaması

Bu bölümde risk yanıtlarının belirlenmesi, analiz edilmesi, değerlendirilmesi ve geliştirilmesi ile ilgili süreçler açıklanmaktadır. Riskler 3 parametreyle karakterize edilir:

  • riskli olay
  • Riskli bir olayın meydana gelme olasılığı,
  • Risk faktörünün gerçekleşmesi durumunda kayıpların miktarı.

Aşağıdaki eylem dizisini takiben basit bir risk planlama yöntemi uygulanır:

  1. Risk tanımlaması. Bu amaçla sadece uzmanlar değil, projedeki potansiyel açıkların tespitine yardımcı olacak herkes dahil oluyor.
  2. Riskin gerçekleşme olasılığının belirlenmesi. Ölçüm yüzde, pay, puan ve diğer birimlerle yapılır.
  3. Her bir spesifik riskin proje için önemine ve hiyerarşideki yerine göre risklerin sınıflandırılması. Projenin tamamı için olasılığı ve önemi yüksek olanlar öncelikli olarak kabul edilir.
  4. Sorumlu çalışanları belirterek, her bir riskin oluşma olasılığını azaltacak tedbirlerin planlanması.
  5. Sorumlu kişilerin atanması ile riskin oluşması durumunda olumsuz sonuçları ortadan kaldıracak tedbirlerin planlanması.

Bir proje oluştururken işletmenin faaliyet gösterdiği alan ne olursa olsun bir plan yazılmalıdır: üretim projelerinden bilişim teknolojileri alanına, çevre düzenlemesinden şehir iyileştirme çalışmalarına kadar. Bununla birlikte, proje planlamasının kendisi "havada asılı" değildir, çünkü proje başlangıcından önce gelir, ancak projenin doğrudan yürütülmesine geçişle tamamlanır.

Proje planlamanın ilkeleri.

İş kırılım yapısı.

Zaman parametrelerine göre projelendirme.

Proje ağı planlama yöntemleri.

Proje planlama çalışmalarının organizasyonu.

    Proje yönetimi: ders kitabı / A.G. Ivasenko, Ya.I. Nikonova, M.V. Karkavin. – Rostov yok: Phoenix, 2009. – S.177-212.

    Mazur I.I. Proje yönetimi: ders kitabı. “Organizasyon Yönetimi” uzmanlığında okuyan öğrenciler için el kitabı / I.I. Mazur [ve diğerleri]. ; I.I. tarafından düzenlendi. Mazura ve V.D. Shapiro - 6. baskı, silindi. - M .: "Omega-L" yayınevi, 2010. -960 s.

Planlamanın özü, gerçekleştirilmesi gereken bir dizi işin (etkinlikler, eylemler) oluşturulmasına, bu çalışmaların uygulanması için yöntem ve araçların kullanılmasına, bunların uygulanması için gerekli kaynakların birbirine bağlanmasına dayalı olarak hedefleri ve bunlara ulaşmanın yollarını belirlemektir. ve projeye katılan kuruluşların eylemlerini koordine etmek.

Plan geliştirme faaliyetleri, projenin oluşturulması ve yürütülmesinin tüm aşamalarını kapsar. Proje konseptinin geliştirilmesine proje yöneticisinin (proje yöneticisi) katılımıyla başlar, proje için stratejik kararların seçilmesinin yanı sıra sözleşme tekliflerinin hazırlanması, sözleşme yapılması dahil ayrıntılarının geliştirilmesiyle devam eder. , işin yürütülmesi ve projenin tamamlanmasıyla sona erer.

Planlama aşamasında projenin uygulanması için gerekli tüm parametreler belirlenir:

    Projenin kontrol edilen unsurlarının her birinin süresi,

    İşgücü, malzeme, teknik ve mali kaynaklara duyulan ihtiyaç,

    Hammadde, malzeme, bileşen ve teknolojik ekipmanların teslimat süreleri,

    tasarım, inşaat ve diğer organizasyonların zamanlaması ve katılım hacimleri.

Proje planlama süreç ve prosedürleri, projenin belirli bir zaman diliminde, minimum maliyetle, standart kaynak maliyetleri sınırları dahilinde ve yeterli kalitede fizibilitesini sağlamalıdır.

İyi organize edilmiş bir projede, her hedefin uygulanmasından belirli bir yönetim organı sorumlu olmalıdır: tüm hedeflerden proje yöneticisi (proje misyonu), özel hedeflerden sorumlu uygulayıcılar vb. Yani, proje hedefleri ağacı örtüşmelidir. uygulama projesinden sorumlu organizasyon biriminin yapısı ile. Bu amaçla, proje uygulayıcılarının işlevsel sorumluluklarını tanımlayan ve uygulanmasına yönelik kişisel olarak sorumlu oldukları iş dizisini belirleyen bir sorumluluk matrisi geliştirilmektedir.

Yönetim organının seviyesi ne kadar yüksek olursa, alt birimlerin yönetimine ilişkin kararları o kadar genelleştirilmiş, toplu göstergeler alır. Hiyerarşi seviyesi arttıkça, planlanan görevlerin verilmesi, bunların yürütülmesinin izlenmesi vb. arasındaki zaman aralığı artar. Ayrıca, müdahale anları (planlı görevlerin verilmesi, kriterlerin belirlenmesi vb.) arasındaki aralıklarda alt düzey birimler bağımsız çalışır, birimler ne olursa olsun aynı veya bitişik seviyede. Bölümlerin bağımsız işleyişi, belirli kaynak rezervleri ile sağlanmalıdır ve bunların da planlanması gerekir.

Planlamanın temel amacı proje uygulaması için bir model oluşturmaktır. Proje katılımcılarının faaliyetlerini koordine etmek gerekir; bunun yardımıyla işin hangi sırayla yapılması gerektiği vb. belirlenir.

Planlama birbiriyle bağlantılı bir dizi prosedürdür. Proje planlamanın ilk aşaması, proje bütçesinin geliştirilmesi, kaynak gereksinimlerinin belirlenmesi, proje desteğinin organize edilmesi, sözleşmelerin sonuçlandırılması vb. için temel oluşturan başlangıç ​​planlarının geliştirilmesidir. Proje planlaması, projenin kontrolünden önce gelir ve uygulamasının temelini oluşturur. Planlanan ve gerçekleşen göstergeler arasında bir karşılaştırma yapıldığı için.

Planlama bir proje için en önemli süreçlerden biridir, çünkü uygulamanın sonucu genellikle benzersiz bir nesne, ürün veya hizmettir. Planlamanın kapsamı ve detayı, süreç sonucunda elde edilebilecek bilgilerin yararlılığına göre belirlenir ve projenin içeriğine (niyetine) bağlıdır.

Planlama sürecinin kendisi tamamen algoritmalaştırılamaz ve otomatikleştirilemez, çünkü pek çok belirsiz parametre içerir ve çoğunlukla rastgele faktörlere bağlıdır. Bu nedenle planlama sonucunda önerilen plan seçenekleri, uzmanları dış faktörlerin proje üzerindeki etkisi konusunda farklı değerlendirmelere sahip farklı ekipler tarafından geliştirilirse farklılık gösterebilir.

İLE ana süreçler planlama şunları içerir:

    proje kapsamı planlaması ve dokümantasyonu;

    tahminlerin hazırlanması, projeyi tamamlamak için gereken kaynakların maliyetinin değerlendirilmesi;

    işin tanımı, proje hedeflerine ulaşılmasını sağlayan belirli işlerin bir listesinin oluşturulması;

    işin düzenlenmesi (sıralaması), teknolojik bağımlılıkların ve iş üzerindeki kısıtlamaların tanımlanması ve belgelenmesi;

    bireysel işleri gerçekleştirmek için gereken çalışma süresinin, işçilik maliyetlerinin ve diğer kaynakların değerlendirilmesi;

    program hesaplaması, işin yürütülmesinin teknolojik bağımlılıklarının analizi, iş süresi ve kaynak gereksinimleri;

    kaynak planlaması, proje çalışmasını tamamlamak için hangi kaynakların (insanlar, ekipman, malzemeler) ve hangi miktarlarda gerekli olacağının belirlenmesi. Sınırlı kaynaklar dikkate alınarak işin hangi zaman diliminde tamamlanabileceğinin belirlenmesi;

    tahmini maliyetleri belirli faaliyet türlerine bağlayan bütçeleme;

    bir proje planı oluşturmak (geliştirmek), diğer planlama süreçlerinin sonuçlarını toplamak ve bunları ortak bir belgede birleştirmek.

Yardımcı Süreçler gerektiği gibi gerçekleştirildi. Bunlar şunları içerir:

    kalite planlaması, belirli bir projeye uygun kalite standartlarının tanımlanması ve bunlara ulaşmanın yollarının bulunması;

    proje rollerinin, sorumluluklarının ve raporlama ilişkilerinin organizasyonel planlaması (tasarım), tanımı, araştırması, belgelenmesi ve dağıtımı;

    personel seçimi, proje yaşam döngüsünün her aşamasında proje ekibinin oluşturulması, projeye dahil edilen ve projede çalışan gerekli insan kaynağının işe alınması;

    iletişimin planlanması, proje katılımcılarının bilgi ve iletişim ihtiyaçlarının belirlenmesi: kimin hangi bilgiye ihtiyacı var, bu bilginin onlara ne zaman ve nasıl iletilmesi gerekiyor;

    risklerin tanımlanması ve değerlendirilmesi, hangi belirsizlik faktörünün projenin ilerleyişini ne ölçüde etkileyebileceğinin belirlenmesi, projenin uygulanmasına yönelik olumlu ve olumsuz senaryoların belirlenmesi, risklerin belgelenmesi;

    Tedarik planlaması, neyin, nasıl, ne zaman ve kiminle satın alınacağının ve teslim edileceğinin belirlenmesi;

    tekliflerin planlanması, ürün gereksinimlerinin belgelenmesi ve potansiyel tedarikçilerin belirlenmesi.

