maison / Loisirs/ Expliquer le succès des politiques en utilisant la théorie des attentes en matière de motivation. Sujet : « Résoudre les problèmes de situation de production pour motiver le personnel à travailler. » Le Verseau change de stratégie

Expliquer le succès des politiques en utilisant la théorie des attentes en matière de motivation. Sujet : « Résoudre les problèmes de situation de production pour motiver le personnel à travailler. » Le Verseau change de stratégie

Lorsque Peter Romanov est devenu directeur et copropriétaire principal de l'entreprise privatisée Podmoskovny Meat Processing Plant, il y a trois ans, elle se trouvait dans une bonne situation financière. L'usine vendait ses produits dans toutes les zones et régions voisines, et le volume de ces ventes augmentait de 20 % par an. Les gens achetaient les produits de l'usine pour leur qualité. Cependant, Romanov a vite remarqué que les ouvriers de l'usine ne prêtaient pas suffisamment attention au niveau de performance de leur travail. Ils ont commis des erreurs majeures : ils ont confondu, par exemple, les emballages et les autocollants pour différents échantillons de produits ; ajouté les mauvais additifs aux produits d'origine ; la composition des saucisses et des saucisses était mal mélangée. Il y a eu des cas où des travailleurs ont involontairement gâché des produits finis avec des produits de nettoyage sur le lieu de travail. En général, les gens ne faisaient que ce qu'on leur disait pendant huit heures, puis rentraient chez eux.

Afin d'accroître la motivation et l'engagement des employés de l'usine, Romanov et d'autres directeurs de l'usine ont décidé d'introduire un système de participation des employés à la prise de décision au sein du conseil d'administration. Dans un premier temps, ils ont confié aux salariés le contrôle de la qualité des produits. En conséquence, ce n'était pas la haute direction qui déterminait le « goût » des produits, mais les travailleurs eux-mêmes qui le faisaient sur leurs sites. Cet état de fait incite bientôt ces dernières à fabriquer des produits de meilleure qualité. Les travailleurs se sont intéressés au coût de leurs produits à l'entreprise et à ce que les acheteurs pensaient des différents types de produits à base de viande et de charcuterie.

Une des équipes a même développé une technologie permettant d'introduire sur son site des emballages plastiques sous vide spéciaux pour les produits périssables. Pour ce faire, les membres de l’équipe ont dû rassembler les informations nécessaires, définir le problème, établir des relations de travail avec les fournisseurs et d’autres employés de l’usine de transformation de la viande, et mener des enquêtes auprès des supermarchés et des kiosques à viande pour savoir comment améliorer l’emballage. L'équipe a assumé la responsabilité de la détermination de la qualité et, par la suite, de l'amélioration du processus de production. En conséquence, tout cela a conduit au fait que des plaintes ont commencé à apparaître parmi les employés concernant ceux dont le niveau de performance au travail était faible et dont l'indifférence empêchait l'amélioration du travail. Plus tard, les plaintes ont commencé à se propager au personnel de direction et se sont accompagnées de demandes de recyclage ou de licenciement. Il a été décidé qu'au lieu d'être licenciés, ils suivraient une reconversion directement dans l'entreprise avec la participation de toutes les parties intéressées.

Romanov, d'autres directeurs d'usine et des représentants des travailleurs ont développé un nouveau système de paiement appelé « participation partagée aux résultats de l'usine de transformation de la viande ». Dans le cadre de ce système, un pourcentage fixe des bénéfices « avant impôts » était réparti tous les six mois entre tous les salariés de l'entreprise. La participation individuelle aux bénéfices partagés reposait sur les résultats d'une évaluation du niveau de travail effectué par chacun des participants à ce processus. Le système d'évaluation lui-même a été élaboré et mis en œuvre par un groupe de travailleurs d'usines de transformation de viande représentant ses différentes divisions. Ainsi, les salariés de l’entreprise ont été évalués : par leur contribution aux travaux de groupe ; par la façon dont ils communiquent avec les membres du groupe ; dans leur attitude envers le travail de groupe en tant que tel ; sur la discipline de présence au travail et le respect des règles de sécurité.

En outre, les groupes ou équipes étaient responsables de la sélection, de la formation et de l'évaluation de leurs travailleurs et, si nécessaire, du licenciement de leurs collègues. Ils prenaient également des décisions sur les horaires de travail, les budgets requis, les mesures de qualité et les mises à niveau des équipements. Une grande partie de ce qui était autrefois le travail du chef d'équipe dans une telle entreprise fait désormais partie du travail de chaque membre du groupe.

Peter Romanov pensait que le succès de son entreprise était déterminé par les éléments suivants :

Les gens veulent être importants. Et si cela n’est pas mis en œuvre, la raison en est au niveau des dirigeants.

Les gens performent à un niveau qui répond à leurs attentes. Dire aux gens ce que vous attendez d’eux peut influencer leur niveau de performance et ainsi les motiver.

Les attentes des salariés eux-mêmes sont déterminées par les objectifs qu’ils se fixent et par le système de récompense.

Toutes les actions de la direction et des dirigeants de l'entreprise influencent considérablement la formation des attentes des employés.

Tout travailleur est capable d’apprendre à effectuer de nombreuses tâches nouvelles et variées dans le cadre de son travail.

