Pourquoi les top managers sont licenciés. Pourquoi les top managers « partent » : l'avis des chefs d'entreprise. Raisons objectives du départ d'un top manager

À quelles questions trouverez-vous des réponses dans cet article :

• Pourquoi les directeurs généraux retardent-ils leur licenciement ? cadres supérieurs
• Pourquoi est-il important de se débarrasser des top managers dès que l’on constate qu’ils ne font pas leur part ?
• Quel style de licenciement devriez-vous choisir – dur ou doux ?
• Comment rompre paisiblement

Parle : Sviatoslav Biryulin– Directeur général de la société Terna Polymer, Moscou

Pourquoi les PDG tardent-ils à licencier les hauts dirigeants ?

Premièrement, en provoquant des émotions négatives chez les autres, nous les vivons nous-mêmes. Deuxièmement, le licenciement d'un top manager est douloureux pour l'entreprise. La place du défunt sera prise par une autre personne, qui ne sera peut-être pas meilleure que la précédente. C'est pourquoi de nombreux directeurs généraux retardent le licenciement des cadres supérieurs - ils leur donnent encore et encore une « dernière chance », les envoient à des formations et ont des conversations. À mon avis, cela ne sert à rien. Si la situation est si grave que l'idée de remplacer le manager vous vient à l'esprit, vous le ferez quand même - mais plus tard que vous n'auriez dû.

Pourquoi est-il important de licencier les cadres supérieurs dès que vous réalisez qu’ils ne sont pas performants ?

Un top manager déplacé cause du tort à l’entreprise. Et comme il a un large domaine de responsabilité, les dégâts sont importants. De plus, si le manque de professionnalisme ou le désintérêt du manager pour son travail est évident pour vos collègues et que vous hésitez à prendre une décision, cela vous jette une ombre : vos collègues y voient une manifestation de votre faiblesse managériale. Enfin, selon la règle bien connue, le personnel de classe A (les employés les plus professionnels) embauche également des travailleurs de classe A, mais le personnel de classe B (employés moyens) embauche des travailleurs de classe C (ceux dont il faut se débarrasser en premier). Cela signifie qu'un top manager faible a des subordonnés encore plus faibles que lui et que vous ne pouvez pas compter sur son département.

L'essentiel est de nous donner l'impression que lorsque nous licencions un manager, nous ne condamnons pas ses enfants à la famine. Il y a toujours une forte demande de spécialistes sur le marché du travail, et souvent ceux qui sont licenciés trouvent rapidement un nouvel emploi, parfois mieux payé, et remercient le destin de leur décision. Le licenciement n'est qu'une résiliation anticipée du contrat entre vous et le top manager ; une procédure désagréable mais courante.

Comment licencier un top manager : dur ou doux

Dur signifie pas d'indemnité de départ, doux signifie transfert de dossiers et de paiements. Quel style choisir ? En répondant à cette question, je suggérerais de prendre en compte ces facteurs.

• L'ancienneté d'un top manager dans votre entreprise. Si un manager a travaillé pour vous plus longtemps que sa période d'essai et que vous le licenciez quand même, c'est aussi de votre faute. Après tout, c’est vous qui l’avez embauché, fixé les tâches et contrôlé son exécution. En conséquence, puisqu'il a échoué, vous avez également commis une erreur.
• Possibilité de vengeance. Malheureusement, il existe de nombreux cas connus de vengeance de la part d'anciens cadres supérieurs. Au mieux, ils s’adressent aux concurrents, attirant ainsi les clients et les employés. Dans le pire des cas, ils diffusent des informations confidentielles ou tentent même d'attirer les forces de l'ordre sur l'entreprise.
• La simple vérité est que le monde est petit. Il peut arriver que votre ancien top manager obtienne un emploi chez votre client ou fournisseur stratégique (voir également fig. 1). Et si le manager a été licencié durement, il tentera de régler ses comptes avec vous.
• L'impact du licenciement sur l'ambiance dans l'entreprise. Lorsqu’on se débarrasse d’un employé, il faut penser à ceux qui resteront. Une punition sévère, quoique juste, infligée à un cadre supérieur peut intimider les autres employés. Le licenciement d'un employé de haut rang devient toujours un sujet de discussion dans les fumoirs et les bureaux, car ceux qui restent commencent à envisager l'avenir avec moins de confiance. Ils ne savent pas ce qui va se passer ensuite : leur propre licenciement, un changement de cap de l’entreprise, l’arrivée de nouvelles personnes, ou autre chose.

Par conséquent, à mon avis, il vaut la peine de licencier sévèrement un cadre supérieur s'il a commis une grave infraction officielle ou causé des dommages importants à l'entreprise. Et pas du tout parce que votre âme a besoin de satisfaction, mais uniquement d’édification. Si un cadre supérieur a volé de l'argent, une flagellation démonstrative démontrera à ceux qui restent que vous exigez sérieusement l'honnêteté par rapport à l'organisation. J’ai eu recours à deux reprises au licenciement forcé – et uniquement parce que le problème devait être résolu rapidement. Il y a environ cinq ans, j’ai licencié tout le personnel de la succursale pour malpropreté dans le travail avec l’argent des clients. Tout d'abord, à la société mère, nous avons entièrement sélectionné et formé les nouveaux employés, puis avons entamé les négociations avec l'ancienne équipe. Les cadres supérieurs licenciés ont répondu par des menaces : ils nous ont fait peur avec les forces de l'ordre et les groupes criminels ethniques. De ce fait, la procédure de licenciement a duré trois jours au lieu d'un. Deux jours supplémentaires ont été consacrés à faire comprendre aux employés que s'ils n'acceptent pas de partir tranquillement, avec une modeste compensation monétaire, l'entreprise saisira toutes les occasions pour les licencier en vertu de l'article. Nous avons atteint notre objectif. À propos, il convient de noter que plus tard, les dirigeants d'entreprises locales m'ont appelé à trois reprises et m'ont demandé de recommander ceux qui avaient été licenciés. Bien sûr, je n’ai dit que la vérité.