Planlama seviyelerinin belirlenmesi aynı zamanda planlamanın konusudur ve her bir proje için projenin özellikleri, ölçeği, coğrafyası, zamanlaması vb. dikkate alınarak gerçekleştirilir.

Bu süreçte projeye tahsis edilen iş paketlerine karşılık gelen planlama seviyelerinin türü ve sayısı, bunların içerik ve zaman ilişkileri belirlenir.

Planlama süreçlerinin sonuçlarının bir ifadesi olarak planlar (grafikler, ağlar), bilgi toplama özelliklerine sahip, farkındalık yönetimi düzeylerine göre farklılaşan, gelişim dönemlerine göre (kısa vadeli, orta vadeli ve uzun vadeli) kademeli bir piramit yapısı oluşturmalıdır. -terim). Planlama seviyeleri ve plan sistemi, planlanan verilerin gerçek verilerle sürekli karşılaştırılmasını sağlayan ve büyük esnekliğe, uygunluğa ve verimliliğe sahip olan geri bildirim ilkeleri kullanılarak oluşturulmalıdır.

İyi çalışmanızı bilgi tabanına göndermek basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, genç bilim insanları size çok minnettar olacaklardır.

Yayınlanan http://www.allbest.ru/

Ölçek

Bir proje planının geliştirilmesi

1. Proje kapsamının tanımı

2. İşin yapısal dağılımı

3. Sorumluluk matrisi

4. Proje ağ programının geliştirilmesi

Edebiyat

1. HAKKINDAyazılareproje içeriği

Şu ana kadar projenin başlangıç ​​aşamalarını ele aldık. Artık projenin başarıyla tamamlanmasını sağlayacak proje planlama sürecine başlamaya hazırız.

Çoğu yönetici, dikkatlice geliştirilmiş ve profesyonelce uygulanan bir planın, projenin başarıyla tamamlanmasının güvenilir bir garantisi olduğuna inanmaktadır.

Planlamanın temel amacı, proje ekibini tam olarak ne yapılması gerektiği, ne zaman yapılması gerektiği, kim tarafından yapılması gerektiği, hangi kaynakların gerekli olacağı ve projenin başarılı bir şekilde gerçekleştirilmesi için ne zaman yapılması gerektiği konusunda proje ekibini bilgilendirecek kadar ayrıntılı bir dizi direktif oluşturmaktır. beklenen sonuçları.

Bir plan her zaman belirsizlik koşullarında uygulanır. Bu nedenle planın riske göre uyarlanmış olması ve gerçekleştirilmesine olanak sağlayacak özelliklere sahip olması gerekir. uyarlanabilir, yani uygulama sırasında planı aksatabilecek olaylara tepki vermek.

Son olarak, planın, projenin gerektirdiği sonuçlara ek olarak, yasa ve toplum tarafından belirlenen faaliyetler ve girdilere ilişkin kısıtlamaları da içermesi gerekir.

Planlamanın amacı işin daha sonraki yürütülmesini kolaylaştırmaktır. Planlama yöntemleri, bir fikrin ortaya atılmasından uygulanmasına kadar geçen yolu kolaylaştırmak için tasarlanmıştır.

Proje yönetimi karmaşık bir süreçtir ve planlar süreç için yol haritası görevi görür. Harita, bundan sonra ne yapılması gerektiğini gösterecek kadar ayrıntılı olmalı, ancak çalışanların ayrıntılarda kaybolmamasını sağlayacak kadar da basit olmalıdır.

Daha sonra, bir proje başlatma belgesi (teklif veya ön proje planına benzer) ve nihai proje planı geliştirmenin resmi yöntemini tartışacağız. Hemen hemen tüm proje planlama yöntemleri yalnızca planlama sürecine yaklaşım açısından farklılık gösterir.

Planlama sürecini net ve oldukça sistematik hale getirdiğine inandığımız bir yaklaşım kullandık, ancak bu hiçbir zaman planlama teorisyenlerinin istediği kadar sistematik ve net olmadı. En iyi ihtimalle, planlama süreci dolambaçlıdır. Bu, "çok iyi olmayan" planlardan iyileştirilmiş planlar elde etmeye yönelik yinelemeli bir süreçtir ve görünüşe göre böyle bir iyileştirme süreci düzgün değil, aralıklıdır. Bir süreç resmi olarak tanımlanabilir ancak hiçbir zaman resmi açıklamalara göre yürütülmez. Planların pek çok detayı bireyler, gayri resmi ekipler veya resmi planlama grupları tarafından geliştirilir ve daha sonra diğer bireyler, ekipler veya gruplar vb. tarafından geliştirilir.

Ara sonuçlar üzerinde anlaşma

Planlama yaparken ilk adım projenin kapsamını belirlemektir. Bu süreç, ara sonuçların ve gereksinimlerin nihai formülasyonuna kadar iyileştirilecek, daha ayrıntılı bileşenlere bölünecek amaç ve hedeflerin belirlenmesiyle başlar. Sonuçta projenin kapsamına ilişkin bir açıklama yayınlanır.

Proje Kapsamı Açıklaması

Proje Kapsamı Açıklaması projenin amaç ve hedeflerinin, ara sonuçlarının, gereksinimlerinin, sınırlamalarının ve varsayımlarının bir tanımını içerir . Bu belgenin amacı, projenin temeli olarak belirtilen tüm bileşenleri, özellikle hedefleri, ara sonuçları ve gereksinimleri onaylamaktır. Tasarım çalışması ilerledikçe, projenin başlangıçta üzerinde anlaşılan içeriğine uygun kararlar alınmalı ve değişiklikler yapılmalıdır. Bu açıdan bakıldığında içerik açıklaması, hareketin yönünü tanımlayan bir haritayı veya temel çizgiyi temsil eder. Herhangi bir soru veya değişiklik ortaya çıkarsa, yeni gereksinimi genel tasarım hedefleriyle uyumlu hale getirmek için öncelikle bu belgeye başvurmalısınız.

Proje Kapsamı Açıklaması- Projenin hedeflerini ve ara sonuçlarını belgelendirir, gelecekteki proje kararlarının alınmasına temel oluşturur.

Proje kapsam bildiriminin yazılması, proje yöneticisinin temel mesleki sorumluluğudur. Ara sonuçların doğru hesaplanması ve gereksinimlerin belirlenmesi, bunların anlaşması ve katılımcıların imzalarının toplanması başarıyı belirler.

Proje kapsam bildirimi, proje ekibi üyelerinin ve paydaşların projenin hedeflerine ilişkin ortak bir anlayışı paylaşmalarını sağlar. Son aşamada ilgili tarafların yöneticiyle birlikte projenin kalitesini değerlendirebilecekleri kriterleri listeler. Bu belgeye dayanarak daha sonra bir tahmin hazırlanır, kaynakların maliyeti değerlendirilir, bir eylem ve faaliyet planı belirlenir, bir program geliştirilir.

Profesyonelce geliştirilmiş bir proje kapsam bildirimi aşağıdaki bileşenleri içerir:

* projeden kaynaklanan ürünün (hizmet, iş) açıklaması da dahil olmak üzere projenin genel özellikleri;

* proje hedefleri (proje tamamlama kriterleri de denir - planlanan ürünler proje içerisinde üretildi mi?);

* ara sonuçların tam listesi;

* gereksinimlerin tam listesi;

* içerikten hariç tutulanların listesi (ikinci aşamanın ara sonuçları);

* birinci dereceden zamanlama ve maliyetin değerlendirilmesi;

* görev ve sorumluluklar;

* Ürünlerin teslimatı ve kabulüne ilişkin kriterler;

*varsayımlar;

* kısıtlamalar.

Hedefler, belirli bir projenin uygulanması yoluyla neyi başarmak veya üretmek istediğinizi tanımlar. Hedefler tamamlandığında veya ulaşıldığında proje tamamlanmış sayılır.

Vizyon sahibi proje yöneticileri, proje hedeflerini belgelendirir ve bu belgeleri tüm proje ekibi üyelerine ve paydaşlara dağıtır.

Hedefler şu niteliksel özelliklere sahip olmalıdır: özgüllük, ölçülebilirlik, doğruluk ve tutarlılık, gerçekçilik, zaman sınırları.

Her mülkü ayrı ayrı ele alalım.

*Hedefin özgüllüğü.Şarkılar spesifik olmalı, açık ve net bir şekilde formüle edilmelidir. Yani, bir proje üzerinde çalışmanın ortasında şirketten ayrılmak zorunda kalırsanız (ki bu elbette hiç de arzu edilen bir durum değildir), bu pozisyonda sizin yerinize gelen yöneticinin hedeflerin tanımını anlayabilmesi ve içselleştirebilmesi gerekir. hiçbir zorluk yaşamadan.