Les résultats de l'entreprise montrent qui je suis et ce que représente mon travail. Mon travail consiste à créer les conditions dans lesquelles le plus haut niveau de performance de chacun sert à la fois ses intérêts individuels et ceux de l'entreprise dans son ensemble.

Des questions

Comment et dans quelle mesure la politique motivationnelle de Romanov satisfait-elle aux besoins de la hiérarchie de Maslow ?

Expliquer le succès des politiques en utilisant la théorie des attentes en matière de motivation.

Souhaitez-vous travailler dans une usine de transformation de viande près de Moscou ? Justifiez votre réponse.

Romanov s'est-il concentré sur les facteurs de « santé » ou sur les facteurs de motivation de Herzberg dans son programme de motivation ?

Décrire le système de rémunération existant à l'usine de transformation de la viande.

Le succès d'un tel programme de motivation est-il possible dans les entreprises d'autres secteurs, y compris les secteurs de production non matérielle ?

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Timoschenko Ksenia MBA-112(A)

ÉTUDE DE CAS DE FORMATION « MOTIVATION DES TRAVAILLEURS DES USINES DE TRANSFORMATION DE LA VIANDE »

Comment et dans quelle mesure la politique motivationnelle de Romanov satisfait-elle aux besoins de la hiérarchie de Maslow ?

Comme on le sait, la hiérarchie des besoins de Maslow est une théorie de la motivation, selon laquelle tous les besoins d'un individu peuvent être placés dans une « pyramide » comme suit : à la base de la « pyramide » se trouvent les besoins humains les plus importants, sans lesquels l'existence biologique d'une personne est impossible, aux niveaux supérieurs de la « pyramide » » se trouvent les besoins qui caractérisent une personne en tant qu'être social et en tant qu'individu. Il est impossible de satisfaire un besoin supérieur sans satisfaire, au moins partiellement, le besoin inférieur. À mesure que les besoins sont satisfaits, les désirs – les besoins humains – passent à un niveau, un échelon, plus élevé.

Maslow croyait que les gens sont motivés pour trouver des objectifs personnels, ce qui donne à leur vie une signification et un sens. Il a décrit l'homme comme un « être désirant » qui atteint rarement un état de satisfaction complète et complète. Une absence totale de désirs et de besoins, quand (et si) elle existe, est au mieux de courte durée. Si un besoin est satisfait, un autre refait surface et oriente l'attention et les efforts de la personne. Quand une personne la satisfait, une autre réclame bruyamment satisfaction. La vie humaine se caractérise par le fait que les gens veulent presque toujours quelque chose.

La politique de motivation de Romanov vise à satisfaire les besoins humains secondaires, à savoir « le besoin de respect » et « le besoin d’expression de soi ». Le besoin de respect s'est clairement manifesté lorsque les employés ont commencé à travailler en groupe, à participer à la prise de décisions communes, à être responsables de la sélection, de la formation et, surtout, de l'ÉVALUATION du personnel, et par conséquent, un sentiment d'estime de soi est apparu. On retrouve le besoin d'expression de soi lorsque chaque salarié participe à la gestion de l'organisation, développe et met en œuvre de nouvelles technologies. De plus, le nouveau système de paiement basé sur les performances adopté contribue à libérer les capacités de chaque employé.

Romanov s'est-il concentré sur les facteurs de « santé » de Herzberg dans son programme de motivation ?

À la suite des recherches de Herzberg, deux groupes de facteurs ont été identifiés qui influencent différemment la motivation au travail.

Les facteurs d'hygiène ou de « santé » concernent l'environnement dans lequel le travail est effectué. Il s'agit notamment des salaires, de la sécurité et des conditions de travail (bruit, éclairage, confort, etc.), du statut, des règles, de la routine, des horaires de travail, de la qualité du contrôle de la direction, des relations avec les collègues et les subordonnés. À eux seuls, ils ne suscitent pas de satisfaction chez les salariés, mais leur détérioration ou leur absence suscitent insatisfaction et démotivation au travail.

Les facteurs de motivation sont liés à la nature et à la nature du travail. Ils provoquent directement une satisfaction au travail, un niveau élevé de motivation et de réussite professionnelle, et stimulent un travail efficace. Les facteurs de motivation comprennent la réalisation des objectifs, la possibilité de succès et de reconnaissance, un contenu de travail intéressant, un degré élevé d'indépendance et de responsabilité, la croissance professionnelle et la possibilité de réalisation personnelle.

Romanov s’est concentré à la fois sur les facteurs de « santé » et sur les facteurs de motivation de Herzberg dans son programme de motivation.

Les facteurs d'hygiène incluent le fait que des plaintes ont commencé à apparaître parmi les travailleurs concernant ceux dont le niveau de performance au travail était faible et dont l'indifférence empêchait l'amélioration du travail. Plus tard, les plaintes ont commencé à se propager au personnel de direction et se sont accompagnées de demandes de recyclage ou de licenciement. Il a été décidé qu'au lieu d'être licenciés, ils suivraient une reconversion directement dans l'entreprise avec la participation de toutes les parties intéressées (relations interpersonnelles)

Les salariés de l'entreprise ont été évalués sur leur contribution au travail de groupe, sur la manière dont ils communiquent avec les membres du groupe, sur leur attitude envers le travail de groupe en tant que tel, sur la discipline de présence au travail et sur le respect des règles de sécurité (nature du contrôle, conditions de travail ). Les ouvriers vérifiaient eux-mêmes la qualité des produits (contrôle).

