domov / Prosti čas/ Razložite uspeh politik z uporabo teorije motivacije pričakovanj. Tema: “Reševanje proizvodnih situacijskih problemov za motivacijo osebja za delo.” Vodnar spremeni strategijo

Razložite uspeh politik z uporabo teorije motivacije pričakovanj. Tema: “Reševanje proizvodnih situacijskih problemov za motivacijo osebja za delo.” Vodnar spremeni strategijo

Ko je Peter Romanov pred tremi leti postal direktor in glavni solastnik privatiziranega podjetja Podmoskovny Meat Processing Plant, je bilo to v dobrem finančnem položaju. Tovarna je svoje izdelke prodajala v vsa bližnja območja in regije, obseg te prodaje pa se je povečal za 20% letno. Ljudje so izdelke tovarne kupovali zaradi njihove kakovosti. Vendar je Romanov kmalu opazil, da delavci v tovarni niso dovolj pozorni na stopnjo uspešnosti svojega dela. Naredili so velike napake: pomešali so na primer embalažo in nalepke za različne vzorce izdelkov; originalnim izdelkom dodali napačne dodatke; sestava klobas in klobas je bila slabo mešana. Obstajajo primeri, ko so delavci nenamerno pokvarili končne izdelke s čistili za delovno mesto. Na splošno so ljudje osem ur delali le tisto, kar so jim naročili, potem pa so odšli domov.

Da bi povečali motivacijo in zavzetost zaposlenih v tovarni, so se Romanov in drugi vodje tovarne odločili uvesti sistem sodelovanja zaposlenih pri odločanju v upravnem odboru. Za začetek so zaposlenim zaupali preverjanje kakovosti izdelkov. Posledično »okusa« izdelkov ni določalo najvišje vodstvo, ampak delavci sami, ki so to počeli na svojih mestih. To stanje je slednje kmalu spodbudilo k proizvodnji izdelkov višje kakovosti. Delavce je začelo zanimati, koliko njihovi izdelki stanejo podjetje in kaj si kupci mislijo o različnih vrstah mesa in klobas.

Ena od ekip je celo razvila tehnologijo za uvedbo posebne plastične vakuumske embalaže za pokvarljive izdelke na njihovi lokaciji. Da bi to naredili, so morali člani ekipe zbrati potrebne informacije, opredeliti problem, vzpostaviti delovne odnose z dobavitelji in drugimi zaposlenimi v mesnopredelovalnem obratu ter opraviti raziskave supermarketov in mesnih kioskov, da bi izvedeli, kako izboljšati embalažo. Ekipa je prevzela odgovornost za določanje kakovosti in posledično za izboljšave proizvodnega procesa. Posledično je vse to privedlo do dejstva, da so se med zaposlenimi začele pojavljati pritožbe nad tistimi, katerih stopnja delovne uspešnosti je bila nizka in katerih brezbrižnost je preprečila izboljšanje dela. Kasneje so se pritožbe začele širiti na vodstveno osebje in so jih spremljale zahteve po prekvalifikaciji ali odpuščanju. Odločeno je bilo, da bodo namesto odpuščanja opravili prekvalifikacijo neposredno v podjetju s sodelovanjem vseh zainteresiranih strani.

Romanov, drugi najvišji menedžerji tovarn in predstavniki delavcev so razvili nov plačilni sistem, imenovan »delna udeležba pri rezultatih mesnopredelovalne tovarne«. Po tem sistemu je bil določen odstotek dobička "pred obdavčitvijo" razdeljen vsakih šest mesecev med vse zaposlene v podjetju. Individualna udeležba pri deljenem dobičku je temeljila na rezultatih ocene stopnje opravljenega dela posameznega udeleženca v tem procesu. Sam sistem ocenjevanja je razvila in implementirala skupina delavcev mesnopredelovalnega obrata, ki predstavlja posamezne oddelke. Tako so bili zaposleni v podjetju ocenjeni: po njihovem prispevku k skupinskemu delu; po tem, kako komunicirajo s člani skupine; v odnosu do skupinskega dela kot takega; o delovni disciplini in upoštevanju varnostnih predpisov.

Poleg tega so bile skupine ali timi odgovorni za izbiro, usposabljanje in ocenjevanje svojih delavcev ter po potrebi za odpuščanje svojih sodelavcev. Sprejemali so tudi odločitve o urniku dela, potrebnih proračunih, meritvah kakovosti in nadgradnji opreme. Veliko tega, kar je bilo nekoč delo vodje skupine v takšnem podjetju, je zdaj postalo del dela vsakega člana skupine.

Peter Romanov je verjel, da uspeh njegovega podjetja določa naslednje:

Ljudje želijo biti pomembni. In če se to ne izvaja, je razlog v vodstvu.

Ljudje delujejo na ravni, ki izpolnjuje njihova pričakovanja. Če ljudem poveste, kaj od njih pričakujete, lahko vplivate na njihovo raven uspešnosti in jih tako motivirate.

Pričakovanja samih zaposlenih določajo cilji, ki si jih zastavljajo, in sistem nagrajevanja.

Vsako dejanje vodstva in menedžerjev podjetja pomembno vpliva na oblikovanje pričakovanj med zaposlenimi.

Vsak delavec se je sposoben naučiti opravljati veliko novih in raznolikih nalog v okviru svojega dela.