*Ölçülebilirlik. Hedefler her zaman ölçülebilirdir. Uygulamanın sonuçları, karmaşık formüller ve ölçümlerden basit bir ifadeye kadar çeşitli şekillerde kontrol edilir: "evet, sonuca ulaşıldı" veya "hayır, sonuca ulaşılamadı."

*Doğruluk ve tutarlılık. Yeterli ölçüm sonuçlarının elde edilebilmesi için hedefin tam olarak belirlenmesi gerekir. (Bu doğrudan hedef ifadesinin spesifikliğiyle ilgilidir.)

Hedefler üzerinde anlaşmaya varılmalıdır. Paydaşların bu konuda fikir birliğine ve görüş birliğine varılması, böylece nihai sonucun tüm proje katılımcıları tarafından anlaşılmasının ve aralarındaki eylemlerin tutarlılığının sağlanması gerekir.

*Gerçekçilik. Hedefler gerçekçi olmalıdır. Örneğin, bir şirketin her iki bölümü de aynı anda yeni bir ofise taşınmayı planlıyorsa ve şirket yalnızca bir araç sağlayabiliyorsa bu hedef gerçekçi değildir. (Bu sorun çoğunlukla planlama aşamasında tespit edilir, dolayısıyla hedeflerin ve dolayısıyla proje kapsam bildiriminin ayarlanması gerekir.)

*Zaman sınırı. Hedeflerin bir son tarihi, yani görevin tamamlanması için belirli bir tarihi olmalıdır. Projelere benzer şekilde hedeflerin de kendi zaman dilimleri vardır.

Ortak bir hedef, grubun nihai sonuca odaklanmasını sağlar. Bu nedenle, tasarım görevleri aralarında dağıtılır ve tüm tasarım çalışmaları sonuçta projenin nihai hedefine ulaşmayı amaçlamalıdır.

Projenin amacının istisnasız herkes için net olduğundan emin olduktan sonra ara sonuçları tanımlamaya geçebilirsiniz.

Ara sonuçlar

Ara sonuçlar (hedefler)ölçülebilir sonuçları, ölçülebilir sonuçları, projeyi tamamlamak için üretilen belirli ürünleri veya hizmetleri içerir. Hedeflere benzer şekilde spesifik ve ölçülebilir olmalıdırlar.

Ara sonuçlar- projenin genel hedeflerine ulaşmak için yerine getirilmesi gereken belirli görevler veya hizmetler.

Ara sonuçlar (hedefler), hedeflerle aynı niteliksel özelliklere sahiptir. Ara sonuçlar ne kadar doğru ve spesifik olarak formüle edilirse proje çalışmasını planlamak, değerlendirmek ve görevleri dağıtmak o kadar kolay olur. Ara sonuçlar şunlar olabilir:

Şu şekilde ifade edilen bir hedef için: "4 Mart'ta, çalışanları 3. ve Washington caddelerinde bulunan iki ofisten, müşteri hizmetlerini kesintiye uğratmadan Logan Caddesi'ndeki yeni lokasyona taşıyın", daha belirgin bazı ara sonuçlar belgelenebilir:

* Yerel bir yük taşımacılığı şirketi ile anlaşma yapılması -15 Ocak;

* 7 Şubat'a kadar tüm çalışanlara ambalaj kapları (kutular) ve öğelerin etiketlenmesine ilişkin talimatların sağlanması;

* 1 Şubat'tan itibaren, taşınmayla bağlantılı olarak ortaya çıkan tüm sorunları çözmek için haftalık genel toplantılar yapılması;

* Çalışan yerlerinin dağıtımı ve işaretlenmesi konusunda bir grup yöneticiyle toplantı - 1 Şubat;

* 15 Ocak'a kadar ağ sunucuları, anahtarlar, yazıcılar ve masaüstü bilgisayarların koordinasyonu ve taşınması için BT uzmanlarıyla bir anlaşma yapılması;

* telekomünikasyon ekipmanlarının, ağ sunucularının, anahtarların, yazıcıların ve masaüstü bilgisayarların taşınması - 3 Mart akşamı saat 17:00'den itibaren;

* tüm telekomünikasyon ve ağ ekipmanlarının bağlantısı ve testi - 4 Mart 06:00'ya kadar.

Her ara sonuç, belirli eylemlerin belirli bir zaman dilimi içerisinde tamamlanmasını gerektirir. Tüm sonuçlar ölçülebilir, kontrol edilebilir ve ara sonucun uygulanma derecesini belirlemek için kullanılabilecek hedef sonuçlara sahiptir. Lütfen bu listenin belirtilen projenin uygulanması için gerekli tüm ara hedefleri içermediğini unutmayın.

Gereksinimlerin Ortaya Çıkarılması

Tasarım gereksinimleri genel ve ara hedeflerden farklıdır: bu tür hedeflere ve sonuçlara ulaşmanın başarısını değerlendirmeye yardımcı olurlar. Diyelim ki projenin ana amacı yeni bir araba modeli geliştirmekse, gövdenin tasarımını veya rengini gereksinimler belirler.

Gereksinimler- birincil bileşenlere ayrıştırılmış ara sonuçların spesifikasyonları veya niteliksel özellikleri.

Dolayısıyla gereksinimler, ara sonuçların daha fazla ayrıntısını temsil eder. Gereksinimler ayrıntılı özelliklerini tanımlar.

Diyelim ki yeni bir araba modeli için ara sonuç, çanak koltukların tasarımıdır. Gereksinimler, malzemenin kalitesini, model numarasını (iki kapılı araba veya kamyonet için koltuklar), rengi, manuel veya elektronik ayarın bulunup bulunmadığını, koltuk başlıklarının türünü vb. belirler.

Bazı ara sonuçların birçok gereksinimi olabilirken bazılarının yalnızca bir gereksinimi olabilir. Kural olarak, her ara sonucun kendi gereksinimleri vardır. Proje yöneticisi, teslimatların ve gereksinimlerin tanımının, ürün veya hizmetin üretimini desteklemek için bilgilendirici olup olmadığına karar verir. Verilerin yetersiz olması durumunda tasarım ekibi spesifikasyonlara gerekli eklemeleri yapar.

Teslimatların ve gereksinimlerin formülasyonu bir boşlukta oluşmamalıdır: bu, proje yöneticisinin tek sorumluluğu değildir. Gereksinimlerin yazılması öncelikle kullanıcı veya paydaş tarafından yapılır. Sonunda ne olacağına karar verecek olanlar, proje yöneticisinin yardımıyla onlardır.

Gereksinim Toplama Süreci

İhtiyaçların toplanması kolektif bir süreçtir. Başlangıç ​​toplantısından bir süre sonra proje gereksinimlerini tanımlamak ve belgelemek için bir veya daha fazla toplantı yapılmalıdır. Bunlara kilit paydaşlar ve proje ekibinin önde gelen üyeleri katılmalıdır. Bu aşamada, yeni paydaşları dahil etme olasılığı ve ihtiyacı dikkate alınmalıdır.

Gereksinimler, ara sonuçlar için en küçük temel kriterdir ve bileşen parçalarına ayrılamaz.

Söz konusu projeye ilişkin gereksinimlerden bazı örnekleri aşağıda bulabilirsiniz:

* her etiket, yeni binadaki sahibinin adını ve ofis numarasını belirtmelidir;

* tüm bilgisayar ekipmanı BT uzmanları tarafından özel kaplarda paketlenmelidir;

* Mobilya düzenleme sırası yöneticiler tarafından ayrı şekillerde belirlenir;

* Bilgisayar kabloları plastik torbalarda paketlenir ve bilgisayar kimlik numarasıyla işaretlenir.

Ara sonuçları ve gereksinimleri karşılaştırarak kendinizi kaptıramazsınız. Teslimatların, bir projeyi etkili bir şekilde uygulamak için gerçekleştirilen belirli faaliyetler veya hizmetler olduğunu ve gereksinimlerin, ara veya genel hedeflerin spesifikasyonları olduğunu unutmayın. Olası tüm ara sonuçları dikkatli bir şekilde seçerek ve ayrıntılı belgelendirme gerekliliklerine uyarak, yeterli planlama belgeleri geliştirme şansına sahip olursunuz. Projenin tamamlanması yalnızca bir veya iki gün sürse bile, tüm teslimatları ve gereksinimleri ayrıntılı olarak yazın. Bu, yanlış anlama olasılığını ortadan kaldırır ve patronun beklenmedik bir şekilde şunu ilan ettiği bir durumda başınızı her zaman kurtarabilir: "İstediğim bu değildi."

Başarının belirleyicileri

Başarının belirleyicileri- Mutlak ve en doğru uygulanması projenin başarısını belirleyen proje ara sonuçları veya gereksinimleri.

Herhangi bir projenin başarısını belirleyen bazı faktörler şunlardır:

* ana paydaşlar, proje ekibi, yönetim grubu, proje yöneticisi arasında proje hedeflerinin tutarlılığı ve ortak anlayışı;

* proje içeriğinin açıkça formüle edilmiş açıklaması;

* Şartın imzalanması ve proje içeriğinin açıklanmasıyla teyit edilen, ilgili tarafların katılımı ve yardımı;

* dikkatlice geliştirilmiş proje planı (standart proje belgelerini içerir: proje takvimi, risk yönetimi planı, temel bütçe ve tahmin, iletişim planı, değişiklik yönetimi prosedürü);

* standart proje yönetimi uygulamalarının uygulanması.