Les facteurs de motivation comprennent :

Une des équipes a développé une technologie permettant d'introduire sur son site des emballages plastiques sous vide spéciaux pour produits périssables. Pour ce faire, les membres de l’équipe ont dû rassembler les informations nécessaires, formuler un problème, établir des contacts de travail avec des fournisseurs et d’autres employés de l’usine de transformation de viande et mener des enquêtes auprès des supermarchés et des kiosques à viande pour apprendre comment améliorer les emballages. L'équipe a pris la responsabilité de déterminer la qualité, puis d'améliorer le processus de production (selon la théorie de la motivation, nous pouvons souligner ici la responsabilité, la reconnaissance et la croissance des opportunités).

En outre, des groupes ou des équipes étaient responsables de la sélection, de la formation et de l'évaluation de leurs travailleurs et, si nécessaire, du licenciement de leurs collègues. Ils prenaient également des décisions sur les horaires de travail, les budgets requis, les mesures de qualité et les mises à niveau des équipements. Une grande partie de ce qui était autrefois le travail du chef de groupe dans une telle entreprise fait désormais partie du travail de chaque membre du groupe (selon la théorie de la motivation - un sentiment de réussite, de responsabilité, de reconnaissance et de promotion).

Expliquer le succès des politiques en utilisant la théorie des attentes en matière de motivation.

La théorie motivationnelle des attentes de V. Vroom est que le degré de motivation des employés d'une organisation à travailler (ou à toute autre activité) dépend de leurs idées concernant leurs capacités à effectuer les tâches qui leur sont confiées et la réalité de la réalisation de leur objectif. Selon la théorie de l’espérance motivationnelle, l’effet motivationnel n’est pas exercé par les besoins des gens eux-mêmes, mais par le processus de pensée dans lequel un individu évalue la réalité de la réalisation d’un objectif et de la réception de la récompense souhaitée. Le degré de motivation est également influencé par la valeur ou l'attractivité des résultats obtenus pour l'individu. Si les résultats qui peuvent être obtenus avec un bon travail et des efforts importants n'intéressent pas une personne, sa motivation est faible. Au contraire, les résultats qui sont précieux pour l’individu créent une forte motivation.

Le meilleur résultat ici est obtenu si les employés sont convaincus que leurs efforts atteindront l'objectif et offriront la possibilité de recevoir une récompense particulièrement précieuse (revenus importants). Et dans le même temps, la motivation au travail s’affaiblit si la probabilité de réussite ou la valeur de la récompense est jugée faible. Lors de la mise en pratique de cette théorie, cela signifie qu'avant même de commencer le travail, il est nécessaire d'établir et d'expliquer à l'employé la relation stricte entre les résultats qu'il a obtenus et la récompense, ainsi que de former un niveau élevé mais réaliste d'attentes. résultats.

Le succès de la politique d'utilisation de la théorie de l'espérance motivationnelle réside dans le fait que les travailleurs non seulement vont au travail, mais en tirent également un plaisir moral et matériel. Cela réside dans le fait que les travailleurs se sentent importants dans le processus de production et peuvent influencer le résultat. Ils se fixent de nouveaux objectifs et s'efforcent de les atteindre. Sur le plan matériel, le travailleur attend une rémunération pour son travail et une reconnaissance professionnelle. Mais le plus important est que si un employé ne tire pas de plaisir moral du processus de travail, voire ressent peut-être même un certain dégoût, quel que soit le montant de son salaire, il n'obtiendra jamais de bons résultats. Par conséquent, il est important d'équilibrer l'importance des indicateurs de plaisir matériel et moral du processus de travail.

Décrire le système de rémunération existant à l'usine de transformation de la viande.

Dans le cadre du système de rémunération proposé par Romanov, un pourcentage fixe du bénéfice « avant impôts » était réparti tous les six mois entre tous les salariés de l'entreprise, la participation individuelle au bénéfice divisé était basée sur les résultats d'une évaluation du niveau du travail effectué par chacun des participants à ce processus. Le système d'évaluation lui-même a été élaboré et mis en œuvre par un groupe de travailleurs d'usines de transformation de viande représentant ses différentes divisions. Ainsi, les salariés de l’entreprise ont été évalués :

par leur contribution au travail de groupe ;
par la manière dont ils communiquent avec les membres du groupe ;
dans leur attitude envers le travail de groupe en tant que tel ;
sur la discipline de présence au travail et le respect des règles de sécurité.

Les primes de travail sont une forme supplémentaire de rémunération versée à un employé si certains résultats sont obtenus par l'organisation dans son ensemble ou par sa division spécifique, ainsi qu'en tenant compte de la contribution individuelle de l'employé aux résultats finaux.

En versant une prime à l'un ou l'autre employé, le manager évalue son professionnalisme, le stimulant à effectuer un travail de meilleure qualité, et en même temps incitant ses collègues à obtenir des résultats plus élevés.

