maison / Vacances/ Exemples de développement et de mise en œuvre de projets. Planification du projet

Exemples de développement et de mise en œuvre de projets. Planification du projet

L’essence du design est de développer une stratégie pour atteindre certains objectifs. Un modèle est créé, selon lequel certaines actions sont progressivement mises en œuvre pour les rapprocher du résultat final. Mais la planification de projet en tant que telle nécessite une analyse et une élaboration minutieuses, de sorte que la stratégie pour résoudre le problème implique l'utilisation de moyens et de méthodes optimaux qui augmenteront les chances de succès dans la réalisation des objectifs.

Concept et objectif de la planification

Avant même le début de la conception proprement dite, un concept, des principes et un modèle sont élaborés selon lesquels le plan d'action sera élaboré. C'est la base sur laquelle est construit un système d'étapes ciblées visant à obtenir des résultats. Le résultat est compris comme l'objectif final pour lequel la solution de conception est développée. Initialement, un cadre de structure organisationnelle est créé, dans lequel l'ordre, la séquence et la nature du travail sont approuvés. Des tâches de planification de projet sont également définies, qui peuvent également révéler des tactiques d'utilisation des ressources matérielles et techniques. La planification directe couvre toutes les phases de création d'une solution de conception, mais cela ne signifie pas qu'elles doivent être développées selon un modèle unique. A chaque étape, une approche individuelle peut être appliquée, prenant en compte les spécificités des actions de travail et la complexité de leur mise en œuvre. Cependant, les phases du projet doivent être structurées dans un système de planification globale.

Dans tous les cas, le modèle selon lequel le projet sera développé est construit en mettant l'accent sur l'atteinte du résultat final. Ce n'est que dans ce cas qu'il sera possible de compter sur la création d'une stratégie de gestion de qualité optimale. Les données d'entrée jouent également un rôle important, car elles peuvent introduire des règles, des principes ou des restrictions dont l'importance deviendra apparente une fois le projet mis en œuvre. À ce stade, il convient de déterminer l'objectif de la planification du projet, qui sera de créer un modèle d'action optimal du point de vue de la mise en œuvre de la tâche.

Planification de domaine

Une des premières étapes de la planification, au cours de laquelle certains des paramètres fondamentaux du projet sont déterminés. Dans ce cas, le domaine est compris comme un ensemble de buts et d'objectifs dont la réalisation doit être réalisée dans le processus de réalisation du projet. De plus, si des directions spécifiques de mouvement étape par étape vers un objectif fixent des points de réalisation très spécifiques selon des paramètres mesurables, alors le domaine est défini comme une infrastructure plus large de l'objectif final. Cela peut également affecter des facteurs qui apparaîtront lors du fonctionnement du produit ou de la solution technologique développée. Que peut faire exactement dès le départ une planification de projet spécifique à un domaine ? Ce modèle vous permet d'effectuer les tâches suivantes :

Sur la base de l'analyse des objectifs, l'état actuel du système de contrôle est clarifié.
Clarification des paramètres clés de la solution de conception.
Formulation détaillée des critères de réussite et d’échec.
Analyser et ajuster les hypothèses en fonction des contraintes.
Détermination des paramètres d'évaluation des résultats intermédiaires et finaux du projet.

Composition des processus de planification

Au fur et à mesure qu'un plan est élaboré, ses créateurs passent d'une formulation générale et d'une justification technique des objectifs à une description détaillée des activités qui devront être réalisées pour atteindre des objectifs spécifiques. Et encore une fois, le système de formation de la structure organisationnelle du plan ne peut être considéré comme fermé, même après intégration des données d'entrée. Même sans réception externe de nouvelles informations, il peut s'avérer nécessaire d'obtenir des informations supplémentaires ou de clarifier des données antérieures. Pour la même raison, les processus de planification de projet ont tendance à être cycliques. La répétition est nécessaire pour effectuer l'opération en tenant compte des données mises à jour.

Dans le même temps, chaque itération doit initialement avoir une séquence d'exécution claire - à la fois par étapes individuelles et dans le cadre du modèle de planification global. Les processus spécifiques sont les suivants :

Développement d'une structure de contenu de projet indiquant les principales étapes du projet.
Décomposer les grandes tâches en petites tâches – détailler et segmenter en processus distincts.
Établir un devis qui tiendra compte des ressources nécessaires tant à la planification qu'au développement du projet.
Établir une liste d'activités de travail spécifiques. Constitution d'une base documentaire qui indiquera les paramètres des travaux, leurs dépendances technologiques, etc.
Agencement des activités de travail dans la structure globale de planification. Déterminer les possibilités de modification de la configuration de leur exécution.