Başarıyı belirleyen faktörler göz ardı edilemez. Daha sonra programı, içeriği veya kaliteyi olumsuz yönde etkileyen kontrol edilemeyen koşullar ortaya çıkarsa, öncelikli teslimatların seçiminde hızlı bir şekilde gezinmek ve geri kalanını ikinci aşamaya ertelemek önemlidir. Başarı faktörlerini belirleyen bir liste bu bağlamda paha biçilmez yardım sağlayabilir. Bu durumda, bu unsurların projeyi yönlendirmeye devam etmesini sağlamak için tüm kritik faktörler paydaşlar ve proje ekibi ile tartışılmalı, ardından proje planları gözden geçirilmeli ve düzeltici eylemler başlatılmalıdır.

İşte bir ofis taşıma projesinin başarısı için bazı belirleyici faktörlerin bir listesi. Lütfen bunun tam bir liste olmadığını, yalnızca bu belirli unsurların neden belirleyici faktörler olarak seçildiğine dair bir fikir veren bir örnek olduğunu unutmayın.

* Telekomünikasyon ekipmanlarının, ağ sunucularının, anahtarların, yazıcıların ve masaüstü bilgisayarların taşınması - 3 Mart akşamı saat 17:01'den itibaren. Bu faktör belirleyicidir çünkü projenin asıl amacı müşteri hizmetlerini kesintiye uğratmadan taşınmayı gerçekleştirmektir. Çalışma günü 8:00 - 17:00 arası sürüyor, bu nedenle 17:01'de işe başlamanın tüketicilerin çalışmasına engel olmayacak. Üstelik bu görevin 17:01'de başlaması gerekiyor, aksi takdirde grubun bu dönüm noktasına zamanında ulaşmak ve bir sonraki kilometre taşının tüm gereksinimlerini karşılamak için yeterli zamanı olmayacak.

* Tüm telekomünikasyon ve ağ ekipmanlarının bağlanması ve test edilmesi - 4 Mart'tan 06:00'ya kadar. Bu faktörün, müşteri hizmetlerini kesintiye uğratmadan çalışanların taşınması hedefine ulaşmada kritik olduğu düşünülüyordu. Çalışanlar ertesi sabah göreve gelmeden önce tüm ekipmanlar test edilmeli, bağlanmalı ve çalışır durumda olmalıdır. Tüm kurumsal bilgiler, müşteri veritabanları vb. şirket sunucularında saklandığı için sunucuya kişisel bilgisayarlar aracılığıyla erişim büyük önem taşımaktadır. Telekomünikasyon ekipmanı da aynı derecede önemlidir. Tüketiciler bir şirketi arar; dolayısıyla operatörlerin çağrıları yanıtlayabilmesi için tüm telefonların, hatların ve kabloların düzgün çalışması gerekir.

*Bilgisayar kabloları plastik torbalarda paketlenir ve bilgisayar kimlik numarasıyla etiketlenir. Bu belirleyici faktör, tüm kablolar tek bir yerde saklandığından ve numaralandırıldığından, çalışanlar işe gelmeden önce bilgisayarların zamanında kurulmasını sağlar ve bu nedenle kurulumcular hangi kabloların nereye gittiğini anında belirleyebilir.

Varsayımların ve Sınırlamaların Tanımlanması

Proje yönetiminde varsayımlar mümkün ve gereklidir ancak bunların ayrıntılı olarak belgelenmesi gerekir. Bu, insanlar, kaynaklar, yerler, nesneler, yani "varsayılan olarak" belirli eylemleri gerçekleştirmesi veya belirli zamanlarda mevcut olması gereken nesneler hakkındaki her türlü varsayımı ifade eder. Bu, yöneticilerin sıklıkla gözden kaçırdığı temel bir planlama noktasıdır. Her türlü varsayıma, önermeye, varsayıma dikkat etmeliyiz, çünkü bunların yanlış anlaşılması veya değerlendirmedeki hatalar, yanlış bir varsayımın doğru kabul edilmesi durumunda projenin tamamen çökmesine yol açabilir.

Pek çok şeyi olduğu gibi kabul etmeye alıştığımız için bu faktör çoğu zaman dikkate alınmıyor. Akşam işten çıktığınızda (araba kullandığınızı varsayarsak), arabanıza biner ve motorun çalışacağını umarak anahtarı kontağa sokarsınız. Bunu düşünmüyorsunuz bile (sonuçta araba her gün çalışıyor), ancak anahtarı çevirdiğinizde kesinlikle hiçbir şey olmayana kadar. Arıza tespit süreci başlar: akü, marş motoru ve jeneratörün otomatik testi. "Yirmi dakika içinde kızımı anaokulundan almam gerekiyor!"

Yukarıdakilerin tümü tasarım varsayımları için geçerlidir. Belirli bir eylem sırasına ya da örneğin A grubunun her zaman yaptıklarını bırakıp en ufak bir ihtiyaç anında bize yardım etmeye hazır olmasına o kadar alışırız ki, bunu düşünmeyiz bile, algılarız. Bu durum apaçık ortadadır, ta ki her şey bambaşka olmaya başlayıncaya kadar. Bu adımı atlamayın; tüm varsayımları tanımlayıp belgeleyin, ardından bu bilgiyi proje ekibine ve paydaşlara iletin.

Varsayımların Tanımlanması

Varsayımlar tüm planlarınızın ve beklentilerinizin doğru, gerçek veya kesin olduğunu varsayalım. Örneğin tasarım çalışmasını yürütmek için özel programlama becerilerine sahip bir BT departmanı çalışanına ihtiyaç vardır. Bu departmanda, gerekirse mesleki nitelikleri göstermeye ve görevi tamamlamaya hazır bir uzmanın olduğunu varsayıyorsunuz. Bu varsayımı belgeleyin. (Prensip olarak, fonksiyonel yöneticiyle önceden konuşmak ve ondan böyle bir uzman sağlama sözünü almak iyi bir fikir olacaktır.)

Varsayımlar- mutlak gerçek olarak kabul edilen olaylar veya eylemler. Tasarım varsayımları her zaman dokümantasyonla desteklenmelidir.

Varsayımları tanımlama ve belgeleme süreci gereksinimlerin toplanmasına benzer. Bir sonraki toplantıda varsayımları tartışın ve listeleyin. Beyin fırtınası. En etkili sonuçları elde etmek için kilit paydaşlarla, proje kolaylaştırıcısıyla ve ekip üyeleriyle kişisel olarak görüşün.

Varsayımlar aşağıdaki faktörlerle ilgili olabilir:

* ana proje katılımcılarının varlığı ve bulunabilirliği;

* ana proje katılımcılarının faaliyetleri;

* ana proje katılımcılarının mesleki nitelikleri ve becerileri;

* Malların tedarikçiler tarafından teslim süreleri;

* tedarikçilerden gelen ürünler;

* projeye tüketici katılımı;

* Tüketicilerden destek.

Tüm tasarım varsayımlarını belgelediğinizi varsayalım. Bir sonraki adım onların onaylanması ve doğrulanmasıdır. Yani, bir anahtar kaynağın mevcudiyetine ve onu proje çalışmasına dahil etme olasılığına güveniyorsanız, böyle bir kaynağı yöneten fonksiyonel yönetici, bunun doğru zamanda kullanım olasılığını onaylamalıdır.

Tedarikçiler veya üreticiler projede yer alıyorsa niyetlerini belgelendirmelidirler. Tedarikin belirleyici bir faktör haline geldiği durumlarda imalatçı, yeteneklerinin yazılı kanıtını sunmalıdır. Yeni bir ofise taşınma projesinde, kararlaştırılan süre içerisinde her ofise üç kamyonun yanı sıra yükleme ve boşaltma için yeterli sayıda işçi sağlamayı taahhüt eden bir kargo taşıma şirketinin hizmetlerine güveniyoruz. Operasyonlar ve taşımanın bir gün içinde tamamlanması. Şirketin kendi araçlarını ve yeterli sayıda işçiyi temin etme olanağının bulunmaması durumunda (grev, hastalık bahanesiyle işe devamsızlık) sözleşmeye bir koşul ekleyerek kendinizi herhangi bir sürprize karşı sigortalamak daha iyidir. vb.), masrafları kendisine ait olmak üzere geçici işçilik kiralamayı ve/veya yük taşımacılığı kiralamayı taahhüt eder. Riskleri ve bunlarla ilgili planlama hükümlerini tartışarak bu durumlara daha detaylı bakacağız.

Tasarım günlüğünde tüm varsayımlar dikkate alınır. Yakında göreceğiniz gibi, bunlar proje için bir kapsam bildirimi görevi görür, ancak bu belgeleri el altında bulundurmak için kendi klasörlerine kopyalamak her zaman iyi bir fikirdir. Planlama, uygulama, izleme ve kontrol sürecinde periyodik olarak gözden geçirilmeleri ve onaylanmaları gerekir.