Rezultati podjetja kažejo, kdo sem in kaj moje delo predstavlja. Moja naloga je ustvariti razmere, v katerih najvišja raven uspešnosti vsakega služi tako njegovim individualnim interesom kot interesom podjetja kot celote.

Vprašanja

Kako in v kolikšni meri motivacijska politika Romanova zadovoljuje potrebe Maslowove hierarhije?

Razložite uspeh politik z uporabo teorije motivacije pričakovanj.

Bi radi delali v obratu za predelavo mesa blizu Moskve? Svoj odgovor utemelji.

Ali se je Romanov v svojem motivacijskem programu osredotočil na "zdravstvene" dejavnike ali Herzbergove motivacijske dejavnike?

Opišite obstoječi sistem nagrajevanja v mesnopredelovalnem obratu.

Ali je uspeh takšnega motivacijskega programa možen v podjetjih v drugih panogah, vključno z nematerialnimi proizvodnimi panogami?

- 29,14 Kb

Timoščenko Ksenija MBA-112(A)

ŠTUDIJA PRIMERA USPOSABLJANJA “MOTIVACIJA DELAVCEV V MESOPREDELOVALNIH OBRATIH”

Kako in v kolikšni meri motivacijska politika Romanova zadovoljuje potrebe Maslowove hierarhije?

Kot je znano, je Maslowjeva hierarhija potreb teorija motivacije, po kateri lahko vse posameznikove potrebe postavimo v "piramido" na naslednji način: na dnu "piramide" se nahajajo najpomembnejše človeške potrebe, brez katerih biološki obstoj človeka ni mogoč, so na višjih ravneh "piramide" potrebe, ki označujejo človeka kot družbeno bitje in kot posameznika. Nemogoče je zadovoljiti višjo potrebo, ne da bi vsaj delno zadovoljili nižjo. Ko so potrebe zadovoljene, se želje – človeške potrebe – premaknejo na raven, stopnjo, višjo.

Maslow je verjel, da so ljudje motivirani za iskanje osebnih ciljev, zaradi česar so njihova življenja pomembna in smiselna. Človeka je opisal kot »željno bitje«, ki le redkokdaj doseže stanje popolnega, popolnega zadovoljstva. Popolna odsotnost želja in potreb, ko (in če) obstaja, je v najboljšem primeru kratkotrajna. Če je ena potreba zadovoljena, na površje privre druga in usmerja človekovo pozornost in trud. Ko nekdo zadovolji njo, drugi hrupno zahteva zadovoljstvo. Za človeško življenje je značilno, da si ljudje skoraj vedno nekaj želimo.

Romanova motivacijska politika je usmerjena v zadovoljevanje sekundarnih človeških potreb, in sicer »potrebe po spoštovanju« in »potrebe po samoizražanju«. Potreba po spoštovanju se je jasno pokazala, ko so zaposleni začeli delati v skupinah, začeli sodelovati pri sprejemanju skupnih odločitev, bili odgovorni za izbor, usposabljanje in predvsem OCENJEVANJE kadrov, s tem pa se je pojavil tudi občutek lastne vrednosti. Potrebo po samoizražanju lahko zasledimo, ko vsak zaposleni sodeluje pri upravljanju organizacije, razvija in uvaja nove tehnologije. Poleg tega sprejeti novi plačilni sistem, ki temelji na uspešnosti, pomaga sprostiti sposobnosti vsakega zaposlenega.

Ali se je Romanov v svojem motivacijskem programu osredotočil na Herzbergove "zdravstvene" dejavnike?

Kot rezultat Herzbergove raziskave sta identificirani dve skupini dejavnikov, ki različno vplivata na delovno motivacijo.

Higienski ali "zdravstveni" dejavniki se nanašajo na okolje, v katerem se delo opravlja. Sem spadajo plača, varnost in pogoji na delovnem mestu (hrup, osvetlitev, udobje itd.), status, pravila, rutina, delovni čas, kakovost nadzora s strani vodstva, odnosi s sodelavci in podrejenimi. Sami po sebi ne povzročajo zadovoljstva zaposlenih, njihovo poslabšanje ali odsotnost pa povzroča nezadovoljstvo in demotiviranost pri delu.

Motivacijski dejavniki se nanašajo na naravo in naravo dela. Neposredno povzročajo zadovoljstvo pri delu, visoko stopnjo motivacije in delovnih dosežkov ter so stimulanti za učinkovito delo. Motivacijski dejavniki so doseganje ciljev, možnost uspeha in priznanja, zanimiva vsebina dela, visoka stopnja samostojnosti in odgovornosti, poklicna rast in možnost osebne samouresničitve.

Romanov se je v svojem motivacijskem programu osredotočil tako na »zdravstvene« dejavnike kot na Herzbergove motivacijske dejavnike.

Higienski dejavniki vključujejo dejstvo, da so se med delavci začele pojavljati pritožbe nad tistimi, katerih stopnja delovne uspešnosti je bila nizka in je njihova brezbrižnost preprečila izboljšanje dela. Kasneje so se pritožbe začele širiti na vodstveno osebje in so jih spremljale zahteve po prekvalifikaciji ali odpuščanju. Odločeno je bilo, da namesto odpuščanja opravijo prekvalifikacijo neposredno v podjetju s sodelovanjem vseh zainteresiranih strani (medsebojni odnosi)

Zaposleni v podjetju so bili ocenjeni po njihovem prispevku k skupinskemu delu, po tem, kako komunicirajo s člani skupine, po njihovem odnosu do skupinskega dela kot takega, po disciplini prisotnosti pri delu in po spoštovanju varnostnih predpisov (narava nadzora, delovni pogoji). ). Delavci so sami preverjali kakovost izdelkov (kontrola).