En fonction de la complexité de l'exécution, le système de planification de projet peut inclure différents ensembles de processus auxiliaires. Les plus courantes d'entre elles comprennent l'élaboration de normes de contrôle et de qualité, la détermination des statuts de subordination et de responsabilité et la préparation des moyens d'information et de communication nécessaires. De plus, lors de la planification, des besoins peuvent surgir pour de nouveaux processus qui n'étaient pas prévus au stade de la formulation des buts et objectifs.

Étapes de création d'un plan de calendrier

Quelle que soit la tactique de planification choisie, le service de gestion devra élaborer une structure avec le contenu du travail, indiquant les risques et les limites. Mais il ne sera pas possible de déterminer un modèle précis de progression vers l'objectif sans une planification du projet, qui comprend les étapes suivantes :

Déterminer l'étendue des travaux à l'aide d'une liste. Une liste opérationnelle reflétant l'enchaînement des étapes dans le cadre de la mise en œuvre d'une tâche selon une méthode ou une autre.
Chaque tâche et travail attaché se voient attribuer des paramètres de temps d'exécution, en tenant compte des contraintes de ressources. A ce stade, la méthode de décomposition des tâches avec estimation parallèle de la durée du travail est généralement utilisée.
Une étape ciblée pour déterminer la disponibilité et le volume de la base de ressources. Une longue liste de types de ressources peut être prise en compte, notamment informationnelles, technologiques, professionnelles et financières.
Définition de restrictions. En règle générale, il s'agit de facteurs externes dépendant de la saison, des processus logistiques, d'événements aléatoires, etc.

Dans cette structure de plan, il convient de souligner les étapes associées aux risques et aux restrictions. La qualité de la planification de la gestion de projet dépendra des méthodes initialement approuvées pour répondre à certains facteurs. En particulier, il existe deux manières de réagir : active et passive. Dans le premier cas, le projet intègre des tactiques d’action qui minimisent la probabilité même que les risques se produisent. La réponse stratégique passive repose sur la prise en charge des risques, ainsi que sur la compensation des dommages éventuels résultant des conséquences de leur mise en œuvre.

Méthodes d'élaboration de plans

La création d'une stratégie de gestion permet d'utiliser quatre méthodes de développement, chacune pouvant être utilisée à plusieurs étapes de la planification du projet

Conceptuel. Dans ce cas, la solution de conception peut être considérée comme un moyen d'atteindre un objectif commun, à la mise en œuvre duquel participeront tous les participants au système. Conformément à la stratégie conceptuelle, le projet est divisé en plusieurs étapes distinctes, chacune représentant une tâche spécifique avec ses propres tactiques pour la réaliser, ses limites et les ressources nécessaires.
Planification stratégique. Il est basé sur les buts et objectifs visés et prévoit l'analyse de moyens alternatifs pour obtenir des résultats. Ce plan se caractérise par la prise en compte d'un large éventail de facteurs et de nuances divers du développement du projet, dans lequel les aspects positifs et négatifs des différentes voies menant à l'objectif sont évalués. Les principaux critères d'éligibilité sont le délai de mise en œuvre, le coût du projet et les efforts organisationnels.
Plan tactique. Il se distingue par un haut degré de détail et de clarification des objectifs stratégiques. Au cours du développement, les processus de planification de projets individuels, les délais, les volumes de travail et les ressources dépensées peuvent être sujets à correction.
Plan opérationnel. Généralement utilisé comme solution de soutien au processus de planification global. Il est construit pour une période d'analyse à court terme, en tenant compte des écarts identifiés par rapport aux paramètres prévus.

Caractéristiques de la planification des ressources

La logistique, l'information et le soutien organisationnel dans les processus de préparation et de mise en œuvre des projets sont d'une grande importance. Ils déterminent en grande partie les configurations et les séquences des étapes et opérations individuelles sur la voie de la réalisation des objectifs principaux et intermédiaires. Par conséquent, il convient de considérer séparément la méthode de planification de projet du point de vue de la répartition de la base de ressources. Ainsi, la base du développement structurel de ce modèle de planification sera la classification des ressources par épuisabilité. Il faut immédiatement décider que les mêmes ressources matérielles et techniques peuvent être allouées en totalité ou en partie à la mise en œuvre d'une étape distincte. Le principe de consommation rationnelle et de redistribution des ressources influencera également ici, dans lequel une planification compétente vous permettra de consommer efficacement, par exemple, du carburant dans certaines zones et de l'économiser dans d'autres.

Un facteur essentiel dans la planification des ressources d'un projet est la demande, qui est déterminée par l'intensité des coûts. La phase de travail dépendra du volume de matières premières consommées. En conséquence, outre la durée nécessaire pour effectuer une opération particulière, le montant de la base de ressources requise sera également indiqué. Bien entendu, selon la nature de la tâche, une même opération peut nécessiter plusieurs types de ressources.