Le succès d'un tel programme de motivation est-il possible dans les entreprises d'autres secteurs, y compris les secteurs de production non matérielle ?

Je pense que l'utilisation correcte d'un tel programme de motivation donnera des résultats positifs dans n'importe quelle industrie, y compris dans le secteur de la production immatérielle (par exemple, le commerce, le logement et les services communaux, les services de conseil, les systèmes de santé, les sports, la culture, etc. ).

La motivation n'est pas seulement déterminée par le désir de travailler, mais aussi par le désir de travailler efficacement, et pour tout employeur, le critère de qualité doit primer sur tout. Et ce n'est qu'en utilisant un système de rémunération approprié et équitable, offrant aux employés des conditions de travail confortables et un système de motivation développé, que vous pourrez obtenir des résultats élevés et, par conséquent, des revenus élevés, vous créer un NOM et gagner le respect des concurrents.

Souhaitez-vous travailler dans une usine de transformation de viande près de Moscou ?

Justifiez votre réponse.

Je suis plus enclin à une réponse positive.

Premièrement, parce que les perspectives d’évolution de carrière sont importantes et possibles. De plus, dans le cas décrit dans ce cas, la perspective est tout à fait réelle pour ceux qui VEULENT vraiment travailler. L’accent a été mis sur le fait que « les gens veulent être grands », ce qui alimente le désir d’atteindre de nouveaux sommets.

Deuxièmement, en production, vous pouvez non seulement effectuer un travail monotone, mais aussi vous développer professionnellement (maîtriser les nouvelles technologies de production, les recettes, étudier le marché, être responsable de la qualité). De plus, développez-vous moralement (comprenez que beaucoup dépend de vous, sentez-vous comme un maillon nécessaire dans la chaîne de production). Romanov a déclaré que l’un des facteurs de succès de son entreprise était que « tout travailleur est capable d’apprendre à effectuer de nombreuses nouvelles tâches différentes dans le cadre de son travail ». Lorsqu'une personne sent qu'elle est multitâche, elle prend alors confiance en sa valeur sur le marché du travail.

Troisièmement, un fort esprit d’équipe est également une excellente motivation pour travailler. Parce que l'employé commence à se sentir responsable non seulement de lui-même, mais aussi de ceux qui travaillent avec lui, car ce n'est qu'ensemble qu'il est possible d'obtenir des résultats très élevés. Romanov a noté que « les attentes mêmes des employés sont déterminées par les objectifs qu'ils se fixent et par le système de récompense ». Une compétition saine donne de la force et amène le travail d’équipe à un nouveau niveau.

Brève description

MOTIVATION DE L'ACTIVITÉ

1. Comment et dans quelle mesure la politique motivationnelle de Romanov satisfait-elle aux besoins de la hiérarchie de Maslow ?

Réponse : La politique de motivation de Romanov satisfait au mieux et dans une large mesure aux besoins de son personnel selon la pyramide de Maslow, à savoir :

2. Expliquer le succès des politiques en utilisant la théorie des attentes en matière de motivation.
Réponse : Romanov a introduit un nouveau système de rémunération dans l'entreprise, appelé « participation partagée aux résultats du travail du mysokombinat », c'est-à-dire le salarié sait ce qui l'attend pour un travail bien fait et s'efforce d'y parvenir.

La théorie motivationnelle des attentes de V. Vroom

– le degré de motivation des employés de l’organisation pour travailler (ou pour toute autre activité) dépend de leurs idées concernant leurs capacités à accomplir les tâches qui leur sont confiées et de la réalité de la réalisation de l’objectif.
La théorie motivationnelle des attentes, dont V. Vroom a apporté une contribution majeure au développement, est l'une des théories les plus connues du processus de motivation.
Selon la théorie de l’espérance motivationnelle, l’effet motivationnel n’est pas exercé par les besoins des gens eux-mêmes, mais par le processus de pensée dans lequel un individu évalue la réalité de la réalisation d’un objectif et de la réception de la récompense souhaitée.
La théorie des attentes affirme la dépendance des efforts qu'un individu déploie sur sa conscience de la réalité de la réalisation de son objectif et de l'opportunité de l'atteindre.
Un exemple classique : un étudiant universitaire se prépare à passer un examen. Disons que c'est le dernier examen, tous les précédents ont été réussis avec des notes « excellentes », et l'étudiant sait que s'il réussit cet examen avec des notes « excellentes », il recevra une bourse majorée pour tout le semestre suivant. La motivation des étudiants est influencée par :

Si un étudiant n’était pas sûr d’être capable d’obtenir un « A » à un examen ou qu’une excellente note lui permettrait d’obtenir une bourse accrue, il ne serait pas motivé à étudier assidûment en vue de l’examen à venir.

Ainsi, la théorie motivationnelle des attentes considère deux types d'attentes individuelles qui affectent l'efficacité de ses activités :

Le degré de motivation est également influencé par la valeur ou l'attractivité des résultats obtenus pour l'individu. Si les résultats qui peuvent être obtenus avec un bon travail et des efforts importants n'intéressent pas une personne, sa motivation est faible. Au contraire, les résultats qui sont précieux pour l’individu créent une forte motivation.