Motivacijski dejavniki vključujejo:

Ena od ekip je na svoji lokaciji razvila tehnologijo za uvedbo posebne plastične vakuumske embalaže za pokvarljive izdelke. Da bi to naredili, so morali člani ekipe zbrati potrebne informacije, oblikovati problem, vzpostaviti delovne stike z dobavitelji in drugimi zaposlenimi v mesnopredelovalnih obratih ter opraviti raziskave supermarketov in mesnih kioskov, da bi se naučili izboljšati embalažo. Ekipa je prevzela odgovornost za določanje kakovosti in posledično za izboljšave proizvodnega procesa (po teoriji motivacije lahko tu izpostavimo odgovornost, prepoznavanje in rast priložnosti).

Poleg tega so bile skupine ali ekipe odgovorne za izbor, usposabljanje in ocenjevanje svojih delavcev ter po potrebi za odpuščanje sodelavcev. Sprejemali so tudi odločitve o urniku dela, potrebnih proračunih, meritvah kakovosti in nadgradnji opreme. Marsikaj, kar je bilo nekoč delo vodje skupine v takšnem podjetju, je zdaj postalo del dela vsakega člana skupine (po teoriji motivacije - občutek uspeha, odgovornosti, priznanja in napredovanja).

Razložite uspeh politik z uporabo teorije motivacije pričakovanj.

Motivacijska teorija pričakovanj V. Vrooma pravi, da je stopnja, do katere so zaposleni v organizaciji motivirani za delo (ali katero koli drugo dejavnost), odvisna od njihovih predstav o sposobnostih za opravljanje nalog, ki jih čakajo, in realnosti doseganja cilja. Po teoriji motivacijskega pričakovanja motivacijski učinek ni posledica samih potreb ljudi, temveč miselni proces, v katerem posameznik oceni resničnost doseganja cilja in prejema želene nagrade. Na stopnjo motivacije vpliva tudi vrednost oziroma privlačnost doseženih rezultatov za posameznika. Če človeka rezultati, ki jih lahko doseže z dobrim delom in znatnim trudom, ne zanimajo, je njegova motivacija na nizki ravni. Nasprotno, rezultati, ki so dragoceni za posameznika, ustvarijo močno motivacijo.

Največji rezultat je tukaj dosežen, če so zaposleni prepričani, da bodo njihova prizadevanja dosegla cilj in bodo zagotovila možnost prejemanja posebej dragocene nagrade (velik dohodek). In hkrati motivacija za delo oslabi, če je verjetnost uspeha ali vrednost nagrade ocenjena nizko. Pri implementaciji te teorije v prakso to pomeni, da je treba že pred začetkom dela zaposlenemu vzpostaviti in razložiti strogo razmerje med doseženimi rezultati in nagrado ter oblikovati visoko, a realno raven pričakovanega. rezultate.

Uspeh politike uporabe teorije motivacijskega pričakovanja je v tem, da delavci ne le hodijo na delo, ampak od tega prejemajo tudi moralno in materialno zadovoljstvo. Je v tem, da se delavci počutijo pomembne v proizvodnem procesu in lahko vplivajo na rezultat. Postavljajo si nove cilje in si jih prizadevajo doseči. Na materialni strani delavec pričakuje plačilo za svoje delo in strokovno priznanje. Najpomembneje pa je, da če zaposleni v delovnem procesu ne dobi moralnega užitka, morda celo čuti nekaj gnusa, potem ne glede na to, kako visoko plačo prejme, nikoli ne bo pokazal dobrih rezultatov. Zato je pomembno uravnotežiti pomen kazalnikov materialnega in moralnega užitka iz delovnega procesa.

Opišite obstoječi sistem nagrajevanja v mesnopredelovalnem obratu.

V okviru sistema prejemkov, ki ga je predlagal Romanov, je bil določen odstotek dobička "pred obdavčitvijo" razdeljen vsakih šest mesecev med vse zaposlene v podjetju, posamezna udeležba v razdeljenem dobičku je temeljila na rezultatih ocene stopnje dela, ki ga opravi vsak od udeležencev v tem procesu. Sam sistem ocenjevanja je razvila in implementirala skupina delavcev mesnopredelovalnega obrata, ki predstavlja posamezne oddelke. Tako so bili zaposleni v podjetju ocenjeni:

s svojim prispevkom k skupinskemu delu;
po tem, kako komunicirajo s člani skupine;
v odnosu do skupinskega dela kot takega;
o delovni disciplini in upoštevanju varnostnih predpisov.

Dodatek za delo je dodatna oblika plačila, ki se izplača zaposlenemu, če določene rezultate doseže organizacija kot celota ali njen poseben oddelek, pa tudi ob upoštevanju individualnega prispevka zaposlenega h končnim rezultatom.

Z nagrajevanjem enega ali drugega zaposlenega vodja ocenjuje njegovo strokovnost, ga spodbuja k kakovostnejšemu delu, hkrati pa k višjim rezultatom spodbuja svoje sodelavce.