Planifier les étapes de mise en œuvre du projet

Un groupe de processus de contrôle est impliqué, qui clôture la planification, laissant du matériel et des lignes directrices supplémentaires pour la mise en œuvre du projet. Cette partie prend en compte les facteurs de coordination, de réactivité et de leadership de l'interprète ou de l'équipe d'interprètes. Ainsi, planifier la mise en œuvre du projet implique le développement des étapes suivantes :

Constitution d'équipe. Sont impliqués des spécialistes et des experts des profils requis, qui maîtrisent en principe les technologies permettant d'effectuer des tâches similaires.
Sélection des contreparties. Il peut s'agir de fournisseurs de certains biens, de partenaires ou d'équipes tierces fournissant certains services nécessaires à la mise en œuvre du projet.
Développement des conditions de contrôle de la qualité du travail effectué. Un ensemble de spécifications techniques peut être élaboré en mettant l’accent sur les normes existantes dans le domaine cible.
Création d'un modèle de coordination entre les différents participants aux processus de mise en œuvre du projet.

Planification des risques du projet

L’importance de créer à l’avance un modèle de réponse aux risques a déjà été évoquée. Un modèle spécifique de leur traitement peut s'appuyer sur les mécanismes de réponse suivants :

Déterminer la probabilité des risques. Un système de pourcentage ou un système individuel peut être utilisé - avec ses propres critères d'évaluation.
Déterminer la nature des risques.
Calcul du degré d'influence d'un risque spécifique sur l'ensemble du projet.
Classification des risques par priorité en termes d'impact sur le projet.
Développement d'un ensemble de mesures qui empêcheront l'une ou l'autre menace pour le projet. Planifier le travail dans cette direction implique la création d'un système d'attribution des responsabilités pour chaque événement.
Développement d'actions modèles pour éliminer les conséquences résultant de la survenance d'un événement à risque.

Erreurs de planification courantes

De nombreuses erreurs de calcul concernant certains facteurs et paramètres de création d'un plan ne peuvent apparaître que lors du fonctionnement du produit ou de la solution conçue. Mais il existe également des erreurs de modèle avec lesquelles il est préférable de corréler à l'avance les matériaux de conception préparés :

Utiliser les mauvais objectifs. En règle générale, les erreurs dans cette partie sont exprimées par une formulation inexacte ou complètement incorrecte.
Utilisation de données incomplètes. Les erreurs de planification de la gestion de projet sont particulièrement courantes dans les industries d'ingénierie, où il existe une forte probabilité de recevoir des données incomplètes ou incorrectes en raison de pannes dans des processus de test complexes.
Connecter un groupe restreint de spécialistes. Souvent, seuls les planificateurs qui résolvent les problèmes connexes par l'intermédiaire de sous-traitants sont impliqués dans les travaux, ce qui en soi réduit la qualité du résultat.
Formalisation de la planification. Un problème courant survient lorsque des processus individuels sont effectués non pas dans un but spécifique clair, mais pour terminer une certaine partie du travail sans se concentrer sur un effet supplémentaire.

Conclusion

Voir l'image de la structure même du plan d'action qui nous rapproche de l'objectif final est très significatif pour les participants aux processus de conception. Cela vous permet de prendre en compte l'ensemble des nuances et des facteurs qui, à un degré ou à un autre, influencent l'avancement des travaux. Par conséquent, la planification stratégique des projets comprend une ressource pour préparer un concept en vue d’un développement ultérieur. Au minimum, des principes de mise en œuvre des tâches assignées sont formulés. Ce n'est qu'avec cette approche que vous pourrez compter sur la réussite de vos objectifs finaux. De plus, une analyse approfondie de la planification permet d'optimiser considérablement le projet, ce qui est également bénéfique d'un point de vue économique pour le client.

La planification de projet est un processus continu, affiné tout au long du cycle de vie, au cours duquel la meilleure façon d'atteindre les buts et objectifs fixés est déterminée, en tenant compte de la situation actuelle et changeante. Un plan de projet compétent, prenant en compte les spécificités du produit, les caractéristiques et tendances du marché, les préférences des consommateurs, les risques et d'autres facteurs, vous permet d'éviter des dépenses inefficaces même au stade de la conception et du développement. Une telle planification ne donne pas toujours des résultats positifs, mais même des conclusions négatives apportent de grands avantages.

La première tâche de la rédaction d'un plan est de donner une impulsion immédiate au lancement du processus de projet. Le plan du projet doit convaincre les décideurs que l'idée est rentable, que sa mise en œuvre répondra aux attentes, aux délais, au budget, etc. Si le développement n'est pas convaincant même au niveau du plan, le projet risque de ne pas dépasser la phase initiale. . Et vice versa : un plan réussi forme immédiatement la réputation du chef de projet et constitue une base solide pour lancer la mise en œuvre du processus.