Comment se séparer sereinement d'un top manager

Faites une liste d'erreurs

En Russie, les conditions de licenciement des cadres supérieurs ne sont généralement pas consignées par écrit - elles sont discutées lors d'une conversation désagréable dans le bureau du directeur général. Je pense qu’il est utile de dresser à l’avance une liste des défauts du manager afin de les utiliser comme argument dans la conversation. Il est préférable de donner une copie de la liste à votre interlocuteur : il sera alors moins probable qu'il se considère licencié injustement et le dise à d'autres.

Signer un contrat de management avec les top managers

Un contrat de travail dans les entreprises russes est souvent une formalité ; les indicateurs clés de performance d’un collaborateur y sont rarement inclus (notamment pour des raisons de confidentialité). Mais dans certaines entreprises, toutes les conditions (réception des primes, modalités de licenciement, indemnité pécuniaire en cas de licenciement, etc.) sont incluses dans ce qu'on appelle le contrat de gestion. Il s'agit d'un document dans lequel seuls le directeur général (propriétaire) et le top manager signent. Il n’a pas de force juridique, aucune des parties ne peut donc l’utiliser en justice, mais il est utile pour consigner par écrit les accords conclus entre vous et le gestionnaire. Et si le manager n'a pas rempli sa part du contrat, il vous sera plus facile, en tenant ce document entre vos mains, de discuter à cœur ouvert avec lui et de le convaincre de partir sereinement et dignement.

Le contrat de gestion est établi sous forme libre ; il décrit les tâches clés du salarié, la fréquence et les motifs de versement des primes (KPI, indicateurs BSC, etc.), les conditions de licenciement. Il est utile d'y indiquer les modalités dans lesquelles le salarié et l'entreprise doivent se prévenir en cas de licenciement. Dans le cas des cadres supérieurs, les deux semaines exigées par la loi ne suffisent pas : si un dirigeant démissionne si rapidement, cela peut causer des dommages à l'entreprise. Dans le même temps, si un salarié sait qu'il sera prévenu à l'avance de son licenciement, il travaille plus sereinement (bien entendu, de telles règles courtoises ne s'appliquent pas aux cas de licenciement pour vol ou déloyauté). Vous pouvez inclure dans le contrat de gestion toutes les clauses significatives du point de vue du subordonné. Puisqu'il ne s'agit pas d'un document juridique, les exigences sont minimes et si les deux parties sont disposées à le signer, il est alors rédigé correctement.

Trouver les bons mots

Si je me sépare en douceur d’un top manager, j’essaie de tout faire pour minimiser le stress. Ma tâche est de parvenir à une transmission fluide des affaires et de maintenir une atmosphère saine au sein de l'équipe. En règle générale, il n'y a pas de litiges sérieux avec les managers : dans une situation normale, le licenciement ne peut pas être une surprise pour une personne : j'ai probablement déjà exprimé des plaintes concernant son travail auparavant. Et un subordonné intelligent (et vous ne pouvez pas en embaucher d’autres) estime au moins qu’un tel résultat est possible. Lorsqu’une conversation difficile ne peut être évitée, j’explique généralement que tous les professionnels ne peuvent pas travailler dans toutes les entreprises. Que la relation entre un salarié et l’entreprise, comme toute relation, est une chose complexe, et se développe parfois à l’encontre de la logique. Que Moscou est une ville immense dans laquelle il y aura probablement de nombreuses entreprises où tout se passera mieux pour la personne licenciée - tant sur le plan émotionnel que professionnel. Un bon exemple de quoi et comment dire en partant peut être trouvé dans le film « Up in the Air » de Jason Reitman (États-Unis, 2009).

Il arrive que le manager soit toujours psychologiquement en désaccord avec votre décision, étant sûr qu'il a échoué uniquement parce qu'il n'était « pas autorisé » à le faire. Dans des cas aussi rares, je dis que nous comprenons apparemment l'essence du travail de manière très différente, et donc le licenciement du manager sera un avantage pour lui-même : il se retrouvera dans une excellente entreprise, où il parlera la même langue. avec le réalisateur et où on lui donnera tout.

La plupart des top managers savent (et s'ils l'ont oublié, il faut absolument le leur rappeler) qu'aucune entreprise qui se respecte n'embauche des salariés seniors sans appeler leur ancien lieu de travail. Cela signifie que les employeurs potentiels des managers que vous licencierez vous appelleront certainement. Ainsi, pour une séparation en douceur, vous pouvez promettre à votre ancien manager de bonnes recommandations et, en cas de licenciement, lui remettre une lettre de recommandation avec votre signature et le sceau de l'entreprise.

Verser des bonus

D’un côté, verser des primes à quelqu’un qui n’a pas fait son travail est une erreur. En revanche, si le manager pense que vous l'avez trompé, il veillera à ce que chaque employé de l'entreprise en soit informé. Ensuite, le top manager partira et vous vous retrouverez avec les spéculations et les craintes de vos subordonnés. Par conséquent, j'adhère à une règle simple : si les tâches sont accomplies, les primes doivent être payées équitablement (voir aussi Fig. 2). Mais le plus souvent, un manager est licencié précisément pour des tâches non résolues, et dans ce cas, la question des primes est supprimée d'elle-même. Et afin de conclure sans ambiguïté si les tâches ont été résolues, il est important au stade de leur formulation de décrire le plus précisément possible le résultat que vous attendez du manager.

Pourquoi est-il important d'expliquer le motif du licenciement d'un top manager à ceux qui restent

Le licenciement d'un cadre supérieur a le même impact émotionnel sur les autres dirigeants qu'un obus explosant dans une tranchée voisine a sur un soldat. Il est donc important après cette étape de rencontrer les managers et de leur expliquer pourquoi vous avez pris une telle décision et quand. L'essentiel est de faire comprendre à l'équipe que vous avez pesé tous les faits et que le reste des top managers, s'ils résolvent clairement les tâches assignées, ne courront aucun danger.