Ali je uspeh takšnega motivacijskega programa možen v podjetjih v drugih panogah, vključno z nematerialnimi proizvodnimi panogami?

Mislim, da bo pravilna uporaba takšnega motivacijskega programa dala pozitivne rezultate v kateri koli panogi, tudi v sektorju nematerialne proizvodnje (na primer trgovina, stanovanjske in komunalne storitve, svetovalne storitve, zdravstveni sistemi, šport, kultura itd.). ).

Motivacije ne določa le želja po delu, temveč po učinkovitem delu, pri čemer bi moralo biti za vsakega delodajalca kriterij kakovosti nad vsem drugim. In le z uporabo primernega in poštenega sistema nagrajevanja, zagotavljanjem udobnih delovnih pogojev zaposlenim in razvitim motivacijskim sistemom, lahko dosežete visoke rezultate in posledično visoke dohodke ter si ustvarite IME in pridobite spoštovanje konkurentov.

Bi radi delali v obratu za predelavo mesa blizu Moskve?

Svoj odgovor utemelji.

Bolj se nagibam k pozitivnemu odgovoru.

Prvič, ker je možnost karierne rasti pomembna in mogoča. Poleg tega je v primeru, opisanem v tem primeru, možnost popolnoma resnična za tiste, ki resnično ŽELIJO delati. Poudarek je bil na dejstvu, da »Ljudje želijo biti veliki«, kar spodbuja željo po doseganju novih višin.

Drugič, v proizvodnji ne morete opravljati samo monotonega dela, ampak se tudi poklicno razvijati (obvladati nove proizvodne tehnologije, recepte, preučevati trg, biti odgovoren za kakovost). Poleg tega se moralno razvijajte (razumite, da je veliko odvisno od vas, počutite se kot potrebna povezava v proizvodni verigi). Romanov je izjavil, da je eden od dejavnikov za uspeh njegovega podjetja ta, da se je "vsak delavec sposoben naučiti opravljati veliko različnih novih nalog kot del svojega dela." Ko človek čuti, da opravlja več nalog, postane temu primerno prepričan o svoji vrednosti na trgu dela.

Tretjič, visok timski duh je tudi odlična motivacija za delo. Ker se zaposleni začne čutiti odgovornega ne samo zase, ampak tudi za tiste, ki delajo z njim, saj je le skupaj mogoče doseči zelo visoke rezultate. Romanov je opozoril, da so "sama pričakovanja zaposlenih določena s cilji, ki so si jih zastavili, in sistemom nagrajevanja." Zdrava tekmovalnost daje moč in timsko delo dviguje na novo raven.

Kratek opis

MOTIVACIJA AKTIVNOSTI

1. Kako in v kolikšni meri motivacijska politika Romanova zadovoljuje potrebe iz Maslowove hierarhije?

Odgovor: Motivacijska politika Romanova najbolje in v veliki meri zadovoljuje potrebe svojega osebja po Maslowljevi piramidi, in sicer:

2. Razložite uspeh politik z uporabo teorije motivacije pričakovanja.
Odgovor: Romanov je v podjetju uvedel nov sistem nagrajevanja, imenovan »delna udeležba pri rezultatih dela mizokombinata«, tj. zaposleni ve, kaj ga čaka za dobro opravljeno delo in si za to prizadeva.

Motivacijska teorija pričakovanj V. Vrooma

- stopnja motivacije zaposlenih v organizaciji za delo (ali katero koli drugo dejavnost) je odvisna od njihovih predstav o sposobnostih za opravljanje nalog, ki jih čakajo, in realnosti doseganja cilja.
Motivacijska teorija pričakovanj, k razvoju katere je veliko prispeval V. Vroom, je ena najbolj znanih teorij motivacijskega procesa.
Po teoriji motivacijskega pričakovanja motivacijski učinek ni posledica samih potreb ljudi, temveč miselni proces, v katerem posameznik oceni resničnost doseganja cilja in prejema želene nagrade.
Teorija pričakovanj zatrjuje odvisnost naporov, ki jih posameznik vlaga, od njegovega zavedanja realnosti doseganja cilja in zaželenosti njegovega doseganja.
Klasičen primer: študent se pripravlja na izpit. Recimo, da je to zadnji izpit, vsi predhodni so bili opravljeni z "odlično" oceno in študent ve, da če ta izpit opravi z "odlično" oceno, bo prejel povišano štipendijo za ves naslednji semester. Na motivacijo študentov vpliva:

Če študent ne bi bil prepričan, da je sposoben dobiti petico na izpitu ali da bi mu odlična ocena prinesla višjo štipendijo, ne bi bil motiviran za marljivo učenje za prihajajoči izpit.

Torej motivacijska teorija pričakovanj obravnava dve vrsti posameznikovih pričakovanj, ki vplivajo na učinkovitost njegovih dejavnosti:

Na stopnjo motivacije vpliva tudi vrednost oziroma privlačnost doseženih rezultatov za posameznika. Če človeka rezultati, ki jih lahko doseže z dobrim delom in znatnim trudom, ne zanimajo, je njegova motivacija na nizki ravni. Nasprotno, rezultati, ki so dragoceni za posameznika, ustvarijo močno motivacijo.