Le plan du projet est établi selon un schéma général type, mais le contenu du document est toujours unique, puisque la combinaison des caractéristiques du produit et des conditions de sa mise en œuvre est unique. Le plan d'exécution du projet fournit des orientations à l'ensemble de l'équipe du projet et fournit des instructions :

en volume de travail,
par priorité,
sur le choix des techniques de gestion,
selon les normes de qualité,
sous la forme de maintenir la communication avec les parties intéressées,
selon des critères de mesure de performance, etc.

Contexte du projet.
Tâches et objectifs.
Échelle.
Limites (restrictions).
Hypothèses (hypothèses).
Influences et dépendances.
Risques et problèmes.
Stratégies et techniques.
Moyens et méthodes de contrôle du temps, des ressources, de la qualité, de l'échelle.
Communications.
Calendrier de livraison.
La productivité et sa mesure.
Réalisation des bénéfices.

Une mise en page standardisée simplifie le déplacement dans un document qui, lors de la mise en œuvre de grands plans, peut occuper des centaines de feuilles. Un ordre logique, cohérent et structuré des étapes de planification du projet peut également simplifier le processus de travail avec un plan. Si, par exemple, vous ne documentez pas les éléments inclus dans la portée, vous constaterez peut-être qu'il n'y a pas de compréhension commune parmi les participants au projet sur qui publie quoi. Et si vous ne précisez pas le niveau de qualité, cela peut s'avérer que la qualité suffisante pour le fabricant peut ne pas l'être pour le client.

Le manque de détails appropriés conduit à des erreurs, mais un excès de détails avec de nombreuses répétitions interfère avec la compréhension du contenu du projet. Ainsi, le plan de défense du projet est généralement testé auprès d'étudiants n'ayant aucune connaissance préalable du projet, avec la participation de représentants du grand public. L'arrière-plan ajouté au plan de projet aidera à intégrer le programme de mise en œuvre dans le contexte général, et un glossaire, un décodage des abréviations et des abréviations techniques permettront à quiconque de comprendre facilement l'essence du projet sans impliquer des sources d'informations tierces.

Planification de domaine

Le domaine ici est l'ensemble des produits et services qui devraient être produits à la suite de l'achèvement du projet. La planification de projet dans le domaine comprend les procédures suivantes :

Analyse de l'état actuel.
Clarification des caractéristiques de base du projet.
Confirmation des critères de réussite et des problèmes du projet.
Analyse des hypothèses et des limites acceptées au stade initial du projet.
Détermination des critères de résultats du projet aux étapes intermédiaires et finales.
Construire une décomposition structurelle de cette zone.

Au cours de la vie du projet, les éléments qui composent cet espace peuvent subir des modifications. Les objectifs et les caractéristiques du travail peuvent être clarifiés à la fois lorsque les résultats intermédiaires sont atteints, ainsi qu'au stade du développement du projet.

Planification du temps du projet

Les notions de base de ce paramètre : délais, durée des travaux, dates clés, etc. Le travail coordonné des participants est organisé sur la base de plans calendaires - documents de conception et techniques qui déterminent la liste des travaux du projet, les relations entre eux, séquence, délais, interprètes et ressources. Lors du travail sur un projet, un planning de travail est établi pour les étapes et niveaux de gestion pour l'ensemble du cycle de vie.

Structure de répartition du travail (WBS)

WBS est un affichage graphique de la hiérarchie du travail sur un projet - la première étape de la planification du projet. Essentiellement, WBS est la division d'un projet en parties nécessaires et suffisantes pour la planification et le contrôle efficace. L'élaboration d'une structure hiérarchique nécessite le respect des règles suivantes :

L’exécution des travaux au niveau supérieur est réalisée grâce à l’exécution des travaux au niveau inférieur.
Un processus parent peut avoir plusieurs tâches enfants, dont l'exécution met automatiquement fin au processus parent. Mais pour un travail enfant, il n’y a qu’un seul travail parent.
La décomposition du processus parent en activités enfants s'effectue selon un seul critère : soit par les ressources mises en jeu, soit par type d'activité, soit par étapes du cycle de vie, etc.
A chaque niveau, des œuvres d'enfants équivalentes doivent être collectées. Les critères permettant d'identifier leur homogénéité peuvent, par exemple, être le volume et la durée du travail effectué.
Lors de la construction de la structure dans son ensemble, il est nécessaire d’appliquer différents critères de décomposition à différents niveaux hiérarchiques.
L'ordre des critères de décomposition est choisi de manière à ce que la plus grande partie possible des interactions et dépendances entre activités se situe aux niveaux inférieurs de la structure hiérarchique. Le travail aux niveaux supérieurs est autonome.
La répartition du travail est considérée comme complète si le travail de niveau inférieur est clair pour le gestionnaire et les participants au projet, les moyens d'atteindre le résultat final et ses indicateurs sont clairs et la responsabilité de l'achèvement du travail est clairement répartie.