Il est également important que les salariés ordinaires expliquent le motif du licenciement. Au final, c’est une bonne raison, quoique négative, pour promouvoir vos idées. Vous pouvez utiliser n'importe quel canal de communication : publier un message sur le site Web de l'entreprise, envoyer une lettre d'information aux employés ou organiser un entretien personnel avec eux. Puisqu'une lettre concernant le licenciement d'un top manager deviendra certainement le hit du jour et sera lue très attentivement, vos idées seront acceptées.

conclusions

Cela ne sert à rien de retarder le licenciement d'un top manager qui ne peut pas faire face à ses responsabilités : dans les conditions du marché, l'entreprise n'a pas le temps d'attendre que le salarié devienne plus compétent. Mais vous devez agir avec sévérité dans les cas les plus extrêmes : vous ne compenserez probablement pas les dommages causés à l'entreprise de cette manière, mais vous pouvez sérieusement effrayer les employés restants. Votre tâche principale est de tirer parti du licenciement d'un dirigeant, en présentant une telle décision comme le signe d'une nouvelle étape dans la vie de l'entreprise, comme un pas en avant. Et encore une chose : il est important de travailler sur les erreurs, d'analyser l'échec et d'essayer de réduire la probabilité qu'il se reproduise dans le futur.

Comité de rédaction du magazine "Directeur Général"

Google a caché au public pendant une décennie des cas dans lesquels des hauts dirigeants ont été contraints de quitter l'entreprise en raison d'allégations de harcèlement sexuel, a rapporté cette semaine le New York Times dans le cadre d'une enquête majeure. L'un de ces cas est le licenciement du créateur d'Android, Andy Rubin, de l'entreprise. L'entreprise a caché les accusations portées contre lui et, à son départ, il a reçu une gigantesque compensation de 90 millions de dollars.

Le matériel du NYT est basé sur des documents d'entreprise et judiciaires, ainsi que sur des entretiens avec trois douzaines de cadres supérieurs et d'employés actuels et anciens de Google concernant les épisodes mentionnés. Vous pouvez le lire dans son intégralité. La cloche fournit un bref résumé.

• La formation d'une culture de permissivité chez Google a été encouragée dès le début par ses fondateurs, Larry Page et Sergey Brin, note le New York Times. Page a eu une liaison avec l'une des premières ingénieurs de l'entreprise, Marissa Mayer, et Brin a eu une relation extraconjugale avec l'un des employés en 2014. Actuellement, l'entreprise décourage officiellement les relations entre les managers et leurs subordonnés.
• Les statuts de Google prévoient la résiliation d'un contrat si un employé est accusé de harcèlement sexuel. Mais l'entreprise elle-même a adopté une approche flexible dans l'application de cette règle, notamment en ce qui concerne les employés clés, affirme la publication.
• L'un des scandales les plus notoires s'est produit avec le créateur du système d'exploitation Android, Andy Rubin, qui a été accusé de comportement inapproprié par un employé qui avait auparavant eu une relation extraconjugale avec lui. Google a non seulement gardé secrète la véritable raison de son licenciement, mais lui a également versé une énorme indemnité.

"Adieu au héros"

• Andy Rubin a aidé Google à créer le système d'exploitation Android, désormais installé sur 80 % des smartphones dans le monde. L'attitude à son égard dans l'entreprise était particulière et pouvait même donner lieu à des accusations. En tant que vice-président senior puis chef de la division robotique de Google, il a reçu un salaire de 20 millions de dollars, une prime et des primes sous forme d'actions de l'entreprise. En 2012, la société lui a également prêté 14 millions de dollars pour acheter une maison en bord de mer au Japon avec un intérêt inférieur à 1 %, selon des sources du New York Times.
• L'ancien cadre supérieur de Google s'est permis beaucoup de choses, disent les personnes qui ont travaillé avec lui - par exemple, il a souvent qualifié ses subordonnés de « stupides » ou d'« incompétents » (l'attaché de presse de Rubin le nie). La direction de l'entreprise n'est pas beaucoup intervenue - du moins jusqu'à ce qu'une vidéo contenant des scènes de sexe soit trouvée sur son ordinateur de travail. Selon les anciens et actuels top managers de Google, Rubin a été privé de son bonus pour cet épisode.
• En 2014, son ancien collègue de la division Android a déposé une plainte auprès du service des ressources humaines de l'entreprise, accusant Rubin de harcèlement sexuel. Selon elle, en 2013, il l’aurait forcée à lui faire une fellation dans une chambre d’hôtel. À ce moment-là, la femme souhaitait rompre leur relation, même si elle craignait les conséquences pour sa carrière. L'incident à l'hôtel a mis fin à cette relation.
• Google a mené une enquête sur l'incident et la société a décidé que la plainte contre Rubin était justifiée, ont déclaré deux hauts dirigeants de la société au NYT. Rubin a nié les allégations, mais Page a décidé qu'il devrait quitter l'entreprise. Tout cela n’a pas empêché le conseil d’administration de l’entreprise d’approuver le versement d’une compensation sous forme d’actions d’un montant de 150 millions de dollars. Il s’agit d’un montant incroyablement généreux, même selon les normes de Google, selon les interlocuteurs de la publication. Page a fait valoir que Rubin n'avait pas reçu de compensation adéquate pour ses contributions à Android au cours des années précédentes. On ne sait pas si les membres du conseil d'administration étaient au courant de l'enquête en cours au moment de la décision.
• Après la publication des résultats de l'enquête, les parties ont convenu que Google verserait à Rubin 90 millions de dollars par étapes : au cours des deux premières années, il recevrait 2,5 millions de dollars par mois et au cours des deux années suivantes, 1,25 million de dollars, selon des sources proches des termes. du top manager licencié. L'accord de départ stipulait également que Rubin ne pouvait pas travailler pour des entreprises concurrentes ni parler négativement de Google. Finalement, la société a décidé de reporter le remboursement du prêt de 14 millions de dollars.
• Dans une déclaration publique suite à son licenciement, Google a remercié Rubin et a ensuite investi des millions de dollars dans sa société de capital-risque Playground Global.
• Grâce à Google, la fortune de Rubin a été multipliée par 35 en moins de dix ans, pour atteindre 350 millions de dollars, selon le procès intenté par son ex-femme.
• Le porte-parole de Rubin, Sam Singer, a démenti un rapport du New York Times selon lequel il avait quitté l'entreprise en raison d'allégations de comportement inapproprié. Selon lui, l'ancien top manager a quitté Google de son plein gré. "L'article du New York Times contient de nombreuses inexactitudes sur mon travail chez Google et d'incroyables exagérations sur ma rémunération", a répondu Rubin lui-même à la publication. Il a précisé qu'il n'avait jamais forcé une femme à avoir des relations sexuelles dans un hôtel. Selon Rubin, ces fausses déclarations font partie d'une campagne menée par son ex-femme pour nuire à son image lors de leur divorce et de leur litige concernant la garde des enfants.