3. Souhaitez-vous travailler dans une usine de transformation de viande près de Moscou ?
Réponse : Oui.
Je crois que cette entreprise a créé des conditions de travail décentes :
1. Système de rémunération flexible (non seulement le salaire, mais aussi un certain pourcentage)
2. Possibilité d'évolution de carrière.
3. Climat psychologique favorable.
4. Possibilité de formation et de recyclage des travailleurs.
5. Style de leadership démocratique dans cette entreprise.

4. Romanov s’est-il concentré sur les facteurs de « santé » ou sur les facteurs de motivation de Getzberg dans son programme de motivation ?
Réponse : Oui, il s'est concentré, parce que. Nous parlions, par exemple, du fait que les employés prenaient des décisions concernant les horaires de travail, que les équipements étaient remplacés par des neufs et que la satisfaction au travail était élevée.

La théorie de la motivation de Frederick Herzberg

Frederick Herzberg dans la seconde moitié des années 1950. développé un modèle de motivation basé sur les besoins. Dans ce modèle, il a identifié deux grandes catégories, les appelant « facteurs d’hygiène » et « facteurs de motivation ».
Facteurs d'hygiène de Herzberg :

Motivateurs selon Herzberg :

Les facteurs d'hygiène sont liés à l'environnement dans lequel le travail est effectué, et la motivation est liée à la nature et à l'essence même du travail.

Selon Herzberg, en l'absence ou en un degré insuffisant de facteurs d'hygiène, une personne devient insatisfaite de son propre travail. Mais s'ils sont suffisants, ils ne provoquent pas en eux-mêmes de satisfaction au travail et ne sont pas en mesure de motiver une personne à faire quoi que ce soit. Herzberg a décrit la relation entre la satisfaction et l'insatisfaction au travail comme suit : « Les résultats de nos recherches, ainsi que les résultats que j'ai obtenus lors de discussions avec d'autres spécialistes qui ont utilisé des méthodes complètement différentes, conduisent à la conclusion que les facteurs qui ont provoqué la satisfaction au travail et fourni une motivation adéquate était : des facteurs autres et significativement différents de ceux qui provoquent l'insatisfaction au travail. Puisque lors de l'analyse des causes de la satisfaction ou de l'insatisfaction au travail, nous devons considérer deux groupes de facteurs différents, ces deux sentiments ne sont pas directement opposés l'un à l'autre. le sentiment de satisfaction au travail est son absence, et non l'insatisfaction. Le contraire du sentiment d'insatisfaction est son absence, et non la satisfaction du travail.
Ces facteurs correspondent aux besoins physiologiques et aux besoins de sécurité de A. Maslow, c’est-à-dire que ses motivations sont comparables aux besoins des niveaux supérieurs de Maslow. Cependant, Maslow considérait les facteurs d'hygiène comme quelque chose qui entraîne une stratégie comportementale spécifique,
Si un manager offre la possibilité de satisfaire l’un de ces besoins, le travailleur y répondra mieux.
Herzberg, au contraire, pensait que l'employé ne commence à prêter attention aux facteurs d'hygiène que lorsqu'il trouve leur mise en œuvre inadéquate ou injuste.
Selon les théories de Herzberg, les facteurs d'hygiène ne motivent pas les travailleurs, mais réduisent seulement le risque de sentiment d'insatisfaction au travail. Afin d'atteindre la motivation, le manager doit s'assurer de la présence de facteurs de motivation.
Pour utiliser efficacement cette théorie, il faut dresser une liste de facteurs d'hygiène et surtout de motivation et en même temps donner la possibilité au salarié de déterminer et d'indiquer ce qu'il préfère et de prendre en compte son envie.

5. Décrivez le système de rémunération existant à l'usine de transformation de la viande.

Réponse : la rémunération matérielle est basée sur le versement d'un pourcentage fixe du bénéfice « avant impôts », qui est réparti tous les 6 mois entre tous les salariés de l'entreprise et + une participation individuelle au bénéfice divisé.
La récompense immatérielle est une opportunité d’épanouissement des employés.

Réponse : Oui, c'est possible.

LA GESTION DES CONFLITS

Réponse : 1. conflit entre managers et gérés au sein de cette organisation (Irina s'est tournée vers Alexey Petrovich, le directeur de l'entreprise, il lui a clairement fait comprendre de ne pas s'immiscer dans cette affaire)
2. conflit entre employés ordinaires (Boris et Mikhail ont appelé Irina à faire partie de « l'équipe » et à supprimer ce problème)

Conflit interpersonnel. Ce type de conflit est peut-être le plus courant. Le plus souvent, il s’agit d’une lutte d’un manager pour des ressources, une main-d’œuvre, des finances limitées, etc. Tout le monde estime que si les ressources sont limitées, il faut alors convaincre ses supérieurs de les allouer à lui et non à un autre leader. Les conflits interpersonnels peuvent également se manifester par un choc de personnalités, c'est-à-dire les personnes avec des caractères différents et des tempéraments incompatibles sont tout simplement incapables de s'entendre.
Les conflits interpersonnels sont des conflits entre individus dans le processus de leur interaction sociale et psychologique. Les causes de tels conflits sont à la fois socio-psychologiques et personnelles, voire psychologiques. Les premiers comprennent : la perte et la distorsion de l'information dans le processus de communication interpersonnelle, l'interaction déséquilibrée des rôles entre deux personnes, les différences dans les manières d'évaluer les activités et la personnalité de chacun, etc., les relations interpersonnelles tendues, le désir de pouvoir, l'incompatibilité psychologique.