3. Bi radi delali v obratu za predelavo mesa v bližini Moskve?
Odgovor: Da.
Menim, da je to podjetje ustvarilo dostojne delovne pogoje:
1. Prilagodljiv sistem nagrajevanja (ne samo plača, ampak tudi določen odstotek)
2. Priložnost za karierno rast.
3. Ugodna psihološka klima.
4. Možnost usposabljanja in prekvalifikacije delavcev.
5. Demokratični stil vodenja v tem podjetju.

4. Ali se je Romanov v svojem motivacijskem programu osredotočil na "zdravstvene" dejavnike ali Getzbergove motivacijske dejavnike?
Odgovor: Da, skoncentriral se je, saj. Govorili smo na primer o tem, da so zaposleni odločali o razporedih dela, oprema se je nadomeščala z novo, zadovoljstvo z delom je bilo visoko.

Teorija motivacije Fredericka Herzberga

Frederick Herzberg v drugi polovici petdesetih let prejšnjega stoletja. razvil motivacijski model, ki temelji na potrebah. V tem modelu je opredelil dve široki kategoriji, ki ju je poimenoval »higienski dejavniki« in »motivatorji«.
Herzbergovi higienski dejavniki:

Motivatorji po Herzbergu:

Higienski dejavniki so povezani z okoljem, v katerem se delo opravlja, motivacija pa s samo naravo in bistvom dela.

Po Herzbergu ob odsotnosti ali nezadostni stopnji higienskih dejavnikov človek postane nezadovoljen s svojim delom. Če pa so zadostni, potem sami po sebi ne povzročajo zadovoljstva pri delu in ne morejo motivirati osebe, da kar koli stori. Herzberg je razmerje med zadovoljstvom in nezadovoljstvom pri delu opisal takole: »Rezultati naše raziskave, pa tudi rezultati, ki sem jih dobil v pogovorih z drugimi strokovnjaki, ki so uporabljali popolnoma drugačne metode, vodijo do zaključka, da so dejavniki, ki so povzročili zadovoljstvo pri delu in zagotovili primerna motivacija so bili: drugi in bistveno drugačni dejavniki od tistih, ki povzročajo nezadovoljstvo na delovnem mestu.Ker moramo pri analizi vzrokov zadovoljstva ali nezadovoljstva na delovnem mestu upoštevati dve različni skupini dejavnikov, ta dva občutka nista neposredno nasprotna drug drugemu.Nasprotno od občutek zadovoljstva pri delu je njegova odsotnost in ne nezadovoljstvo. Nasprotje občutka nezadovoljstva je njegova odsotnost in ne zadovoljstvo z delom."
Ti dejavniki ustrezajo fiziološkim potrebam in varnostnim potrebam A. Maslowa, tj. njegove motivacije so primerljive s potrebami Maslowovih višjih ravni. Vendar je Maslow na higienske dejavnike gledal kot na nekaj, kar povzroča določeno vedenjsko strategijo,
Če vodja ponudi priložnost za zadovoljitev ene od teh potreb, bo delavec bolje deloval.
Herzberg je nasprotno menil, da zaposleni začne posvečati pozornost higienskim dejavnikom šele, ko se mu zdi njihovo izvajanje neustrezno ali nepošteno.
Po Herzbergovih teorijah higienski dejavniki ne motivirajo delavcev, temveč le zmanjšajo možnost občutka nezadovoljstva pri delu. Za dosego motivacije mora vodja zagotoviti prisotnost motivacijskih dejavnikov.
Za učinkovito uporabo te teorije je treba sestaviti seznam higienskih in predvsem motivacijskih dejavnikov ter hkrati dati zaposlenemu možnost, da določi in navede, kaj mu je ljubše, ter upoštevati njegovo željo.

5. Opišite obstoječi sistem nagrajevanja v mesnopredelovalnem obratu.

Odgovor: materialni prejemki temeljijo na plačilu fiksnega odstotka dobička "pred obdavčitvijo", ki se vsakih 6 mesecev razdeli med vse zaposlene v podjetju in + posamezna udeležba v razdeljenem dobičku.
Nematerialna nagrada je priložnost za samouresničitev zaposlenih.

Odgovor: Da, možno je.

OBVLADOVANJE KONFLIKTOV

Odgovor: 1. konflikt med menedžerji in vodstvom znotraj te organizacije (Irina se je obrnila na Alekseja Petroviča, direktorja podjetja, dal ji je jasno vedeti, naj se ne vmešava v to zadevo)
2. konflikt med navadnimi zaposlenimi (Boris in Mikhail sta Irino pozvala, naj postane članica »ekipe« in odpravi to težavo)

Medosebni konflikt. Ta vrsta konflikta je morda najpogostejša. Najpogosteje je to boj menedžerja za omejena sredstva, delo, finance ipd. Vsak verjame, da mora, če so sredstva omejena, prepričati nadrejene, da jih dodeli njemu in ne drugemu vodji. Medosebni konflikt se lahko kaže tudi kot trk osebnosti, t.j. ljudje z različnimi značaji in nezdružljivimi temperamenti se preprosto ne morejo razumeti.
Medosebni konflikti so konflikti med posamezniki v procesu njihove socialne in psihološke interakcije. Vzroki za takšne konflikte so tako socialno-psihološki kot osebni, pravzaprav psihološki. Prvi so: izguba in izkrivljanje informacij v procesu medosebne komunikacije, neuravnotežena interakcija vlog med dvema osebama, razlike v načinih ocenjevanja dejavnosti in osebnosti drug drugega itd., Napeti medosebni odnosi, želja po moči, psihološka nezdružljivost.