Mais le New York Times a également fait état de plusieurs autres cas impliquant des allégations de harcèlement sexuel contre les hauts dirigeants de l'entreprise.

• David Drummond était avocat chez Google au moment de sa relation extraconjugale avec sa collègue et subordonnée de son adjointe, Jennifer Blakely. Ils ont commencé à se fréquenter en 2004 et ont eu un fils en 2007, après quoi Drummond a révélé leur relation avec l'entreprise, a déclaré Blakely au journal. Google a pris des mesures à ce sujet, car formellement, l'entreprise n'autorisait pas les relations entre les managers et leurs subordonnés. "L'un de nous a dû quitter le service juridique", a déclaré Blakely. "Et ce n'était certainement pas David." En 2007, elle a été transférée au service commercial et, un an plus tard, elle a complètement quitté l'entreprise. Lors de son licenciement, elle a été contrainte de signer des documents attestant qu'elle partait de son plein gré. Elle et Drummond se sont rapidement séparés et ont mené une bataille judiciaire pour la garde des enfants. Il dirige désormais le service juridique de l'entreprise et est président du fonds de capital-risque de Google appelé CapitalG.
• Le vice-président principal et responsable de la recherche Google, Amit Singhal, a également reçu des millions de dollars en compensation lors de son départ de l'entreprise. En 2015, une employée a signalé que Singhal l'avait harcelée lors d'une réception dans l'entreprise, ont indiqué des sources du New York Times. Google a étudié cet incident et a découvert que le top manager était ivre à ce moment-là et qu'aucune des personnes présentes n'a vu de quoi la jeune fille parlait. Cependant, l'entreprise a toujours reconnu sa déclaration comme justifiée. Après avoir quitté Google, Singhal a rejoint Uber en tant que responsable de l'ingénierie. Mais il n’y est pas resté longtemps : quelques semaines plus tard, Recode a écrit sur son départ de Google en raison d’allégations de comportement inapproprié. La direction d'Uber a répondu en licenciant Singhal parce qu'il leur avait caché cette information.

Je dois souvent interviewer des top managers qui passent d'une entreprise à une autre. Ils parlent des motivations qui les poussent à changer d'emploi. Mais il y a un autre point de vue : c’est le point de vue des propriétaires d’entreprise. Qu’est-ce qui les pousse à se séparer de leurs « hauts » ?

Bien sûr, il y a autant de raisons qu'il y a de personnes, cependant on peut identifier plusieurs types de managers qui, à mon avis, sont les plus marquants et les plus reconnaissables.

Rentier. Supposons qu'un top manager arrive dans une entreprise pour un certain poste et ait été embauché pour une nouvelle direction prometteuse (par exemple, le crédit-bail, l'affacturage ou le développement de réseaux dans la région). Le propriétaire est prêt à investir dans ce projet et à verser un certain pourcentage au top manager. Ils prévoient un bonus, par exemple 5 ou 10% pour chaque client. Ce système reste très avantageux pour le propriétaire. Le dirigeant travaille, fait bouger les choses, développe l’activité et crée l’image de l’entreprise dans la région. Le nombre de clients augmente, apportant au top un revenu stable.

Cependant, au fil du temps, cette évolution de la situation commence à mettre à rude épreuve les propriétaires d’entreprises. Voici ce que l’un d’eux m’a dit : « Le salaire de mon top manager augmente à pas de géant, plus l’option promise. Il ne travaille pas plus que les autres managers assis à côté de lui, n'est pas plus intelligent qu'eux et reçoit un salaire totalement insuffisant. Après tout, les clients ne viennent pas vers lui personnellement, mais vers une entreprise qui jouit d’une bonne image et d’une bonne réputation et qui, soit dit en passant, a été créée grâce à mes efforts.

Le propriétaire commence involontairement à rechercher les qualités négatives du haut, qui est désormais perçu comme une personne qui reçoit cet argent pour pratiquement rien. L'irritation du propriétaire grandit. Selon les caractéristiques personnelles du propriétaire, différents mécanismes sont utilisés. Quelqu'un connecte le service de sécurité, commence à mettre le téléphone sur écoute, quelqu'un provoque un scandale. De plus, cela se fait souvent involontairement : le propriétaire ne peut tout simplement pas supporter de retirer de l'argent de sa poche à chaque fois.

Que peut faire un top manager dans cette situation, qui sent que les nuages ​​s'accumulent au-dessus de sa tête ? Dans ma pratique, il y a eu un cas où le gérant lui-même, se rendant compte que le montant qu'il recevait n'était pas comparable à ses efforts, a eu une conversation franche avec le propriétaire : « Je comprends que je ne travaille plus aussi activement, mais nous avons eu un accord – nous le laisserons en vigueur ou allons-nous le modifier ? Cette situation a été résolue avec succès, mais dans 90 % des cas le sort du rentier est prédéterminé. Le conflit se termine par le licenciement du manager. Ici, le niveau d'investissement des dirigeants de l'entreprise, mais également l'intégrité du propriétaire, sont déterminants.

Capitaliste commercial. Un type de manager très courant aujourd’hui. Habituellement, ils travaillent dans l'entreprise d'un an et demi à deux ans maximum. Ils sont « vendus » par des agences de chasse de têtes pour beaucoup d'argent, avec un bon CV.

Le propriétaire d'une grande société de conseil m'a récemment parlé d'un de ses cadres supérieurs : « Je suis arrivé dans l'entreprise, adapté pendant six mois, et au cours des six mois suivants, j'ai réalisé qu'il ne servait à rien. Puis, pendant encore six mois, j'ai réfléchi à la manière de « régler » cette affaire pour que personne ne comprenne que j'étais « tombé » sur l'argent, « mordu à l'hameçon » sur mon CV, mes belles paroles et ma présentation de soi. Comment n’ai-je pas vu qu’il s’agissait d’une « bulle de savon » ?

En règle générale, dans de telles situations, le propriétaire essaie de tout arranger sereinement, de « rendre » le dessus à l'agence de chasse de têtes, et parfois même organise spécialement un appel pour qu'il soit attiré vers une autre entreprise, de préférence chez des concurrents. Et l’histoire se répète encore une fois.