Kısıtlamaların Tanımlanması

Kısıtlamalar, proje ekibinin eylemlerini kısıtlayan veya belirleyen herhangi bir şeydir. Her şey olabilir. Mega isabetler üçlü bir sınırlamadır: zaman, kaynaklar ve kalite. Bunlardan biri, ikisi ya da üçü neredeyse her projenin arkasındaki itici güç oluyor. Örneğin, birçok bilgi teknolojisi projesi zaman odaklıdır. Farmasötik projeler kalite odaklıdır ancak genellikle son teslim tarihleri ​​veya kaynaklarla sınırlıdır. Proje çalışması belirli bir amaç ve ara sonuçlar çerçevesinde yürütüldüğünden, başka bir önemli sınırlama olan içeriği de göz ardı edemezsiniz.

Yeni ofise taşınma projesinin son tarihi var. Taşıma işleminin bir gün içinde (4 Mart) tamamlanması gerekiyor. Ek bir kısıtlama bütçedir: harcamaların miktarı önceden belirlenir. Artık tüm kısıtlamaları ayrı bir belgeye yazmalısınız. Ve elbette bu durumda gereksinimleri ve varsayımları belirlemek için metodolojiyi kullanabilirsiniz.

Ana üçlü kısıtlamaya ek olarak, sorun yaratabilecek diğerlerini de gözden kaçırmamalısınız:

*Yönetim veya amirden destek eksikliği. Bu sınırlamayla herhangi bir konuda anlaşmaya varmak veya çözüme ulaşmak çok zordur. Her zaman tetikte olun; bu sorun, proje üzerinde çalışma sırasında fark edilmeden ortaya çıkabilir. Örneğin, bir küratörün mevcut projenin önceliğini gasp eden başka sorunlar nedeniyle işine olan ilgisini kaybetmesi vb.;

* Proje çalışmaları sırasında teknik molalar ve yeniden düzenlemeler. Bu olaylar proje kaynaklarını kendilerine yönlendirerek sizi eliniz boş bırakabilir;

* Paydaşların proje sonuçlarına ilişkin gerçekçi olmayan taleplerde bulunması. Bu sınırlama, iyi kurulmuş bir iletişimin yanı sıra, sözleşmenin imzalanması ve proje kapsamının açıklanmasıyla aşılabilir;

* Paydaşların proje takvimine ilişkin gerçekçi olmayan taleplerde bulunması. Bu sınırlılık da işin başından itibaren kurulan etkileşimle aşılıyor;

* Nitelikli kaynak eksikliği. Böyle bir sınırlama, gecikmelere veya kilometre taşlarının yerine getirilmemesine neden olabilir;

* zayıf iletişim. Bu potansiyel bir proje öldürücüdür. Kapsam, sorumluluklar, proje takvimi, riskler veya uzun listedeki diğer önemli faktörlerle ilgili yanlış anlamalar ölümcül durumlar yaratabilir;

* istikrarsız ekonomik durum veya iş ortamı. Bu koşullar altında, fon ve kaynak sağlamadaki zorluklar ve genel ekonomik sorunlar nedeniyle grubun çalışmaları sınırlı olabilir;

* teknoloji. Teknolojik ilerlemeler, yeni teknolojiler hakkında yetersiz bilgi, personel eğitimi ihtiyacı, çalışanların becerilerini geliştirme fırsatlarının eksikliği, kaynak, deneyim eksikliği vb. nedeniyle projenin tamamlanmasında gecikmelere neden olabilir.

Kısıtlamaların yanı sıra varsayımlar da proje kapsam beyanına dahil edilir. Liste, değişiklikler yapılarak, yeni kısıtlamalar eklenerek ve alakasız kısıtlamalar kaldırılarak periyodik olarak ayarlanmalıdır. Bazı durumlarda kısıtlamalar risk haline gelebilir. Daha sonra kritik bir müdahale planı gerekli olacaktır.

Zaman ve maliyet tahminlerine ilişkin birinci dereceden bilgiler mevcutsa, bu verilerin nihai olmadığı dikkate alınarak proje kapsam beyanına dahil edilmelidir. Tasarım çalışmasının ayrıntılı bir açıklamasının hazırlanmasından sonra daha sonra ayarlanacaklardır.

İstisnaların listesi

İstisnalar, grup tarafından projenin bu aşamasının uygulanması için gerekli olmadığı belirlenen ara sonuçlar ve gereksinimlerdir. Örneğin, bir ofis taşıma projesinin istisnaları arasında yönetici ofisinin dekorasyonu ve tefrişatı, BT departmanının merkezi bir hizmet birimi halinde yeniden düzenlenmesi vb. yer alabilir. daha sonra bu belirli görevlerin tamamlanmayacağı durumlarda hiçbir yanlış anlaşılma olmaz.

Görev ve Sorumluluklar

Proje kapsam beyanında yer alan “Roller ve Sorumluluklar” maddesi, proje başlatma belgesi için derlenen listeden daha detaylı bilgi içermektedir. Belgeleri imzalamaya, kontrolü uygulamaya, belgeleri hazırlamaya vb. yetkili kişiler burada belirtilir.

Geçme kriterleri- ürün kabulü

“Ürünlerin teslimi ve kabulü için kriterler” bölümü, paydaşların üretilen ürünlerin kalitesini ve ara sonuçların uygulanmasını değerlendirme prosedürünün yanı sıra tasarım çalışması sonuçlarının kabulünün onaylanması sürecini belirtir. Tipik olarak bu, bir belgeyi imzalayarak veya elektronik bir kabul mesajı göndererek yapılır.

2. İşin yapısal dağılımı

proje planlama wbs

Projenin kapsamı ve hedefleri belirlendikten sonra proje üzerindeki çalışma daha küçük öğelere (operasyonlar, çalışmalar, eylemler) bölünebilir. Bu süreç denir işin yapısal dağılımı veya işlerin e'ye göre dağılımıelementlerWBS(İş Kırılım Yapısı).

WBS, tüm proje çalışmalarını kapsayan sonuç odaklı hiyerarşik bir yapıdır. Her bir sonraki ayrıştırma düzeyi, bir öncekinin daha ayrıntılı bir yansımasını yansıtır. WBS bir tür proje haritasıdır.

Bir İKY oluşturmanın amacı, yapıyı proje seviyesinde başlatmak ve daha sonra her sonraki seviyede ara sonuçları daha küçük ve yönetimi daha kolay operasyonlara, faaliyetlere ve görevlere bölmektir. Seviyeler aşamaları, görev gruplarını veya bireysel görevleri içerebilir.

Bir İKY oluşturmanın temel prensibi, işin sorumluluğunun belirli bir kişiye veya bir grup insana verilebildiği iş ve faaliyetler son bağlantıya ulaşana kadar yeni seviyeler eklemektir. Bu seviyede görevleri ve kaynakları dağıtmak, görevi tamamlamak için gereken mesleki becerileri değerlendirmek ve belirlemek kolaydır.

Şekil 1 hiyerarşik olarak yapılandırılmış bir WBS örneğini göstermektedir. Bir İKY, projeyi bir bütün olarak bir çıktı olarak görüntüleyerek başlar. Öncelikle projenin ana görevleri belirlenir, daha sonra planlanan ana görevlere ulaşmak için “alt görevler” belirlenir. Süreç, yalnızca bir kişinin sorumlu olacağı yönetilebilir en küçük iş düzeyi belirlenene kadar tekrarlanır. Bu alt görev daha sonra çalışma kümelerine bölünür. En küçük alt görev genellikle birkaç iş kümesi içerdiğinden. Bir alt görev içindeki bu gruplara gider hesapları denir. Gruplara yapılan bu dağılım, projenin gerçekleştirilen iş, maliyetler ve sorumluluklar açısından ilerleyişini izlemeyi kolaylaştırır.

En fazla 5-6 seviyenin optimum seçimi.

Şekil 1 - İKY Hiyerarşik Dağılımı

Bu hiyerarşik yapı, proje ömrü boyunca tüm işlerin maliyet, zaman ve teknik performansının planlanmasını ve tahmin edilmesini kolaylaştırır.

WBS, şirket yönetimine her seviyeye uygun bilgiler sağlar. Örneğin, üst düzey yönetim öncelikle ana görevlerle ilgilenirken, alt düzey yöneticiler alt görevlerle ve daha küçük işlerle çalışır.

En düşük seviyedeki alt görev ile bir dizi aktivite arasında önemli bir fark vardır. Tipik olarak, bir iş kırılımındaki bir alt görev, belki iki veya üç departmandan birden fazla iş grubunun teslimatlarını içerir. Dolayısıyla alt görevin kendine ait bir yürütme süresi yoktur ve doğrudan kaynak ve maliyet gerektirmez (bir anlamda elbette her bir unsurun yürütme süresi, hangi faaliyet grubunun önce tamamlanması, hangisinin daha önce tamamlanması gerektiği belirlenerek hesaplanabilir). en son tamamlanan; fark, minimum alt görev tamamlama süresi olacaktır). Projenin çeşitli aşamalarındaki görevleri tanımlamak ve proje yaşam döngüsünün yürütme aşamasında durumu raporlamak için daha büyük öğeler kullanılır. Dolayısıyla iş paketi, bir projenin planlanması, programlanması ve kontrolünde kullanılan temel birimdir.