Sur la base du WBS, une liste des travaux du projet est créée. Et puis la séquence de leur mise en œuvre, les relations utilisant des modèles organisationnels et technologiques et la durée des travaux sont déterminées.

Durée du travail

La durée des travaux est déterminée sur la base de normes, sur la base de l'expérience personnelle (lorsqu'il existe un exemple de travaux similaires), sur la base de méthodes de calcul de planification de projet. De telles méthodes incluent, par exemple, la méthode d'analyse d'événements PERT, utilisée lorsqu'il existe une incertitude dans l'estimation de la durée des opérations. Il existe cependant différentes manières de gérer le temps d’un projet.

PERTE. La méthode est considérée comme une moyenne pondérée de trois types de prévisions : optimistes, attendues et pessimistes. Après avoir établi la durée de chaque prévision (à l'aide d'une formule et/ou en faisant appel à des experts), la probabilité de chaque prévision est calculée. Et puis les valeurs de chacune des prévisions et leurs probabilités sont multipliées, et les valeurs sont ajoutées.
Schéma de réseau. Un diagramme de réseau est un affichage graphique des activités et des dépendances entre elles. Le plus souvent, il est présenté sous la forme d'un graphique dont les sommets sont le travail de conception, et leur séquence et leurs interrelations sont démontrées par des flèches de connexion.
Les diagrammes de Gantt. Il s'agit d'un graphique horizontal affichant le travail du projet sous forme de segments, orientés selon le calendrier. La longueur du segment correspond à la durée du travail, et les flèches entre les segments indiquent la relation et la séquence de travail.

De plus, dans chaque projet, le travail est optimisé selon des critères de temps et les plannings sont approuvés. L'objectif général des méthodes de planification du temps d'un projet est de réduire la durée du projet sans perdre la qualité de ses composants.

Effectif du projet

Dans cette partie de la planification, la quantité de ressources disponibles est d'abord déterminée. Cela se fait en dressant une liste des interprètes, leur disponibilité et la possibilité de leur participation au projet.

Ensuite, des interprètes sont affectés à chaque travail de projet, définissant leur domaine de responsabilité. Souvent, des contradictions surviennent dans le plan calendaire au niveau de la répartition des ressources en main-d'œuvre. Ensuite, les contradictions sont analysées et éliminées.

Cout du projet

Il y a plusieurs étapes dans la planification des coûts d'un projet :

Dans un premier temps, le coût d'utilisation des ressources, de chaque travail de projet et du projet dans son ensemble est déterminé. Le coût du projet devient ici le coût total des ressources et de l'exécution du travail. Les facteurs pris en compte comprennent le coût de l'équipement (y compris l'équipement loué), la main-d'œuvre des employés à temps plein et ceux embauchés sous contrat, le matériel, le transport, les séminaires, les conférences, les coûts de formation, etc.
La deuxième étape consiste à établir, convenir et approuver le devis du projet. Le devis de projet est ici un document qui contient la justification et le calcul du coût total du projet. Il est généralement produit sur la base de la quantité de ressources nécessaires, du volume de travail, etc.
La troisième étape comprend l'élaboration d'un budget, sa coordination et son approbation. Le budget impose des restrictions de ressources et est établi comme suit :

des diagrammes à barres des coûts et des coûts cumulés,
des diagrammes linéaires de coûts cumulés répartis dans le temps,
des diagrammes circulaires des dépenses,
calendriers et plans de calendrier,
matrices de répartition des coûts.

Dans le même temps, la gestion des risques budgétaires est prise en compte dans une section distincte de la planification du projet.

Planification des risques

Cette section décrit les processus impliqués dans l’identification, l’analyse, l’évaluation et l’élaboration de réponses aux risques. Les risques sont caractérisés par 3 paramètres :

événement à risque
la probabilité qu'un événement à risque se produise,
le montant des pertes si le facteur de risque se matérialise.

Une méthode simple de planification des risques est mise en œuvre suivant la séquence d’actions suivante :

Identification des risques. À cette fin, non seulement les experts sont impliqués, mais également tous ceux qui contribueront à détecter les vulnérabilités potentielles du projet.
Déterminer la probabilité de réalisation du risque. La mesure est effectuée en pourcentages, parts, points et autres unités.
Classification des risques en fonction de l'importance de chaque risque spécifique pour le projet et de sa place dans la hiérarchie. Ceux qui ont une forte probabilité et une grande importance pour le projet dans son ensemble sont considérés comme prioritaires.
Planifier des mesures pour réduire la probabilité de chaque risque individuel, en indiquant les employés qui en sont responsables.
Planification des mesures pour éliminer les conséquences négatives en cas de survenance d'un risque, avec désignation de personnes responsables.