Les propriétaires ont déjà compris que des personnes de ce type, des capitalistes professionnels, récupèrent pour ainsi dire leur curriculum vitae, passant à chaque fois à un poste plus élevé avec un salaire plus élevé. Ce sont des combattants pour un CV exceptionnel, qui sont déjà devenus des clients VIP d'agences de chasse de têtes, où ils reviennent tous les ans et demi, et les vendent avec de brillantes recommandations. Un propriétaire, qui a « dénoncé » un tel manager, a partagé avec moi les détails de cette histoire : « Pendant qu'il travaillait pour moi, il a complété un MBA, a appris une autre langue étrangère et a veillé à ce que son poste soit annoncé haut et fort. J'ai participé à diverses présentations et conférences internationales et, en général, j'ai augmenté ma valeur sur le marché. Il est parti à la fin de l’année, après avoir reçu toutes les primes et primes.

Opposant. Un jour, un grand industriel m'a approché alors qu'il se trouvait face à un opposant de premier plan : « En fait, il ne peut pas accepter, a déclaré le client, qu'il y ait un propriétaire au-dessus de lui, le propriétaire de l'entreprise. Après tout, c'est mon entreprise, je l'ai inventée. Les employés ont le droit d’exprimer leurs opinions, mais c’est moi qui ai le dernier mot. J'ai besoin du sommet pour mettre en œuvre ma stratégie commerciale, et non pour élaborer la mienne. Il peut proposer ses idées et au niveau de la discussion toutes ses connaissances, toute son expérience seront très importantes, mais il ne doit pas remettre en question les décisions que j'ai déjà prises.

Les opposants sont toujours des personnalités brillantes : ils savent bien parler et diriger. Ils créent souvent certains groupes dans l'entreprise et, au lieu de faire des affaires, mènent de manière imprudente une lutte d'opposition contre le propriétaire, qui n'est pas toujours constructive, comme pour « ébranler » l'entreprise de l'intérieur. Le propriétaire le tolère pour le moment, puis, parfois, donne un coup de pied au toit avec fracas. De telles personnes apparaissent sur le marché du travail et déclarent : « Je n’étais pas d’accord avec la stratégie commerciale des actionnaires. »

Transporteur. Il estime qu'il est injustement mal payé et compense cette «injustice» en gagnant simplement de l'argent, par exemple en vendant des produits à prix réduit ou en concluant des contrats publicitaires, empochant la différence. Le copropriétaire d’une agence de publicité m’a un jour parlé d’un de ces managers : « J’ai fait confiance à cet homme. Et lorsque la tromperie a été révélée, je n’ai pas pu croire immédiatement qu’il était capable d’une telle chose. Bien sûr, nous avons rompu avec lui, mais je n'ai pas lavé mon linge sale en public ni annoncé les raisons de mon licenciement, afin que les autres ne pensent pas qu'eux aussi pouvaient voler pendant trois ans et ensuite simplement déménager. une autre compagnie."

Habituellement, ces informations sont cachées, des poursuites pénales ne sont pas engagées, des ordres stricts ne sont pas émis et ils se séparent du gestionnaire tranquillement et paisiblement. Cela permet aux sommets de se promener longtemps sur le marché, de gagner beaucoup d'argent et de vivre confortablement.

Démagogue. Lorsqu’il rejoint une entreprise, il souhaite sincèrement y travailler longtemps. Il connaît bien la théorie et peut parler magnifiquement de la stratégie et de la mission de l’entreprise, de la délégation d’autorité, de la cohérence des attentes en matière de rôles fonctionnels et de bien d’autres choses importantes pour l’entreprise. Bien sûr, il éclipse les gens moins brillants, concentrés sur les affaires et non sur les belles paroles, et le propriétaire « tombe » dans le piège. « Il tenait de longues réunions, raconte mon client, il organisait des discussions, tout le monde se promenait inspiré, les yeux pétillaient... Mais ensuite j'ai réalisé qu'il n'y avait pas de réel retour de sa part. Nous perdons du temps en réunions, mais il n’y a aucun résultat.

J'ai essayé de décrire les raisons qui, selon les propriétaires, conduisent au licenciement des hauts dirigeants. Lorsque les dirigeants venaient dans les entreprises, les propriétaires espéraient qu’ils leur apporteraient des bénéfices. Cependant, ils ont dû s'en séparer.

Habituellement, lorsque je parle à des propriétaires frustrés, ils me demandent : « Dites-moi ce que j'ai fait de mal, aurais-je pu changer quelque chose dès le début ? Je ne veux pas payer beaucoup d’argent et ensuite le virer. Lorsque nous avons commencé la discussion, il est devenu clair que chacun de ces sommets, certes brillants et intéressants, avait ses propres qualités uniques sur lesquelles le propriétaire pouvait compter pour tirer le meilleur parti de son employé.

Par exemple, un capitaliste professionnel peut parfaitement créer l'image d'une entreprise, bien s'exprimer lors de divers événements publics et il peut parfaitement représenter l'entreprise dans les négociations avec des partenaires étrangers ou des clients importants.

Un opposant qui voit en premier les problèmes de l'entreprise peut être utile lors de discussions sur des questions stratégiques importantes. Un dialogue avec une telle personne peut aider à voir plus clairement et plus clairement la situation dans l'entreprise lorsqu'il est nécessaire d'identifier les risques du projet et les éventuelles difficultés, et peut-être, finalement, de prendre une décision sur l'impossibilité de mettre en œuvre le plan. Et si l’énergie de l’opposant est dirigée vers une telle discussion, et non vers la création de coalitions et d’intrigues, il sera utile.

Un rentier qui a su créer une entreprise efficace dans une région pourrait bien faire de même dans une autre.

Bien sûr, les choses sont beaucoup plus compliquées avec des managers qui entrent dans la catégorie des pots-de-vin et des démagogues. Ici, je peux vous conseiller de séparer le bon grain de l'ivraie au stade initial et de ne pas attribuer aux gens des qualités qui ne leur sont pas inhérentes. Cependant, le transporteur n’a pas toujours l’envie de tirer profit. Beaucoup deviennent ainsi lorsqu’ils sont confrontés à une sorte d’injustice et à un manque de contrôle. Par conséquent, dès le début, il est nécessaire de stipuler clairement et clairement les conditions qui seront équitables pour les deux parties. Et si cela échoue, n’invitez pas la personne dans l’entreprise.