Yani, İKY'deki her çalışma grubu:

1. Hangi işin yapılacağını belirler (ne?).

2. Bir dizi işi tamamlamak için gereken süreyi belirtir (ne kadar süre?).

3. Bir dizi işi tamamlama süresini (maliyetler?) dikkate alarak tahmini belirler.

4. Bir dizi faaliyeti tamamlamak için gereken kaynakları belirler (kaç tane?).

5. Bir dizi işi tamamlamaktan sorumlu belirli bir kişiyi atar (kim?).

6. İlerlemeyi ölçmek için kontrol noktalarını tanımlar (ne kadar iyi?).

Sıfırdan bir WBS oluşturmak oldukça zor olabilir. Proje yöneticileri önceki projelerden faydalı örneklerden yararlanmalıdır.

WBS ortak bir çabadır. Proje küçükse, projeyi çalışma aşamalarına bölmek için bir proje ekibi yeterlidir. Büyük, karmaşık projelerde, ana görevleri yerine getirmekten sorumlu kişilerin, ilk iki görev düzeyini oluşturmak için muhtemelen birbirleriyle buluşmaları gerekecektir. Buna karşılık, bir sonraki aşama belirli bir işten sorumlu olanlara devredilir. Tüm bu bilgiler toplanır ve resmi bir İKY'de derlenir. İKY'nin son versiyonu proje ekibinin tüm üyeleri tarafından incelenir. Anlaşmayı onaylamak ve gerekirse değişiklik yapmak için paydaşlara (çoğunlukla müşterilere) danışılır.

Şekil 4, 1200 ineğe yönelik bir süt ürünleri kompleksi inşa etme projesi için tamamlanmamış bir İKY'yi göstermektedir.

Şekil 2 - 1200 ineğe sahip bir süt ürünleri kompleksinin inşaat projesi için tamamlanmamış İKY

Bir iş kırılımından en iyi şekilde yararlanmak kodlama sistemine, yani onu belirleme şeklinize bağlıdır. Kodlar, İKY'deki seviyeleri ve unsurları, organizasyonel unsurları (bölümler), iş paketlerini, bütçe ve gider bilgilerini tanımlamak için kullanılır.

Kodlar, raporları yapının herhangi bir düzeyinde birleştirmenize olanak tanır. En sık kullanılan sayısal atama şeması.

Şekil 2'de sunulan örnekten yola çıkarak aşağıdaki WBS kodlarını ayarlayabilir ve ağaç yapısını diyagram yapısına dönüştürebilirsiniz. Bu form, küçük projeler veya çok sayıda görevi olan çok seviyeli projeler için daha uygundur.

1.0 “1200 ineğe yetecek süt ürünleri kompleksi inşaatı” proje başvurusunun onaylanması

1.1 Kredi almak

1.1.1 Bir iş planının geliştirilmesi

1.1.2 Teminat tabanının belirlenmesi

1.1.2.1 Mülkiyet belgesinin alınması

1.1.2.2 Teminatın değerlemesi

1.1.3 Kredi sözleşmesinin imzalanması

1.2 Çiftlik inşaatı

1.2.1 Tasarım dokümantasyonunun geliştirilmesi ve incelenmesi

Kodlar, her İKY öğesinin yanındaki ağaç yapısına girilebilir.

Kodlar, bilgileri İKY ile ilişkilendirmenin kullanışlı bir yoludur. Örneğin, paragraf 1.1'in ekonomi ve finans departmanına tahsis edildiğine dikkat edilmelidir. Bu özet görevle ilişkili, maddeler halinde sıralanması gereken çeşitli maliyetler olabilir. Bilgiler referans belgelerine veya hiyerarşik bir sözlüğe girilebilir. Sözlük, tüm referans numaralarının sol tarafta, yapı elemanına ilişkin verilerin ise sağ tarafta gösterildiği normal bir Word belgesi veya elektronik tablo biçiminde oluşturulmuştur.

Kodlara bütçe uzmanının da projenin maliyetini hesaba katması için ihtiyacı vardır. Yapının organizasyonuna bağlı olarak, seviye 2 ve 1'in unsurları, aşağıda yer alan tüm seviyelerin toplam maliyetini temsil eder. Kodlar şematik yapılanmanın vazgeçilmezidir.

3. Sorumluluk matrisi

Sorumluluk matrisi, ulaşılacak hedefleri özetler ve projenin tamamlanmasında kimin neyden sorumlu olduğunu tanımlar.

En basit haliyle bir matris, bir grafik veya tablo şeklini alır ve gerçekleştirilen eylemleri ve projenin tamamlanmasında her eylemden kimin sorumlu olduğunu içerir.

Tablo 1, 1200 ineğe yönelik bir süt ürünleri kompleksinin inşasına ilişkin tamamlanmamış bir sorumluluk matrisini sunmaktadır.

Tanımlar:

O - sorumlu;

K - tavsiye eder;

Ve - bilgilendirir;

P - sorumlu

Sorumluluk matrisi, tüm proje katılımcılarının sorumluluklarını anlamalarını ve bu sorumlulukların kapsamını düzenlemelerini sağlar. Ayrıca, iki veya daha fazla tarafın dahil olduğu bir faaliyette her çalışanın kullandığı yetkinin derecesinin veya türünün belirlenmesine de yardımcı olur. Sorumluluk matrisi kullanılarak yetki, sorumluluk ve iletişimin kendi bünyesinde tanımlanmasıyla farklı organizasyon birimleri ve iş içerikleri arasındaki ilişkiler kolaylıkla kurulabilir.

4. Proje ağ programının geliştirilmesi

Proje ağ planı için temel gereksinimler

Ağ şeması, bir projenin uygulanmasını planlamak ve kontrol etmek için kullanılan bir araçtır. WBS için toplanan bilgilere dayanır ve proje çalışma planının grafik diyagramında ifade edilir.

Ağ şeması şunları tanımlamanıza olanak tanır:

Tamamlanması gereken proje faaliyetleri (operasyonlar),

eylemlerin mantıksal sırası ve birbirine bağımlılığı (yol),

çoğu durumda eylemlerin başlangıç ​​ve bitiş zamanları,

en uzun yol kritik yoldur.

Ağ şeması, proje yöneticisi tarafından proje zamanlaması, maliyet konusunda kararlar alırken ve iş sonuçlarını değerlendirirken kullanılır.

Ağ modeli başkaları tarafından kolayca anlaşılabilir çünkü bir projedeki iş akışının ve iş sırasının grafiksel bir temsilidir. Ağ oluşturulduktan sonra proje sırasında beklenmeyen değişiklikler meydana geldiğinde onu değiştirmek çok kolaydır. Örneğin, bir şey gecikirse, sonuçları hızlı bir şekilde hesaplanabilir ve bilgisayarda yalnızca birkaç dakikalık çalışmayla tüm proje revize edilebilir. Bu değişiklikler tüm proje katılımcılarına hızlı bir şekilde iletilebilir.

Ağ şeması diğer paha biçilmez bilgileri sağlar ve önemli sonuçlar çıkarmanıza olanak tanır. İşgücü ve ekipmanın tahsisinin temelini oluşturur. Yöneticiler arasındaki iletişim gelişir ve bu da son teslim tarihlerinin, maliyetlerin ve işin kalitesinin karşılanma olasılığını artırır. Ağ programı, projenin süresini objektif olarak tahmin etmenizi sağlar. Program, etkinliklerin ne zaman başlayıp bitebileceğini ve ne zaman ertelenebileceğini gösterir. Bu, projenin nakit akışını bütçelemek, hangi faaliyetlerin kritik olduğunu ve projeyi zamanında teslim etmek istiyorsanız ertelenmemesi gerektiğini belirlemek için bir temel sağlar. Veya projeyi zaman içinde sıkıştırmanın gerekli olduğu bir durum ortaya çıkarsa program, öncelikle hangi operasyonların ele alınması gerektiğini açıkça belirtecektir.

Temel olarak ağlar, eylem planlarının erken aşamada geliştirilmesine olanak tanıyarak ve gerekli değişikliklerin hızlı bir şekilde yapılabilmesi için geri bildirim sağlayarak beklenmeyen olayları en aza indirir. Uygulayıcılar ağ planlamasının genellikle planlama sürecinin dörtte üçünü oluşturduğunu belirtmektedir.

Proje ağ modelleri WBS temel alınarak oluşturulmuştur. Proje ağı, bir projeyi tamamlamak için tamamlanması gereken tüm etkinliklerin sırasını, ilişkilerini ve karşılıklı bağımlılıklarını gösteren görsel bir akış şemasıdır.

Operasyon(deetki) bu bağlamda - projede gerekli olan bir unsurİçindeörneğin işe gitme veya bekleme zamanı.

WBS'deki bir aktivite seti, bir ağ diyagramındaki bir aktiviteyi tanımlamak için kullanılır. Bir operasyon bir veya daha fazla iş setinden oluşabilir. Faaliyetler projenin tamamlanma sırasına göre sıralanır.

Ağ diyagramları bloklar ve oklar kullanılarak oluşturulur. Blok bir eylemi temsil eder ve ok, projedeki işin bağımlılığını ve ilerlemesini gösterir.