Razlikujemo naslednje vrste medosebnih konfliktov.
1. Konflikti kot agresivna reakcija na blokado potreb pri doseganju pomembnih ciljev delovne dejavnosti. Na primer rešitev proizvodnega problema, ki je z vidika zaposlenega nepravilna, boj med vodji za omejena sredstva, nepravično plačilo s strani vodje itd. Vsi ti konflikti se nanašajo le na področje delovnih razmerij.
2. Konflikti kot agresivna reakcija na blokado osebnih potreb, neposredno povezanih s proizvodnimi dejavnostmi. Tovrstni konflikti vključujejo konflikte zaradi<несправедливого>razdelitev nalog; med zaposlenimi, ki se prijavljajo na določeno delovno mesto, če je eno prosto delovno mesto itd.
3. Konflikti v zvezi s spremljanjem spoštovanja skupinskih ali organizacijskih kulturnih norm nastanejo, ko zaposleni zavzame stališče, ki se razlikuje od stališča skupine; sledi normativnim vzorcem, ki se razlikujejo od skupinskih normativnih vzorcev; ne izpolnjuje regulativnih zahtev v zvezi z njegovim statusom v organizaciji itd.
4. Osebni konflikti, povezani z nezdružljivostjo vrednot, odnosov, usmeritev posameznih članov organizacije, ki niso neposredno povezani s proizvodnim procesom v organizaciji.

2. Ali obstaja konstruktivna stran konflikta, opisanega v situaciji?
Odgovor: Da, obstaja, izraža se v dejstvu, da so tako šef kot sodelavci Irini predlagali, da reši situacijo tako, da zamiži na eno oko v korist podjetja.
Konstruktivna stran medosebnih konfliktov je, da lahko vodijo do razjasnitve odnosov med stranmi in iskanja načinov za izboljšanje vedenja in osebnih lastnosti udeležencev v konfliktu.

Konstruktivne posledice medosebnih konfliktov se lahko kažejo na primer:
pri ustvarjanju skupnosti ljudi, ki sodelujejo pri reševanju problema; - širitev obsega sodelovanja na druga področja;
Bistvo je, da gre bolj za proces samozavedanja, razjasnitev lastnih interesov in interesov partnerja.

Odgovor: Da

V organizaciji obstaja 5 stopenj konflikta: znotraj posameznika, med posamezniki, znotraj skupine, med skupinami, znotraj organizacije.
Intrapersonalni konflikt se pojavi znotraj ene osebe in je najpogosteje povezan z dejstvom, da oseba želi doseči medsebojno izključujoče cilje. Ali pa se njegov sistem prepričanj v nekaterih situacijah izkaže za nevzdržnega. Konstruktivno reševanje intrapersonalnih konfliktov je dejanje resnične ustvarjalnosti, sam konflikt pa gibalo osebne rasti. Preveliki, nerešljivi intrapersonalni konflikti vodijo v nevroze. Ko človek ne razreši nobenih konfliktov, ga nič ne skrbi, njegov razvoj se ustavi.
O medčloveških konfliktih boste morali brati doma, vendar smo o tem že dovolj govorili tukaj. Medosebni konflikt vključuje dve ali več oseb.
Konflikt znotraj skupine ni vsota medosebnih konfliktov. O znotrajskupinskem konfliktu praviloma govorimo takrat, ko nasprotujejo interesi različnih delov skupine ali celo vseh njenih udeležencev. Kdaj lahko pride do takšnega konflikta znotraj skupine? Na primer, ko pride do spremembe vodstva. Ali ko se pojavi neformalni vodja. Ali ko se pojavijo majhne skupine – tako imenovani groupizem. Takšen konflikt lahko temelji na strokovnih in proizvodnih nesoglasjih (kot pri razvoju novega izdelka), socialni razslojenosti (vodje in osebje), čustvenem odnosu do dela (»leni ljudje« in »pridni delavci«).
Znotrajorganizacijski konflikt je zelo težko ločiti od konflikta znotraj skupine. O tem lahko govorimo, ko je konflikt postal značilna lastnost organizacije. V tem primeru so napake najverjetneje v sami strukturi organizacije, v sistemu porazdelitve moči in oblasti. Strukture moči in funkcije upravljanja lahko vsebujejo več ali manj konfliktov in so bolj ali manj notranje protislovne. Naloga vodje je, da sistem naredi čim manj protisloven in konflikten v svojem bistvu (na primer, da ne dovoli, da ima en podrejeni dva šefa).
Stopnje konflikta.
V organizaciji lahko govorimo o več nivojih konflikta. Ravni kažejo, med kom prihaja do konflikta. Konflikti med različnimi ravnmi upravljanja se imenujejo vertikalni. Na primer, upravni odbor (ali lastniki) so lahko v sporu z najvišjimi menedžerji. Najvišji menedžerji so v konfliktu z vodji.
Konflikti med deli organizacije z enakim statusom, na primer funkcionalne delitve, se imenujejo horizontalni. Ta kategorija vključuje tudi konflikte med zaposlenimi na istem nivoju. Linearno-funkcionalni konflikti so konflikti med vodji in strokovnjaki.

itd.................