Il est également peu probable qu'une organisation commerciale à vocation commerciale ait besoin d'un démagogue, mais il peut réussir dans d'autres domaines. Dans ma pratique, il y a eu un cas où le vice-président d'une grande entreprise, contraint de quitter les affaires, s'est lancé en politique. Maintenant, nous le voyons sur les écrans de télévision. Là, sa carrière s'est développée avec succès.

Je suis sûr que chaque propriétaire, après avoir réfléchi à ces problèmes, sera capable de comprendre la personne avec laquelle il entre en contact commercial et, sans lui attribuer des qualités inexistantes, pourra mettre à jour celles qui apporteront le succès.

Licencier un top manager prend plusieurs fois plus de temps que se séparer d'un employé ordinaire. Il est avantageux pour les entreprises que les dirigeants embauchés ne démissionnent pas avant la fin du contrat - dans ce cas, le licenciement est moins cher.

Il est plus difficile de licencier un top manager qu’un simple employé. Selon Galina Shirinova, directrice des ressources humaines de l'agence de recrutement Kelly Services, il s'agit d'un long processus qui s'accompagne de négociations complexes entre la direction de l'entreprise, les avocats et le service du personnel. Un tel licenciement nécessite plus de temps. Les employés réguliers peuvent partir deux semaines après avoir rédigé la candidature s'ils travaillent dans l'État. "Le licenciement d'un top manager passe par différentes étapes de transmission des affaires, d'une durée d'un à deux mois, comprenant la communication avec les actionnaires de l'entreprise, le service RH et le service de sécurité, et parfois la préparation d'un successeur parmi les subordonnés", dit le directeur commercial de l'agence de recrutement internationale Vivat Personnel.
Les conditions de licenciement des salariés occupant des postes de direction sont négociées avant leur embauche. « Le top manager, contrairement à tous les autres salariés, a les conditions de licenciement précisées à l'avance dans le contrat de travail », explique Galina Shirinova. - S'il n'y a pas de conditions de séparation dans le contrat, le top manager reçoit quand même une indemnité. Son montant est toujours individuel et dépend du résultat des négociations entre l'employeur et le top manager.

Selon Galina Shirinova, même lorsque le licenciement s'accompagne d'un conflit grave, les top managers ne partent pas sur une base commune : les employeurs ont peur des problèmes qu'un senior manager peut créer s'ils le souhaitent. "Une évaluation négative d'une entreprise lors d'un licenciement conflictuel peut affecter sa réputation et son image, ce qui affectera indirectement la perception de la marque par les futurs partenaires et fournisseurs", a expliqué Sergueï Novikov.

Les top managers portent des parachutes

En période de crise, lors du licenciement de salariés de haut rang, la formule « par accord des parties » est souvent utilisée. Pour entretenir des relations avec un ancien top manager, les entreprises ont parfois recours à l'outplacement : elles engagent un chasseur de têtes qui motive le manager à changer de poste. «En même temps, le top manager n'implique pas la participation de son entreprise d'origine à sa carrière», note le président du portail de recrutement SuperJob. ru Alexeï Zakharov.

L'indemnisation d'un top manager licencié est appelée un « parachute doré ». Il se compose de plusieurs salaires de cadres supérieurs. En moyenne, sur une période de six mois à un an.

«Le parachute doré peut inclure une assurance maladie pour l'ancien salarié et sa famille. Souvent, un top manager se retrouve avec une voiture de société ou est rémunéré pour le prix d’achat d’une voiture équivalente. Parfois, un top manager peut compter sur des bonus gagnés - en paiement total ou partiel », a indiqué Galina Shirinova.

Le montant des indemnités dépend de la période pendant laquelle le top manager a travaillé pour l'entreprise, des conditions de licenciement et du temps restant jusqu'à l'expiration du contrat. Si un contrat est conclu avec un salarié pour une durée de cinq ans et qu'il part au bout de deux ans, l'employeur (si convenu) est tenu de lui rembourser les trois années restantes. Dans certains cas, le montant peut atteindre plusieurs millions de dollars. En plus de la récompense, le « parachute » implique des responsabilités. Conformément à ceux-ci, le cadre supérieur licencié s'engage à un certain nombre d'obligations, notamment à ne pas travailler pendant un certain temps pour des concurrents directs de l'employeur précédent.

La crise ne t'empêche pas d'atterrir

Luke Jones, associé de la société de recrutement Antal Russie, affirme que l'ampleur et la prévalence des « parachutes dorés » en Russie ne sont pas comparables à celles à l'étranger. "Beaucoup de gens considèrent que la pratique d'une rémunération obligatoire pour les cadres supérieurs est contre-intuitive", dit-il. - Pourquoi une personne, même si les résultats de son travail ont été infructueux, devrait-elle en bénéficier ? Mais un « parachute doré » est nécessaire pour attirer les cadres supérieurs, car sinon l'employé souhaité ne viendra tout simplement pas travailler pour telle ou telle entreprise », a expliqué Luke Jones.

Selon Galina Shirinova, en raison de la crise, le nombre de composants du « parachute » a été réduit, mais la partie principale, qui résume les salaires, est restée inchangée. Un top manager qui a commencé à travailler dans l’entreprise avant la crise n’a peut-être pas peur des conditions changeantes.

Le « parachute doré » est précisé dans le contrat, de sorte que le salarié reçoit toujours toutes les primes convenues. Théoriquement, l’employeur peut essayer de modifier les conditions, mais il le fait rarement », explique Luke Jones.

Selon Sergueï Novikov, certaines entreprises tentent d'éviter la pratique des « parachutes dorés » lors du recrutement des cadres supérieurs. Mais la politique des marques mondiales ne change pas. Cette année, un certain nombre de cadres supérieurs russes de la chaîne de vente au détail Billa, propriété du holding autrichien REWE, ont reçu des parachutes valant un salaire annuel en cas de licenciement.

Auteur Ph.D. Alexandre Krymov directeur du développement de la société de conseil "Académie de psychologie pratique" de la Société russe des psychologues et de la Faculté de psychologie de l'Université d'État de Moscou
Revue "Consultant" n°9, 2005

Alexander Krymov, directeur du développement de la société de conseil « Académie de psychologie pratique » de la Société russe des psychologues et de la Faculté de psychologie de l'Université d'État de Moscou, titulaire d'un doctorat.