Lors de la création d'un projet, un plan doit être rédigé quel que soit le domaine dans lequel l'entreprise opère : des projets de production et du domaine des technologies informatiques aux travaux d'aménagement paysager et d'amélioration de la ville. Cependant, la planification du projet elle-même n'est pas « suspendue en l'air », puisqu'elle est précédée du lancement du projet, mais se termine par le passage à l'exécution directe du projet.

La première tâche de la rédaction d'un plan de mise en œuvre d'un projet est de donner une impulsion immédiate au lancement du processus de projet. Le plan du projet doit convaincre les décideurs que l'idée est rentable, que sa mise en œuvre répondra aux attentes, aux délais, au budget, etc. Si le développement n'est pas convaincant même au niveau du plan, le projet risque de ne pas dépasser la phase initiale. . Et vice versa : un plan réussi forme immédiatement la réputation du chef de projet et constitue une base solide pour lancer la mise en œuvre du processus.

en volume de travail,
par priorité,
sur le choix des techniques de gestion,
selon les normes de qualité,
sous la forme de maintenir la communication avec les parties intéressées,
selon des critères de mesure de performance, etc.

Contexte du projet.
Tâches et objectifs.
Échelle.
Limites (restrictions).
Hypothèses (hypothèses).
Influences et dépendances.
Risques et problèmes.
Stratégies et techniques.
Moyens et méthodes de contrôle du temps, des ressources, de la qualité, de l'échelle.
Communications.
Calendrier de livraison.
La productivité et sa mesure.
Réalisation des bénéfices.

Planification de domaine

Analyse de l'état actuel.
Clarification des caractéristiques de base du projet.
Confirmation des critères de réussite et des problèmes du projet.
Analyse des hypothèses et des limites acceptées au stade initial du projet.
Détermination des critères de résultats du projet aux étapes intermédiaires et finales.
Construire une décomposition structurelle de cette zone.

Planification du temps du projet

Structure de répartition du travail (WBS)

L’exécution des travaux au niveau supérieur est réalisée grâce à l’exécution des travaux au niveau inférieur.
Un processus parent peut avoir plusieurs tâches enfants, dont l'exécution met automatiquement fin au processus parent. Mais pour un travail enfant, il n’y a qu’un seul travail parent.
La décomposition du processus parent en activités enfants s'effectue selon un seul critère : soit par les ressources mises en jeu, soit par type d'activité, soit par étapes du cycle de vie, etc.
A chaque niveau, des œuvres d'enfants équivalentes doivent être collectées. Les critères permettant d'identifier leur homogénéité peuvent, par exemple, être le volume et la durée du travail effectué.
Lors de la construction de la structure dans son ensemble, il est nécessaire d’appliquer différents critères de décomposition à différents niveaux hiérarchiques.
L'ordre des critères de décomposition est choisi de manière à ce que la plus grande partie possible des interactions et dépendances entre activités se situe aux niveaux inférieurs de la structure hiérarchique. Le travail aux niveaux supérieurs est autonome.
La répartition du travail est considérée comme complète si le travail de niveau inférieur est clair pour le gestionnaire et les participants au projet, les moyens d'atteindre le résultat final et ses indicateurs sont clairs et la responsabilité de l'achèvement du travail est clairement répartie.

Durée du travail

PERTE. La méthode est considérée comme une moyenne pondérée de trois types de prévisions : optimistes, attendues et pessimistes. Après avoir établi la durée de chaque prévision (à l'aide d'une formule et/ou en faisant appel à des experts), la probabilité de chaque prévision est calculée. Et puis les valeurs de chacune des prévisions et leurs probabilités sont multipliées, et les valeurs sont ajoutées.
Schéma de réseau. Un diagramme de réseau est un affichage graphique des activités et des dépendances entre elles. Le plus souvent, il est présenté sous la forme d'un graphique dont les sommets sont le travail de conception, et leur séquence et leurs interrelations sont démontrées par des flèches de connexion.
Les diagrammes de Gantt. Il s'agit d'un graphique horizontal affichant le travail du projet sous forme de segments, orientés selon le calendrier. La longueur du segment correspond à la durée du travail, et les flèches entre les segments indiquent la relation et la séquence de travail.