On distingue les types de conflits interpersonnels suivants.
1. Les conflits comme réaction agressive au blocage des besoins pour atteindre des objectifs importants de l'activité professionnelle. Par exemple, une solution à un problème de production qui est incorrecte du point de vue du salarié, une lutte entre managers pour des ressources rares, une rémunération injuste de la part du manager, etc. Tous ces conflits concernent uniquement la sphère des relations de travail.
2. Les conflits comme réaction agressive au blocus des besoins personnels directement liés aux activités de production. Les conflits de ce type incluent les conflits dus à<несправедливого>répartition des tâches ; entre les employés postulant à un certain poste s'il y a un poste vacant, etc.
3. Des conflits liés au contrôle du respect des normes culturelles du groupe ou de l'organisation surviennent lorsqu'un employé occupe un poste différent de celui du groupe ; suit des modèles normatifs qui diffèrent des modèles normatifs de groupe ; ne respecte pas les exigences réglementaires liées à son statut dans l'organisation, etc.
4. Conflits personnels associés à l'incompatibilité des valeurs, attitudes, orientations des membres individuels de l'organisation, non directement liés au processus de production dans l'organisation.

2. Y a-t-il un côté constructif au conflit décrit dans la situation ?
Réponse : Oui, cela s'exprime dans le fait que le patron et les collègues ont suggéré à Irina de régler la situation en fermant les yeux en faveur de l'entreprise.
Le côté constructif des conflits interpersonnels est qu'ils peuvent conduire à clarifier les relations entre les parties et à trouver des moyens d'améliorer à la fois le comportement et les qualités personnelles des parties au conflit.

Les conséquences constructives des conflits interpersonnels peuvent se manifester, par exemple :
en créant une communauté de personnes impliquées dans la résolution du problème ; - élargir le champ de la coopération à d'autres domaines ;
Le fait est qu’il y a plutôt un processus de prise de conscience de soi, de clarification de ses propres intérêts et de ceux du partenaire.

Réponse : Oui

Il existe 5 niveaux de conflits dans une organisation : au sein d'un individu, entre individus, au sein d'un groupe, entre groupes, au sein d'une organisation.
Les conflits intrapersonnels surviennent au sein d'une même personne et sont le plus souvent associés au fait qu'une personne souhaite atteindre des objectifs mutuellement exclusifs. Ou bien son système de croyance s’avère intenable dans certaines situations. La résolution constructive des conflits intrapersonnels est un acte de véritable créativité, et le conflit lui-même est le moteur de la croissance personnelle. Des conflits intrapersonnels trop importants et insolubles conduisent à des névroses. Lorsqu'une personne ne résout aucun conflit, rien ne l'inquiète, son développement s'arrête.
Vous aurez besoin de lire des informations sur les conflits interpersonnels à la maison, mais nous en avons déjà suffisamment parlé ici. Un conflit interpersonnel implique deux personnes ou plus.
Les conflits intragroupes ne sont pas la somme des conflits interpersonnels. En règle générale, on parle de conflit intragroupe lorsque les intérêts des différentes parties du groupe ou même de tous ses participants entrent en collision. Quand un tel conflit intragroupe pourrait-il survenir ? Par exemple, lorsqu'il y a un changement de direction. Ou quand un leader informel apparaît. Ou lorsque de petits groupes apparaissent - ce qu'on appelle le groupisme. Un tel conflit peut être basé sur des désaccords professionnels et de production (comme dans le développement d'un nouveau produit), une stratification sociale (managers et personnel), une attitude émotionnelle envers le travail (« paresseux » et « travailleurs acharnés »).
Les conflits intraorganisationnels sont très difficiles à séparer des conflits intragroupes. On peut en parler lorsque le conflit est devenu un trait caractéristique de l’organisation. Dans ce cas, les erreurs résident très probablement dans la structure même de l’organisation, dans le système de répartition du pouvoir et de l’autorité. Les structures de pouvoir et les caractéristiques de gestion peuvent contenir plus ou moins de conflits et être plus ou moins contradictoires en interne. La tâche du manager est de rendre le système le moins contradictoire et conflictuel dans son essence (par exemple, ne pas permettre à un subordonné d'avoir deux patrons).
Niveaux de conflit.
On peut parler de plusieurs niveaux de conflits dans une organisation. Les niveaux montrent entre qui se produit le conflit. Les conflits entre les différents niveaux de gestion sont dits verticaux. Par exemple, le conseil d'administration (ou les propriétaires) peut être en conflit avec les hauts dirigeants. Les top managers sont en conflit avec les supérieurs hiérarchiques.
Les conflits entre les parties d'une organisation de statut égal, par exemple les divisions fonctionnelles, sont appelés horizontaux. Cette catégorie comprend également les conflits entre employés de même niveau. Les conflits linéaires-fonctionnels sont des conflits entre les supérieurs hiérarchiques et les spécialistes.