Dans le CV d'un candidat, la première chose qui attire votre attention est peut-être la fréquence des changements d'emploi. S'il y en a plus de cinq ou six sur une courte période, il est alors possible que le candidat fasse partie des « flyers ». Le chef d'entreprise doit accorder une attention particulière à ce point lors de l'évaluation des candidats aux postes vacants VIP.

En effet, les changements fréquents d'emploi ne sont pas la caractéristique la plus positive d'un employé potentiel. Après tout, cela peut refléter le manque d’harmonie d’une personne au sein d’une équipe ou le décalage entre ses qualités professionnelles et les exigences. Après tout, peut-on s’attendre à ce qu’une telle personne reste longtemps dans votre entreprise ? Cependant, la sélection « au coup par coup » du personnel est précisément compliquée par la comparaison des candidats appropriés. Il convient donc d’accorder plus d’attention à l’évaluation de chaque candidat. D'ailleurs, si l'on parle de cadres supérieurs, de rares spécialistes techniques, ainsi que de chefs de « start-up » ou de « projet » destinés à ouvrir de nouveaux domaines d'activité pour l'employeur.

À la recherche de nouveaux horizons

Tout d'abord, il convient de noter que le changement d'emploi d'un candidat ne doit être apprécié que sur la période des dix dernières années, à partir du milieu des années 90. Avant cette période, la situation économique du pays, un marché du travail non formé et une désadaptation socio-psychologique et professionnelle massive de la population conduisaient au chaos dans la recherche d'emploi.

Les psychologues disent qu'une personne jeune, énergique et ambitieuse (et il est peu probable que d'autres soient prises en compte pour le poste de manager de haut niveau) « peut supporter » un emploi pendant 5 à 6 ans au maximum. Et pour certains types psychologiques, cette période est de 2 à 3 ans. L'expérience pratique en gestion du personnel confirme le plus souvent cette position. Ensuite, le top manager a besoin de nouvelles perspectives, et pas seulement financières. Jusqu'à 80 pour cent des cas de changement d'emploi chez ces personnes s'expliquent par le besoin de nouveaux « défis », d'horizons, de réalisations personnelles et professionnelles. Il n’est pas si rare que les gens soient prêts à perdre leur salaire à cause de tout cela.

En Russie, contrairement aux pays plus « développés » d'un point de vue commercial, les managers n'ont pas beaucoup de chances de faire carrière sérieusement dans une seule entreprise. Il est clair qu’une société transnationale avec une histoire centenaire a beaucoup plus de postes et d’« étapes ». De plus, les dirigeants de ces entreprises sont des personnes de différentes tranches d'âge. Alors qu'une entreprise typique de la Russie moderne, existant depuis le début des années 90, compte plusieurs centaines de personnes. L'âge de la plupart des managers d'une telle organisation est de 35 à 40 ans. De plus, il ne faut pas oublier qu'ils ne céderont leur poste à personne. En conséquence, sur notre marché du travail, il n'est pas rare que la seule opportunité d'évolution de carrière soit un changement d'employeur.

Ainsi, lors de l’évaluation d’un candidat, un ou deux déménagements au cours des dix dernières années ne doivent pas être considérés comme un facteur négatif.

Raisons objectives du départ d'un top manager

Il existe plusieurs raisons assez courantes et en même temps compréhensibles pour lesquelles changer d'emploi plus fréquemment. Le premier d'entre eux nécessite une simple attention de la part d'une personne envisageant une candidature à un poste de top manager. Le curriculum vitae du candidat indique des transitions d'un endroit à l'autre avec un intervalle de 1 à 2 ans, et pas toujours avec une promotion. Mais en réalité, il ne s’agit que de transitions d’une entité juridique à une autre au sein d’une même entreprise (holding) provoquées par une restructuration. Dans de tels cas, une personne peut « changer d’emploi » tout en restant dans le même bureau, à la même table et sur la même chaise. Ce n’est pas du tout rare.

La plupart des managers peuvent être classés dans l'un des deux groupes suivants en fonction de leur type de personnalité. Les représentants du premier d'entre eux travaillent bien dans des conditions commerciales normales, qui nécessitent principalement l'exécution correcte des fonctions de direction. Dans le même temps, l'entreprise peut se développer, mais progressivement, planifiée, évolutive. Les représentants de l’autre, au contraire, font face avec plus de succès à des situations complexes, imprévisibles et « révolutionnaires ». C'est-à-dire ceux où il est nécessaire de prendre rapidement des décisions non standard. Mais dans une entreprise établie, ils commencent à s'ennuyer et peuvent devenir plutôt nuisibles, créant des problèmes et des difficultés inutiles.

Aujourd'hui, dans les entreprises nationales, l'embauche temporaire de gestionnaires professionnels hautement rémunérés est très courante, c'est-à-dire le travail sous contrat pour la mise en œuvre d'un projet particulier. Par exemple, une entreprise envoie un employé dans une région éloignée pour une période d'un ou deux ans spécifiquement dans le but de développer la production, puis de la transférer vers un système de gestion régulier. Cependant, les entreprises qui imposent de telles conditions rencontrent souvent des difficultés avec le personnel. La plupart des candidats potentiellement qualifiés n'acceptent pas d'emploi temporaire. Ils préfèrent des conditions d'emploi plus stables et garanties.

Il convient de noter que ce style de travail est également typique des entreprises étrangères « sondant » les marchés russes. Si au début des années 90, ils envoyaient habituellement des groupes de leurs spécialistes dans notre pays, ils créent désormais de plus en plus d'équipes de direction à partir de personnel local. Parallèlement, la décision de mettre fin à un projet ou de fermer un bureau de représentation peut être prise par le siège à tout moment, quelle que soit la qualité du travail des salariés. Cela peut être dû à d’autres considérations.

Si la tâche de l’employeur est d’organiser de tels projets temporaires, les entrées correspondantes dans le curriculum vitae du candidat sont plus probablement un signe positif que négatif. Une autre chose est qu'il faut vérifier si le changement d'emploi s'explique réellement par l'achèvement prévu des projets antérieurs, et non par d'autres raisons.