Effectif du projet

Cout du projet

Il y a plusieurs étapes dans la planification des coûts d'un projet :

Dans un premier temps, le coût d'utilisation des ressources, de chaque travail de projet et du projet dans son ensemble est déterminé. Le coût du projet devient ici le coût total des ressources et de l'exécution du travail. Les facteurs pris en compte comprennent le coût de l'équipement (y compris l'équipement loué), la main-d'œuvre des employés à temps plein et ceux embauchés sous contrat, le matériel, le transport, les séminaires, les conférences, les coûts de formation, etc.
La deuxième étape consiste à établir, convenir et approuver le devis du projet. Le devis de projet est ici un document qui contient la justification et le calcul du coût total du projet. Il est généralement produit sur la base de la quantité de ressources nécessaires, du volume de travail, etc.
La troisième étape comprend l'élaboration d'un budget, sa coordination et son approbation. Le budget impose des restrictions de ressources et est établi comme suit :

des diagrammes à barres des coûts et des coûts cumulés,
des diagrammes linéaires de coûts cumulés répartis dans le temps,
des diagrammes circulaires des dépenses,
calendriers et plans de calendrier,
matrices de répartition des coûts.

Dans le même temps, la gestion des risques budgétaires est prise en compte dans une section distincte de la planification du projet.

Planification des risques

Cette section décrit les processus impliqués dans l’identification, l’analyse, l’évaluation et l’élaboration de réponses aux risques. Les risques sont caractérisés par 3 paramètres :

événement à risque
la probabilité qu'un événement à risque se produise,
le montant des pertes si le facteur de risque se matérialise.

Une méthode simple de planification des risques est mise en œuvre suivant la séquence d’actions suivante :

Identification des risques. À cette fin, non seulement les experts sont impliqués, mais également tous ceux qui contribueront à détecter les vulnérabilités potentielles du projet.
Déterminer la probabilité de réalisation du risque. La mesure est effectuée en pourcentages, parts, points et autres unités.
Classification des risques en fonction de l'importance de chaque risque spécifique pour le projet et de sa place dans la hiérarchie. Ceux qui ont une forte probabilité et une grande importance pour le projet dans son ensemble sont considérés comme prioritaires.
Planifier des mesures pour réduire la probabilité de chaque risque individuel, en indiquant les employés qui en sont responsables.
Planification des mesures pour éliminer les conséquences négatives en cas de survenance d'un risque, avec désignation de personnes responsables.

Principes de planification de projet.

Structure de répartition du travail.

Planification du projet selon des paramètres temporels.

Méthodes de planification du réseau de projet.

Organisation des travaux de planification de projet.

Gestion de projet : manuel / A.G. Ivasenko, Ya.I. Nikonova, M.V. Karkavine. – Rostov n/a : Phoenix, 2009. – P.177-212.

Mazur I.I. Gestion de projet : manuel. manuel destiné aux étudiants de la spécialité « Gestion des organisations »/I.I. Mazur [et autres]. ; édité par I.I. Mazura et V.D. Shapiro. - 6e éd., effacé. - M. : Maison d'édition "Omega-L", 2010. -960 p.

L'essence de la planification est de fixer des objectifs et des moyens de les atteindre sur la base de la formation d'un ensemble de travaux (événements, actions) qui doivent être réalisés, de l'utilisation de méthodes et de moyens pour mettre en œuvre ces travaux, reliant les ressources nécessaires à leur mise en œuvre. , et coordonner les actions des organisations participant au projet.

Les activités d’élaboration du plan couvrent toutes les étapes de la création et de l’exécution du projet. Cela commence par la participation du chef de projet (chef de projet) à l'élaboration du concept du projet, se poursuit par la sélection des décisions stratégiques pour le projet, ainsi que par l'élaboration de ses détails, y compris la préparation des propositions de contrat, la passation des marchés. , l'exécution des travaux, et se termine par l'achèvement du projet.

Au stade de la planification, tous les paramètres nécessaires à la mise en œuvre du projet sont déterminés :

durée pour chacun des éléments contrôlés du projet,

le besoin en main d’œuvre, en ressources matérielles, techniques et financières,

les délais de livraison des matières premières, matériaux, composants et équipements technologiques,

le calendrier et les volumes d’implication des organisations de conception, de construction et autres.

Les processus et procédures de planification de projet doivent garantir la faisabilité du projet dans un délai donné à un coût minimum, dans les limites des coûts standards des ressources et avec une qualité adéquate.

Dans un projet bien organisé, un organe de gestion spécifique devrait être responsable de la mise en œuvre de chaque objectif : le chef de projet pour tous les objectifs (mission du projet), les exécuteurs responsables des objectifs privés, etc. C'est-à-dire que l'arbre des objectifs du projet doit coïncider avec la structure de l'unité organisationnelle responsable de la mise en œuvre du projet. À cette fin, une matrice dite de responsabilité est en cours d'élaboration, qui définit les responsabilités fonctionnelles des exécutants du projet et précise l'ensemble des travaux dont ils sont personnellement responsables de la mise en œuvre.