Proje ağ diyagramlarını oluştururken aşağıdaki sekiz kural geçerlidir:

1. Bir ağdaki bir yol (ilişkili, bağımlı eylemler dizisi) genellikle soldan sağa doğru gider.

2. Yeni bir eylem adımı, kendisiyle ilişkili tüm önceki eylemler tamamlanana kadar başlayamaz.

3. Ağlardaki oklar önceki ve gelecekteki adımları gösterir. Oklar kesişebilir.

4. Her işlemin benzersiz bir kimlik numarası olmalıdır.

5. Faaliyet kimlik numarası, bu faaliyetten önce gelen faaliyetlerin sayısından büyük olmalıdır.

6. Bir önceki işleme geri dönülmesine izin verilmez (başka bir deyişle, bir işlemler döngüsünden tekrar geçilmesine izin verilmez).

7. "Şuna tabi..." eylemlerine izin verilmez (yani "başarılıysa şunu yap, aksi takdirde hiçbir şey yapma" gibi bir ifade olamaz).

8. Deneyimler, birden fazla başlangıç ​​etkinliği olduğunda, ağ diyagramının başlangıç ​​noktasını açıkça belirtmek için ortak bir bloğun kullanılabileceğini göstermektedir. Benzer şekilde, sonunu açıkça belirtmek için belirli bir blok kullanılabilir.

Ağ grafiklerini oluştururken iki yaklaşım kullanılır:

1. YöntemAON(diyagramlama yöntemiöncelik ilkesine göre).

2. YöntemAOA.

Oklar, eylemlerin birbirleriyle nasıl ilişkili olduğunu gösterir ve bunların uygulanma sırasını gösterir. Okların uzunluğu ve eğimi isteğe bağlıdır ve ağın rahat görüntülenmesine hizmet eder. İşlemleri tanımlamak için bloklar halinde harfler yazılır. Uygulamada işlemler belirli sayılara ve kısa bir açıklamaya karşılık gelir.

Ağ zamanlamasına herhangi bir aktivite eklerken aşağıdaki üç sorunun yanıtlanması gerekir.

1. Bu operasyondan hemen önce hangi işlemlerin tamamlanması gerekiyor? Bu işlemlere verilen işlemle ilişkili olarak öncüller denir.

2. Bu operasyonun hemen ardından hangi operasyonlar yapılmalıdır? Bu işlemlere sonraki işlemler denir.

3. Bu işlem sırasında hangi işlemler yapılabilir? Bu tür işlemlere bu işleme paralel denilebilir.

Öncelik ilkesine dayalı ağ grafiklerinin tipik tasarımları

Öncelik ilkesine (AON yöntemi) göre oluşturulan ağ grafiklerinin tipik tasarımlarını ele alalım.

1. A faaliyeti B faaliyetinden önce, B faaliyeti ise C faaliyeti başlamadan önce tamamlanmalıdır.

Hiçbir şey önce gelmez

B'den önce A işlemi gelir

C'den önce B işlemi gelir

2. X faaliyeti tamamlanana kadar Y ve Z faaliyetleri başlayamaz. Y ve Z faaliyetleri paralel veya eş zamanlı olarak gerçekleştirilebilir. Örneğin, bir yol için beton dökmek (Y etkinliği), çimlerin döşenmesi sırasında (Z etkinliği) gerçekleşebilir, ancak Y ve Z etkinliklerinin başlayabilmesi için alanın temizlenmesi (X etkinliği) tamamlanmalıdır. Y ve Z etkinlikleri paralel olarak kabul edilir. . Paralel işlemler aynı anda eylemler gerçekleştirmenize olanak tanır ve bu da bir dizi işlemi tamamlamak için gereken süreyi azaltabilir.

3. J, K ve L işlemleri aynı anda gerçekleştirilebilir ancak J, K ve L işlemleri tamamlanana kadar M işlemi başlatılamaz. J, K ve L eylemleri paraleldir. M işlemine birleştirme işlemi denir çünkü M işleminin başlayabilmesi için birden fazla işlemin tamamlanması gerekir.

4. X ve Y eylemleri paraleldir ve aynı anda uygulanabilir; Z ve D eylemleri de paraleldir. Ancak X ve Y işlemleri tamamlanmadan Z ve D işlemleri başlayamaz.

X, Y Z'den önce gelir

X, Y D'den önce gelir

Operasyon hesaplama süreciağ grafikleri

Bir ağ diyagramında faaliyetler, hesaplanabilmesi için doğru sıraya yerleştirilir.

Ağ tarife işlemlerinin başlangıcı, bitişi ve süresinin hesaplanması süreci ileri ve geri analiz esasına göre gerçekleştirilir.

Doğrudan analiz - operasyonların (eylemlerin) başlaması ve tamamlanması için mümkün olan en erken tarihlerin belirlenmesi.

1. Operasyonun mümkün olan en erken başlangıcı (PO) belirlenir.

2. Operasyonun mümkün olan en erken sonu (PO) belirlenir.

3. Projenin tamamlanması için beklenen süre belirlenir.

Tersine analiz - operasyonlar için en son başlangıç ​​ve bitiş tarihlerinin belirlenmesi.

1. Operasyonun mümkün olan en geç başlangıcı (PO) belirlenir.

2. Operasyonun mümkün olan en geç tamamlanma tarihi (PO) belirlenir.

3. Kritik yol (CP) belirlenir - bu, ağ programındaki en uzun yoldur; bu yoldaki işlemlerin yürütülmesi gecikirse, projenin bir bütün olarak tamamlanması da aynı süre kadar gecikir.

4. Zaman rezervi, yani operasyonun (RT) yürütülmesinin ne kadar süreyle ertelenebileceği belirlenir.

Böylece ağ diyagramının her bloğu şöyle görünecektir:

Operasyon kodu

Operasyon

Doğrudan analiz süreci, projenin ilk operasyonlarından projenin en son operasyonuna kadar ağ diyagramının tüm yollarından (sıralı operasyon zincirleri) geçerek ortaya çıkar. Yollardan herhangi birinde ilerledikçe işlemlerin yürütme süresi eklenir. En uzun yol bir bütün olarak projenin tamamlanma süresini gösterir ve kritik yol (CP) olarak adlandırılır.

1200 ineğe sahip bir süt ürünleri kompleksinin inşaat projesi için bir ağ şeması oluşturmaya yönelik ilk bilgiler tabloda sunulmaktadır.

İlgili işlem bloklarında işlemin süresi (OD) gösterilir. Operasyon için 1,0 - 5 gün, operasyon için 1.1.1 - 25 gün vb.

Doğrudan analiz, genellikle sıfır olarak kabul edilen proje başlangıç ​​zamanı ile başlar.

Örneğimizde ilk işlemin mümkün olan en erken başlama zamanı (1,0

Proje başvurusunun onaylanması) - sıfır. Bu süre işlem bloğu 1.0'ın sol üst köşesinde gösterilir. Operasyonu bitirmek için en erken süre 1,0 - 5 gün .

Daha sonra, Operasyon 1.0'ın bir iş planı geliştirme, mülkiyet belgesi alma, teminat değerlendirme, tasarım dokümantasyonunu geliştirme ve inceleme operasyonlarından önce geldiğini görüyoruz. Bu nedenle, bu operasyonların başlayabileceği en erken zaman, Operasyon 1.0'ın tamamlanmasından sonraki 5 iş günüdür. Şekil 6.6'da bir iş planı geliştirme, sahiplik belgesi alma, teminat değerlendirme, tasarım dokümantasyonunu geliştirme ve inceleme işlemlerinin operasyon 1.0'ın tamamlanmasıyla başlayabildiğini ve dolayısıyla bunların hepsinin mümkün olan en erken başlangıç ​​noktasına sahip olduğunu görebilirsiniz. operasyon (PO) 5'e eşit Mümkün olan en erken operasyon tamamlama süresi (PO) sırasıyla 30, 40, 30 ve 95 olacaktır.

O halde faaliyete en erken başlama zamanı ne olacaktır 1.1.3 Birleşme operasyonu olan kredi sözleşmesinin imzalanması?

Bu 95 olacaktır çünkü aktivite 1.1.3'ün hemen öncesindeki tüm aktivitelerin aktivite 1.1.3'ün başlayabilmesi için tamamlanması gerekmektedir. Faaliyet 1.2.1'in tamamlanması daha uzun sürdüğünden, faaliyet 1.1.3'ün en erken başlangıcını belirler.

Doğrudan analiz, her işlemin kendisinden önceki en uzun işlemin tamamlandığı anda başladığını varsayar. Bu nedenle ileri analiz sırasında operasyonlar için mümkün olan en erken başlangıç ​​zamanı hesaplanırken aşağıdakiler akılda tutulmalıdır:

1. Bir operasyonun mümkün olan en erken sonu (ER) = Bir operasyonun mümkün olan en erken başlaması (ER) + operasyonun tamamlanması için beklenen süre.

2. Önceki işlemin işleminin mümkün olan en erken bitişi (PO), sonraki işlemin (OP) mümkün olan en erken başlama zamanı olur.

3. Ancak sonraki işlem bir birleştirme işlemi ise, bu durumda hemen önceki tüm işlemler arasında en büyük erken bitirme süresini seçersiniz.

Tersine analiz, en son ağ işlemiyle başlar. Ağ planının başlangıcına her geri adım attığınızda, mümkün olan en son başlangıç ​​(LO) ve bitiş tarihlerini belirlemek için söz konusu aktivitenin süresini bir bütün olarak projenin toplam süresinden çıkarmanız gerekir. yürütme (LO).