Moments « responsables » de la biographie du candidat

Souvent, l'historique professionnel d'un candidat contient des indicateurs plus importants pour l'évaluer que la fréquence des changements de poste. Par exemple, une augmentation ou une diminution du niveau d'emploi. C'est bien si le candidat, se déplaçant d'un endroit à l'autre, augmente constamment sa responsabilité, la complexité de ses tâches et le niveau de rémunération. La situation dans laquelle il a changé son poste de directeur de l'entreprise à directeur commercial est discutable.

Un changement brutal du profil de l'entreprise n'est pas un facteur très favorable. Par exemple, une personne a d'abord dirigé une production de meubles, puis une entreprise de vente en gros de produits alimentaires, puis une compagnie d'assurance. Cela parle plutôt d'une estime de soi exagérée et d'idées primitives sur les affaires que d'un professionnalisme polyvalent. En effet, à notre époque, le marché est devenu trop complexe pour que les compétences acquises dans un domaine soient facilement transférées dans un autre.

Enfin, il ne faut pas faire confiance aux candidats qui, sans réelle expérience en management, tentent de percer immédiatement après avoir suivi une formation complémentaire (par exemple un MBA). Ce fait indique seulement que la personne avait suffisamment de force et de temps pour assister aux cours et réussir les examens, ainsi que les fonds nécessaires pour payer. Mais cela ne confirme en rien le niveau de son professionnalisme.

L'analyse des antécédents professionnels d'un candidat, reflétés dans son curriculum vitae, est un outil important et utile pour la sélection professionnelle. Mais ce n’est en aucun cas le seul. Quel que soit notre ressenti face aux changements d'emploi plus ou moins fréquents des candidats, les principales technologies de leur évaluation restent des technologies telles que les entretiens approfondis, les tests de situation, les solutions de cas et les évaluations d'experts. Nous ne devons pas oublier d'obtenir des recommandations des lieux de travail précédents. Enfin, le point culminant du processus de sélection professionnelle est la période probatoire, ou période d'adaptation.

En Russie, gérer une carrière est irréaliste

Aux États-Unis, il existe une pratique répandue de gestion de carrière, c'est-à-dire de planification et de gestion de carrière. Chaque manager sait sur quel poste et dans quelles conditions il peut compter dans un certain laps de temps. Cela motive le personnel et constitue également un outil de planification prévisionnelle pratique pour le responsable du personnel. Dans la Russie moderne, cela n'est guère possible, car les propriétaires d'entreprises nationales n'imaginent pas toujours leur avenir dans les deux ou trois prochaines années.

"Il y a cinq raisons pour licencier un top manager"

Le marché du travail évolue, les salariés préfèrent de plus en plus les employeurs qui écoutent leurs opinions et font confiance à leur expérience et à leurs connaissances. Cette situation est devenue plus typique pour les postes de direction. Cela a conduit au fait que les hauts dirigeants, sans parvenir à une entente mutuelle avec le propriétaire d'une entreprise, se déplacent vers une autre. Nous avons évoqué les raisons typiques de leur désir de changer d'emploi avec Svetlana Dolgova, responsable de l'agence SuperAgent.

- Svetlana Anatolyevna, quelles sont les principales motivations de changement de poste parmi les top managers ?

Nous avons analysé la sélection des top managers dans divers domaines d'activité. Sur cette base, cinq raisons principales ont été identifiées :

• évolution professionnelle, réalisation de soi, recherche d'un travail plus intéressant dans le contenu ;
• une évolution de carrière supplémentaire est nécessaire ;
• les salaires ne correspondent pas aux efforts du salarié ;
• achèvement du projet, fermeture de l'entreprise ;
• déménagement d'entreprise.

- Est-il possible de regrouper d'une manière ou d'une autre les raisons les plus typiques d'un certain domaine d'activité ?

Oui, nous avons identifié la tendance suivante : les top managers travaillant dans le domaine de la finance et de la logistique changent plus souvent d'emploi en raison du fait que l'organisation est très éloignée de son domicile. Mais, par exemple, en marketing, le facteur décisif est l'impossibilité de réalisation de soi du leader de l'entreprise.

- Quelle fréquence de changement d'emploi est acceptable pour cette profession ?

Un manager à succès travaille dans la même entreprise depuis au moins deux ans. Mais je ne voudrais pas être catégorique. Les situations de vie sont différentes et une courte période de travail n'indique pas toujours de faibles qualités professionnelles du candidat. Si nous analysons les CV que nous avons sélectionnés, la durée moyenne de travail dans une entreprise pour les cadres supérieurs varie de trois à cinq ans.

- À quoi les employeurs potentiels font-ils attention lorsqu'ils étudient les curriculum vitae des candidats à un poste de top manager ?

Bien entendu, ils analysent le contenu du travail, si le candidat a réalisé des projets à partir de zéro, s'il a pris des décisions de manière indépendante, quels résultats il a obtenus, combien de personnes étaient sous sa subordination. Ils prêtent également attention au style du CV lui-même. Cela peut donner une indication sur la pensée structurée du candidat et sur son respect des exigences formelles. Lors de la sélection d'un top manager, un entretien approfondi et long ainsi que plusieurs réunions sont toujours nécessaires pour évaluer le candidat. Après tout, il est nécessaire d'identifier non seulement la présence de l'expérience nécessaire, mais également la capacité d'agir de manière indépendante, de résoudre des problèmes, le potentiel du candidat, son approche de la gestion du personnel et ses principes de vie.

- Svetlana Anatolyevna, le licenciement d'un top manager cause plus de problèmes à qui : lui-même ou l'entreprise ?

La question du licenciement des dirigeants est pertinente pour toute entreprise. Après tout, plus il travaille dans l'entreprise, plus il résout de problèmes, plus il est charismatique, plus il est difficile de remplacer un tel spécialiste. Il est presque toujours plus rentable pour une organisation de retenir un top manager que de chercher un remplaçant. Après tout, le délai d’adaptation de ces spécialistes peut atteindre un an. Je tiens à souligner qu'il est souvent difficile pour un top manager de se séparer de l'entreprise. Non pas une, mais plusieurs raisons le poussent à arrêter. Et, en règle générale, il essaie de changer la situation jusqu'au dernier moment.