Da bi povečali motivacijo in zavzetost zaposlenih v tovarni, so se Romanov in drugi vodje tovarne odločili, da v upravljanje uvedejo sistem sodelovanja zaposlenih pri odločanju. Za začetek so zaposlenim zaupali preverjanje kakovosti izdelkov. Posledično »okusa« izdelkov ni določalo najvišje vodstvo, ampak delavci sami, ki so to počeli na svojih mestih. To stanje je slednje kmalu spodbudilo k proizvodnji izdelkov višje kakovosti. Delavce je začelo zanimati, koliko njihovi izdelki stanejo podjetje in kaj si kupci mislijo o različnih vrstah mesa in klobas.

Peter Romanov je verjel, da uspeh njegovega podjetja določa naslednje:

1. Ljudje želijo biti odlični. In če temu ni tako, potem se to zgodi, ker vodstvo tega ne želi.

2. Ljudje delujejo na ravni, ki izpolnjuje njihova pričakovanja. Če ljudem poveste, kaj od njih pričakujete, lahko vplivate na njihovo raven uspešnosti in jih tako motivirate.

3. Pričakovanja zaposlenih samih določajo cilji, ki si jih zastavljajo, in sistem nagrajevanja.

4. Kakršna koli dejanja vodij podjetja pomembno vplivajo na oblikovanje pričakovanj med zaposlenimi.

5. Vsak zaposleni se je sposoben naučiti opravljati veliko različnih novih nalog kot del svojega dela.

6. Rezultati podjetja mi pokažejo, kdo sem in kaj je moje delo. Moja naloga je ustvariti pogoje, pod katerimi: najvišja raven uspešnosti vsakega služi tako njegovim individualnim interesom kot interesom podjetja kot celote.

1. Kako in v kolikšni meri motivacijska politika Romanova zadovoljuje potrebe iz hierarhije A. Maslowa?

2. Razložite uspeh politik z uporabo teorije pričakovanj.

3. Bi radi delali v obratu za predelavo mesa v moskovski regiji? Svoj odgovor utemelji.

4. Ali se je Romanov v svojem motivacijskem programu osredotočil na higienske dejavnike Herzbergove teorije?

5. Opišite obstoječi sistem nagrajevanja v mesnopredelovalnem obratu.

6. Ali je možno, da je takšen motivacijski program uspešen v podjetjih v drugih panogah, vključno z nematerialnimi proizvodnimi panogami?

15. Mladi direktor podjetja je svojemu namestniku naročil, naj izvede skrito preverjanje zaposlenih, da ugotovi njihovo skladnost z zahtevami in sprejetimi moralnimi standardi. Z rezultati niso bili seznanjeni zaposleni, na podlagi rezultatov pa je vodja začrtal program gibanja kadrov. Kaj je narobe z voditeljevim obnašanjem?

16. Preberi konkretno situacijo in odgovori na vprašanja.

Vodnar spremeni strategijo

Pionir ruske proizvodnje računalnikov (pravilneje bi bilo govoriti o sestavljanju računalnikov), podjetje Aquarius System In-form, je aprila 1995 objavilo, da praktično zapušča ta posel in se osredotoča na prodajo tujih računalnikov v Rusiji. Ker naj bi tako znani proizvajalci računalnikov, kot sta Fujitsu in Digital, vstopili na ruski trg, je Aquarius upal, da bo dosegel uspeh v prodajnem poslu. Odločeno je bilo, da se proizvodnja računalnikov ustavi, dokler ne bodo vzpostavljeni predpogoji za vrnitev v "produkcijsko" dejavnost.

Podjetje Aquarius je osebne računalnike začelo sestavljati leta 1990. Za tiste čase je bil to revolucionaren podvig. In ne toliko zato, ker se je Aquarius, ki je takrat imel status skupnega podjetja, odločil za proizvodnjo in ne, kot velika večina drugih sovjetskih računalniških podjetij, za uvoz računalniške opreme. Najprej pa zato, ker je podjetje odprlo celotno tovarno za sestavljanje računalnikov v mestu Shuya v regiji Ivanovo. V tistih avgustovskih dneh leta 1990 je bilo o pobudi podjetja Aquarius slišati veliko navdušenih kritik in laskavih izjav. Napovedi so bile izjemno optimistične.

Zmogljivost tovarne v mestu Shuya je omogočala proizvodnjo 10 tisoč računalnikov na mesec. V razmerah socialističnega gospodarstva se je bilo pomembno vključiti v sistem načrtovanih dobav, podjetju je uspelo skleniti dobičkonosno pogodbo s podjetjem SoyuzEVMkomplekt, ki je dobavljalo osebne računalnike po vsej Sovjetski zvezi. V skladu s pogodbo je SoyuzEVMkomplekt od Aquariusa kupil 35 tisoč osebnih računalnikov. Nato se je ta številka samodejno povečala na 75 tisoč, do pomladi 1991 pa je tovarna dosegla proizvodnjo 6 tisoč osebnih računalnikov na mesec. Vendar pa je propadli rubelj in uvedba povečanih carin na računalniške komponente povzročila, da je bila pogodba, sklenjena v rubljah s SoyuzEVMkomplektom, popolnoma nedonosna. Podjetje Aquarius je pristalo na prekinitev pogodbe in plačilo kazni. Potem je morala kupce iskati na trgu. To ga je prisililo v zmanjšanje proizvodnje na 1 tisoč računalnikov na mesec. Nato pa se je situacija še bolj zapletla. Posledično je proizvodnja padla na 200-300 računalnikov na mesec, število delavcev v tovarni pa se je zmanjšalo za trikrat: s 150 na 50 ljudi. Da bi tovarna delovala na pragu rentabilnosti, je bilo treba proizvesti 1,5 tisoč računalnikov na mesec, vendar podjetje ni moglo zagotoviti prodaje takšne količine. Poskusilo se je začeti s proizvodnjo registrskih blagajn. Toda ta poskus ni dal želenega rezultata. Ob zmanjševanju proizvodnje je vodstvo podjetja poskušalo obdržati kadre, a je bilo kljub temu prisiljeno odpuščati delavce. Leta 1995 so v tovarni ostali samo kvalificirani sestavljalci, ki so služili kot varnostniki in, če so se pojavila naročila za računalnike, jih sestavljali.