Ters analiz yapılırken başlangıç ​​zaman noktası, en son proje işleminin en son tamamlandığı zaman olarak alınır. Bu işlem için bu süre, yürütmenin en erken sona erdiği zamana veya birden fazla nihai işlem söz konusu olduğunda en büyük RO'ya sahip işlemin gerçekleştiği zamana denk gelir.

Bazı durumlarda proje süresi için belirlenmiş son tarihler vardır, daha sonra bu son tarihler kullanılacaktır.

Ters analiz, ileri analize benzer. Bunu yaparken aşağıdakileri hatırlamanız gerekir:

1. Projenin son operasyonundan itibaren PN = PO - VO

2. PN bir önceki işleme aktarılır ve yazılımı ona eşitlenir

3. Ancak önceki işlem kırma işlemi ise bu durumda bu işlemin doğurduğu tüm işlemlerden en küçük PO'yu seçersiniz ve PO'sunu bu değere eşitlersiniz.

Bu kuralları Kolla iş merkezi oluşturma örneğimize uygulayalım. H operasyonuyla başlayalım (işletime alma). BP'si 235 iş günüdür, H operasyonu için b3'ün 200 iş gününe eşit olduğu ortaya çıkar (lbP - Vig = b8 veya 235-35 = 200). H işlemi için b8, E ve C işlemleri için bP olur. E ve C işlemleri için b8 sırasıyla 185 (200-15 = 185) ve 30 iş günüdür (200-170 = 30). Daha sonra, C operasyonu için b8, P operasyonu için bP olur ve b8'i 20 olur. Burada B ve C operasyonlarının, E ve P operasyonlarıyla ilişkili bölme operasyonları olduğunu görüyoruz. B operasyonu için mümkün olan en son bitiş, aşağıdakiler tarafından kontrol edilir: b8 E ve P operasyonları. b8 E operasyonu için - 185 gün ve P operasyonu için - 20 gün. E ve P operasyonlarından B operasyonuna geri giden oku takip edin."

E ve P işlemleri için b8 süresinin sağ bloğa yerleştirildiğini ve en kısa süreyi (20 gün) seçebileceğinizi unutmayın. Nihai B faaliyeti 20 günde tamamlanabilir; aksi takdirde P faaliyetinin yürütülmesi gecikecek ve proje de gecikecektir. C aktivitesi için bP, E ve P aktivitelerinin b5'ini de tanımladığından aktivite B ile aynıdır. B Operasyonu, P aktivitesinden mümkün olan en son bitişi (bP) devralır. için 15'in hesaplanması (bP - Vig = b5) B, C, B faaliyetleri, kırma işlemi olan D işlemi için bP'yi tanımlayabiliriz. A operasyonunun sonunun, Eu C ve B operasyonları için en küçük b8 olan B operasyonunun b8'i tarafından belirlendiğini görüyorsunuz. B operasyonunun b5'i 5'e eşit bir periyot olduğundan, A operasyonunun bP'si 5'tir ve b5 sıfırdır. Tersine analiz tamamlandı ve ilk radyonun zamanlaması netleşti.

Operasyon kodu

Operasyon

Boş zamanın belirlenmesi

İleri ve geri analiz tamamlandıktan sonra hangi işlemlerin gecikebileceğini belirleyebilirsiniz. Bunu yapmak için rezerv süresini hesaplamanız gerekir. Toplam değişkenlik bize projeyi geciktirmeden belirli bir aktivitenin ne kadar ertelenebileceğini gösterir. Başka bir deyişle, toplam rezerv, belirli bir faaliyet türünün, proje teslim tarihinin ertelenmesine yol açmaksızın, önceden kararlaştırılan tamamlanma tarihine göre (süre olarak) aşılabileceği süre miktarıdır.

Bir operasyona ilişkin toplam rezerv, PN ile RN (PN - RN = PB) veya PO ile PO (PO - RO = PB) arasındaki farkı temsil eder. Örneğin, 1.1.1 operasyonu için teslim süresi 65 gün, 1.1.2.1 operasyonu için ise 55 gündür.

Bir operasyonda gecikme olursa, sonraki tüm operasyonların zincirinin RP'si ileriye doğru hareket eder ve rezervleri buna göre azalır. Toplam rezervin kullanımı, zincirdeki sonraki operasyonlarda tüm katılımcılar tarafından koordine edilmelidir.

Her işlem için şamandırayı hesapladıktan sonra kritik yolu belirlemek kolaydır. Nihai proje işlemi için PO = PO olduğunda kritik yol, PO = PO veya gevşeklik = 0 (PO - PO = 0) (veya PN - PN = 0) olan işlemler olarak tanımlanabilir.

Kritik yol, ağ diyagramında pratik olarak zaman kaybının olmadığı bir yoldur.

Şekil 3 - 1200 ineğe yetecek süt ürünleri kompleksi inşaatı projesinin kısmi ağ diyagramı

Edebiyat

1. Tukkel I.L.: Yenilikçi projelerin yönetimi. - St.Petersburg: BHV-Petersburg, 2011

2. Tukkel I.L.: Yenilikçi projelerin yönetimi. - St.Petersburg: BHV-Petersburg, 2011

3. Pound V.N.: Bir şirkette proje yönetiminin temelleri. - St.Petersburg: Peter, 2011

4. Berkun S.: BT proje yönetimi sanatı. - St.Petersburg: Peter, 2010

5. Genel olarak ed.: I.I. Mazura, V.D. Shapiro; Alıntı: P.V. Goryunov, Yu.N. Zabrodin: Proje yönetimi. - M.: OMEGA-L, 2010

6. Volkov O.I.: İşletme Ekonomisi. - M.: INFRA-M, 2009

7.I.I. Mazur ve diğerleri; Genel altında ed. I.I. Mazura, V.D. Shapiro: Proje yönetimi. - M.: Omega-L, 2009

Benzer belgeler

    Öğrencilere takvim ve ağ planlama yöntemlerinin tanıtılmasının yanı sıra bir iş yapısı geliştirme, bir ağ modeli hesaplama ve bir proje programı oluşturma konusunda pratik beceriler kazandırmak. Görevleri mantıksal bir yapı halinde düzenleyin.

    eğitim kılavuzu, 06/04/2010 eklendi

    Yeniliğin uygulanması için bir çalışma planının geliştirilmesi. Bir inovasyon projesinin ana aşamaları. Yenilik proje risk yönetimi. Proje göstergelerinin hesaplanması. Satış planlaması ve enflasyon muhasebesi. İndirim oranının belirlenmesi. Proje nakit akışları.

    kurs çalışması, eklendi 05/16/2012

    Yenilikçi bir projenin yaşam döngüsü. İş planının yaşam döngüsündeki yeri. Yenilikçi bir girişim için bir iş planının gereksinimleri. Bir iş planı hazırlamak için algoritma. Yenilikçi bir proje için iş planının içeriğinin özellikleri.

    kurs çalışması, eklendi 04/17/2006

    Yenilikçi yatırımın iş alanı. Bir yatırım projesini sunmanın modern bir biçimi olarak iş planı. Bir iş planı hazırlamak için algoritma. Yenilikçi bir proje için iş planının içeriğinin özellikleri. İş planının uygulanmasını izleme mekanizması.

    kurs çalışması, eklendi 04/17/2006

    Elevit mimari ve inşaat sistemi elemanlarının üretimi ve satışına yönelik bir proje örneğini kullanarak yatırım planlaması kavramı ve temel ilkeleri. İncelenen proje için bir mali planın geliştirilmesi, ana hedefleri ve önemi.

    tez, 06/04/2010 eklendi

    İşletmenin mali planının ana hedefi. Finansal planlamanın özü. Mali planın içeriği ve hazırlanma prosedürü. Bir yatırım projesi için mali plan. Proje uygulamasından kaynaklanan bütçe etkisi.

    kurs çalışması, eklendi 09/10/2007

    Bir yatırım projesi için iş planı oluşturma ilkeleri ve etkinliği değerlendirme kriterleri. Kozmetoloji hizmetleri pazarının özellikleri: hacim, dinamikler, segmentasyon, rekabet. Tüketici talebini değerlendirmek, yeni bir hizmet için pazarlama planı geliştirmek.

    tez, 23.01.2016 eklendi

    Proje hedeflerine ulaşmak için proje paydaşlarının gereksinimlerini belirleyin ve belgeleyin. Gelecekteki proje kararlarına temel olarak ayrıntılı bir proje kapsam bildirimi geliştirin. Grup karar verme yöntemlerinin incelenmesi.

    sunum, 22.01.2014 eklendi

    Yeni bir mağaza şubesi açma projesi için takvim planının geliştirilmesi ve kaynak tahsisi. Proje çalışmasının maliyetini ve süresini yönetmek. Izluchinsk köyünde "Nord" açılışının toplam maliyeti. Proje kalite yönetimi.

    kurs çalışması, eklendi 09/16/2017

    İş planının amacı ve ana hedefleri. Bir yatırım projesinin ekonomik gerekçelendirilmesinde iş planının rolü. Projenin özeti ve işletmenin özellikleri. Bir finansman planının geliştirilmesi. Proje uygulamasından ekonomik verimliliğin değerlendirilmesi.