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Afin d'accroître la motivation et l'engagement des employés de l'usine, Romanov et d'autres directeurs de l'usine ont décidé d'introduire un système de participation des employés à la prise de décision au sein de la direction. Dans un premier temps, ils ont confié aux salariés le contrôle de la qualité des produits. En conséquence, ce n'était pas la haute direction qui déterminait le « goût » des produits, mais les travailleurs eux-mêmes qui le faisaient sur leurs sites. Cet état de fait incite bientôt ces dernières à fabriquer des produits de meilleure qualité. Les travailleurs se sont intéressés au coût de leurs produits à l'entreprise et à ce que les acheteurs pensaient des différents types de produits à base de viande et de charcuterie.

Peter Romanov pensait que le succès de son entreprise était déterminé par les éléments suivants :

1. Les gens veulent être formidables. Et si ce n’est pas le cas, c’est parce que la direction n’en veut pas.

2. Les gens performent à un niveau qui répond à leurs attentes. Dire aux gens ce que vous attendez d’eux peut influencer leur niveau de performance et ainsi les motiver.

3. Les attentes des employés eux-mêmes sont déterminées par les objectifs qu'ils se fixent et par le système de récompense.

4. Toute action des chefs d'entreprise influence de manière significative la formation des attentes des employés.

5. Tout employé est capable d'apprendre à effectuer de nombreuses nouvelles tâches différentes dans le cadre de son travail.

6. Les résultats de l'entreprise me montrent qui je suis et quel est mon travail. Mon travail consiste à créer les conditions dans lesquelles : le plus haut niveau de performance de chacun sert à la fois ses intérêts individuels et ceux de l'entreprise dans son ensemble.

1. Comment et dans quelle mesure la politique motivationnelle de Romanov satisfait-elle aux besoins de la hiérarchie d’A. Maslow ?

2. Expliquer le succès des politiques en utilisant la théorie des attentes.

3. Souhaitez-vous travailler dans l'usine de transformation de la viande de la région de Moscou ? Justifiez votre réponse.

4. Romanov s’est-il concentré sur les facteurs d’hygiène de la théorie de Herzberg dans son programme de motivation ?

5. Décrivez le système de rémunération existant à l'usine de transformation de la viande.

6. Est-il possible qu'un tel programme de motivation réussisse dans des entreprises d'autres secteurs, y compris les secteurs de production non matérielle ?

15. Le jeune directeur de l'entreprise a chargé son adjoint de procéder à un contrôle caché des employés pour déterminer leur respect des exigences et des normes morales acceptées. Les résultats n'ont pas été portés à l'attention des employés et, sur la base des résultats, le gestionnaire a élaboré un programme de mouvement du personnel. Qu'est-ce qui ne va pas dans le comportement d'un leader ?

16. Lisez la situation spécifique et répondez aux questions.

Le Verseau change de stratégie

Le pionnier de la production informatique russe (il serait plus correct de parler d'assemblage d'ordinateurs), la société Aquarius System In-form, a annoncé en avril 1995 qu'elle quittait pratiquement cette activité et se concentrait sur la vente d'ordinateurs étrangers en Russie. Étant donné que des fabricants d'ordinateurs aussi connus que Fujitsu et Digital devaient entrer sur le marché russe, Aquarius espérait réussir dans le secteur des ventes. Il a été décidé de suspendre la production informatique jusqu'à ce que les conditions préalables au retour au secteur de la « production » soient réunies.

La société Aquarius a commencé à assembler des ordinateurs personnels en 1990. À cette époque, il s'agissait d'une entreprise révolutionnaire. Et pas tant parce qu'Aquarius, ayant alors le statut de coentreprise, a décidé de se lancer dans la production, et non, comme la grande majorité des autres sociétés informatiques soviétiques, dans l'importation de matériel informatique. Mais tout d'abord, parce que l'entreprise a ouvert une usine entière d'assemblage d'ordinateurs dans la ville de Shuya, dans la région d'Ivanovo. En ces jours d'août 1990, l'initiative de la société Aquarius a suscité de nombreuses critiques enthousiastes et des déclarations flatteuses. Les prévisions étaient extrêmement optimistes.

La capacité de l'usine de Chouïa lui a permis de produire 10 000 ordinateurs par mois. Dans les conditions de l'économie socialiste, il était important de s'intégrer au système de livraisons planifiées ; l'entreprise a réussi à conclure un accord rentable avec SoyouzEVMkomplekt, qui fournissait des ordinateurs personnels dans toute l'Union soviétique. Conformément à l'accord, SoyuzEVMkomplekt a acheté 35 000 ordinateurs personnels à Aquarius. Ensuite, ce chiffre est automatiquement passé à 75 000. Au printemps 1991, l'usine avait atteint la production de 6 000 ordinateurs personnels par mois. Cependant, la faillite du rouble et l'introduction de droits de douane accrus sur les composants informatiques ont rendu le contrat conclu en roubles avec SoyuzEVMkomplekt totalement non rentable. La société Aquarius a accepté de résilier le contrat et de payer des amendes. Après cela, elle a dû chercher des acheteurs sur le marché. Cela l'a obligé à réduire sa production à 1 000 ordinateurs par mois. Puis la situation est devenue encore plus compliquée. En conséquence, la production est tombée à 200-300 ordinateurs par mois et le nombre d'employés de l'usine a été divisé par trois : de 150 à 50 personnes. Pour que l'usine fonctionne au seuil de rentabilité, il était nécessaire de produire 1,5 mille ordinateurs par mois, mais l'entreprise ne pouvait pas assurer la vente d'une telle quantité. Une tentative a été faite pour commencer à produire des caisses enregistreuses. Mais cette tentative n’a pas donné le résultat escompté. Face aux réductions de production, la direction de l'entreprise a tenté de retenir le personnel, mais a quand même été contrainte de licencier des travailleurs. En 1995, seuls des assembleurs qualifiés restaient à l'usine, qui servaient d'agents de sécurité et, si des commandes d'ordinateurs apparaissaient, les assemblaient.