Vodnarju je uspelo premagati težave leta 1992 zaradi dejstva, da so se v Rusiji začeli razvijati finančni trgi in začel se je razcvet individualne stanovanjske gradnje. Podjetje se je začelo diverzificirati. S preusmeritvijo kapitala iz računalniške proizvodnje v finančno sfero, trgovino in gradbeništvo je podjetje doseglo, da je njegov letni promet leta 1993 znašal približno 100 milijonov dolarjev, hkrati pa je računalniška smer predstavljala le četrtino prometa, kar je primerljiv z deležem prihodkov od gradbeništva (20 %) in manjši od deleža prihodkov od finančnih investicijskih projektov (32 % celotnega prometa).

Diverzifikacija dejavnosti je povzročila spremembo organizacijske strukture. Namesto skupnega podjetja Aquarius je nastala skupina desetih tako rekoč neodvisnih podjetij, ki delujejo na določenih področjih poslovanja, kot so gradbeništvo, računalniška dejavnost ipd. Na čelu skupine je holding, ki ima v lasti kontrolni delež.

Vprašanja za konkretno situacijo

1. V kolikšni meri je upravljanje v Aquariusu strateško?

2. Kako je Vodnar dosegel ravnovesje z zunanjim okoljem?

3. V kolikšni meri so »želje« podjetja prekrižale spremembe v zunanjem okolju?

17. Ameriška korporacija ZM je znana po vsem svetu. Zaposlenih je 83 tisoč ljudi, od tega 7 tisoč znanstvenikov. Paleta izdelkov, ki jih proizvaja družba, znaša več kot 60 tisoč izdelkov. ZM Corporation je eno izmed 100 najuspešnejših podjetij v ZDA.

Temelj delovanja korporacije je združevanje inovativnih idej z njihovo tehnično izvedbo, zaradi česar nastane kakovosten, dobro prodajan izdelek, korporacija ZM pa prevzema vodilno mesto na področju inovativnosti. K temu prispeva tudi učinkovito vodenje.

Dejavnosti družbe lahko razdelimo na pet glavnih področij:

Proizvodnja novih izdelkov je finančni cilj. Vsaj 1/4 prodanih izdelkov morajo biti izdelki, ki so bili v proizvodnji v zadnjih petih letih. Po tem kriteriju se ocenjuje delo vodij podjetij. Od tod tudi njihova želja po podpori znanstvenega raziskovanja na visoki ravni in k temu spodbujanju zaposlenih;

Brezplačna izmenjava informacij med zaposlenimi na različnih stopnjah razvoja projekta. To na eni strani zagotavlja možnost uporabe ustvarjenih sodobnih tehnologij na novih področjih; na drugi strani pa spremljanje poteka vsakega dela;

Neuspehi se dojemajo kot vir inovacij. Vodstvo se trudi izkoristiti napake, pred katerimi nihče ni imun. Iz tega razloga korporacija še naprej dela na tehnologijah, ki na začetku ne ustvarjajo dobička;

Dati zaposlenim prostor in čas za razmišljanje in ustvarjanje lastnih zamisli. Ljudje so še posebej aktivni pri delu na svojih idejah. Zato smejo zaposleni v podjetju posvetiti do 15 % svojega delovnega časa takšnemu razvoju;

Ustanovitev in zagotavljanje neodvisnosti začasnih oddelkov družbe. Zaposleni, ki je predstavil idejo o novem izdelku, če ga odobri vodstvo družbe, postane glavni direktor in prejme potrebna finančna sredstva in opremo. Izbere skupino strokovnjakov (proizvodnjaki, tržniki, prodajalci, ceniki) in oblikuje začasno enoto. Naloga takšne ekipe je razviti izdelek od prototipa do implementacije v množično proizvodnjo s kasnejšo implementacijo.

Vsi zaposleni v tej skupini ob uspešno zaključenem projektu prejmejo napredovanje in povišanje plače.

Vprašanja za konkretno situacijo

1) Oblikujte strategijo delovanja družbe ZM. Kaj je glavno v strategiji?

2) Kakšna je vloga managerjev pri uspehu podjetja?

3) Kateri pogoji so potrebni za uporabo izkušenj inovativnih dejavnosti korporacije ZM v ruskih podjetjih?

Razložite uspeh politik z uporabo teorije motivacije pričakovanj. Tema: “Reševanje proizvodnih situacijskih problemov za motivacijo osebja za delo.” Vodnar spremeni strategijo

Motivacijska teorija pričakovanj V. Vrooma

Teorija motivacije Fredericka Herzberga

Obnovitev gesla