Le Verseau a réussi à surmonter les difficultés de 1992 grâce au développement des marchés financiers en Russie et au début d'un boom de la construction de logements individuels. L'entreprise a commencé à se diversifier. Après avoir réorienté son capital de la production informatique vers le secteur financier, le commerce et la construction, l'entreprise a atteint en 1993 un chiffre d'affaires annuel d'environ 100 millions de dollars. Dans le même temps, la direction informatique ne représentait qu'un quart du chiffre d'affaires. comparable à la part du chiffre d'affaires de la construction (20%) et inférieure à la part du chiffre d'affaires attribuable aux projets d'investissement financier (32% du chiffre d'affaires total).

La diversification des activités a entraîné un changement dans la structure organisationnelle. Au lieu de la coentreprise Aquarius, un groupe de dix sociétés pratiquement indépendantes est né, opérant dans certains domaines d'activité, tels que la construction, l'informatique, etc. Le groupe est dirigé par une société holding qui détient une participation majoritaire.

Questions pour une situation spécifique

1. Dans quelle mesure la gestion chez Aquarius peut-elle être considérée comme stratégique ?

2. Comment le Verseau a-t-il atteint l'équilibre avec l'environnement extérieur ?

3. Dans quelle mesure les « souhaits » de l’entreprise ont-ils été contrecarrés par les changements de l’environnement extérieur ?

17. La société américaine ZM est connue dans le monde entier. Son effectif compte 83 000 personnes, dont 7 000 scientifiques. La gamme de produits fabriqués par la société compte plus de 60 000 articles. ZM Corporation est l'une des 100 entreprises les plus prospères des États-Unis.

Le fondement des activités de la société est la combinaison d'idées innovantes avec leur mise en œuvre technique, ce qui permet de créer un produit de haute qualité et bien vendu, et la société ZM occupe une position de leader dans le domaine de l'innovation. Une gestion efficace y contribue également.

Les activités de la société peuvent être divisées en cinq domaines principaux :

Produire de nouveaux produits est un objectif financier. Au moins 1/4 des produits vendus doivent être des produits entrés en production au cours des cinq dernières années. Le travail des chefs d'entreprise est évalué selon ce critère. D’où leur volonté de soutenir la recherche scientifique à haut niveau et d’inciter leurs collaborateurs à le faire ;

Libre échange d'informations entre les employés aux différentes étapes de développement du projet. Cela offre, d'une part, la possibilité d'utiliser les technologies modernes créées dans de nouveaux domaines ; d'autre part, suivre l'avancement de chaque chantier ;

Les échecs sont perçus comme une source d’innovation. La direction s’efforce de tirer profit d’erreurs dont personne n’est à l’abri. Pour cette raison, l'entreprise continue de travailler sur des technologies qui, au départ, ne génèrent pas de profit ;

Donner aux employés l’espace et le temps de réfléchir et de proposer leurs propres idées. Les gens ont tendance à être particulièrement actifs dans le travail sur leurs idées. Ainsi, les salariés de l'entreprise sont autorisés à consacrer jusqu'à 15 % de leur temps de travail à de tels développements ;

Création et fourniture d'indépendance aux divisions temporaires de la société. L'employé qui a proposé l'idée d'un nouveau produit, s'il est approuvé par la direction de l'entreprise, devient le directeur général et reçoit les ressources financières et l'équipement nécessaires. Il sélectionne un groupe de spécialistes (spécialistes de la production, spécialistes du marketing, commerciaux, spécialistes des prix) et crée une unité temporaire. La tâche d'une telle équipe est de développer un produit depuis le prototype jusqu'à la mise en œuvre en production de masse avec mise en œuvre ultérieure.

Tous les employés de ce groupe reçoivent une promotion et une augmentation de salaire si le projet est mené à bien.

Questions pour une situation spécifique

1) Formuler la stratégie pour les activités de la société ZM. Quel est l’essentiel en stratégie ?

2) Quel est le rôle des managers dans la réussite de l’entreprise ?

3) Quelles conditions sont requises pour utiliser l'expérience des activités innovantes de la société ZM dans les entreprises russes ?

Expliquer le succès des politiques en utilisant la théorie des attentes en matière de motivation. Sujet : « Résoudre les problèmes de situation de production pour motiver le personnel à travailler. » Le Verseau change de stratégie

La théorie motivationnelle des attentes de V. Vroom

La théorie de la motivation de Frederick Herzberg

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