Plus le niveau de l'organe de direction est élevé, plus il prend des décisions sur la gestion des unités subordonnées avec des indicateurs généralisés et agrégés. À mesure que le niveau hiérarchique augmente, l'intervalle de temps entre l'émission des tâches planifiées, le suivi de leur exécution, etc. augmente de plus, dans les intervalles entre les moments d'intervention (émission des tâches planifiées, détermination des repères, etc.), les unités de niveau inférieur travaillent de manière indépendante, quelles que soient les unités du même niveau ou du niveau adjacent. Le fonctionnement indépendant des services doit être assuré par certaines réserves de ressources, qui doivent également être planifiées.

L'objectif principal de la planification est de construire un modèle pour la mise en œuvre du projet. Il est nécessaire de coordonner les activités des participants au projet ; avec son aide, l'ordre dans lequel les travaux doivent être effectués, etc.

La planification est un ensemble de procédures interconnectées. La première étape de la planification du projet est l'élaboration des plans initiaux, qui servent de base à l'élaboration du budget du projet, à la détermination des besoins en ressources, à l'organisation de l'accompagnement du projet, à la conclusion des contrats, etc. La planification du projet précède le contrôle du projet et constitue la base de son application. , puisqu'une comparaison est faite entre les indicateurs prévus et réels.

La planification est l'un des processus les plus importants d'un projet, puisque le résultat de sa mise en œuvre est généralement un objet, un produit ou un service unique. La portée et les détails de la planification sont déterminés par l'utilité des informations pouvant être obtenues à la suite du processus et dépendent du contenu (intention) du projet.

Le processus de planification lui-même ne peut pas être entièrement algorithmisé et automatisé, car il contient de nombreux paramètres incertains et dépend souvent de facteurs aléatoires. Par conséquent, les options de plan proposées à la suite de la planification peuvent différer si elles sont élaborées par des équipes différentes, dont les spécialistes ont des évaluations différentes de l'impact des facteurs externes sur le projet.

À principaux processus la planification comprend :

planification et documentation de la portée du projet ;

établir des devis, évaluer le coût des ressources nécessaires à la réalisation du projet ;

définition des travaux, constitution d'une liste de travaux spécifiques qui assurent la réalisation des objectifs du projet ;

organisation (séquence) du travail, identification et documentation des dépendances technologiques et des restrictions de travail ;

évaluation de la durée des travaux, des coûts de main-d'œuvre et des autres ressources nécessaires à l'exécution de travaux individuels ;

calcul des horaires, analyse des dépendances technologiques de l'exécution des travaux, de la durée des travaux et des besoins en ressources ;

planification des ressources, déterminant quelles ressources (personnes, équipement, matériaux) et en quelles quantités seront nécessaires pour terminer les travaux du projet. Déterminer dans quel délai les travaux peuvent être réalisés en tenant compte des ressources limitées ;

la budgétisation, reliant les coûts estimés à des types spécifiques d'activités ;

créer (développer) un plan de projet, collecter les résultats d'autres processus de planification et les combiner dans un document commun.

Processus d'assistance effectué selon les besoins. Ceux-ci inclus:

planification de la qualité, définition de normes de qualité appropriées à un projet donné et recherche des moyens de les atteindre ;

planification organisationnelle (conception), définition, enquête, documentation et répartition des rôles, responsabilités et relations hiérarchiques du projet ;

sélection du personnel, constitution d'une équipe de projet à toutes les étapes du cycle de vie du projet, recrutement des ressources humaines nécessaires incluses dans le projet et y travaillant ;

planifier les communications, déterminer les besoins d'information et de communication des participants au projet : qui a besoin de quelles informations, quand et comment elles doivent leur être fournies ;

identification et évaluation des risques, détermination de quel facteur d'incertitude et dans quelle mesure peut affecter l'avancement du projet, détermination de scénarios favorables et défavorables pour la mise en œuvre du projet, documentation des risques ;

la planification des approvisionnements, qui détermine quoi, comment, quand et avec qui acheter et livrer ;

planifier les propositions, documenter les exigences des produits et identifier les fournisseurs potentiels.

La détermination des niveaux de planification fait également l'objet d'une planification et est réalisée pour chaque projet spécifique, en tenant compte de ses spécificités, de son ampleur, de sa géographie, de son timing, etc.

Au cours de ce processus, le type et le nombre de niveaux de planification correspondant aux lots de travaux alloués au projet, leurs relations substantielles et temporelles sont déterminés.

Les plans (graphiques, réseaux) en tant qu'expression des résultats des processus de planification doivent former ensemble une structure pyramidale qui a les propriétés d'agréger des informations, différenciées par des niveaux de gestion de la sensibilisation, échelonnées par des périodes de développement (court terme, moyen terme et long terme). -terme). Les niveaux de planification et le système de plans doivent être construits en utilisant des principes de rétroaction qui garantissent une comparaison constante des données planifiées avec les données réelles et présentent une grande flexibilité, pertinence et efficacité.

Envoyer votre bon travail dans la base de connaissances est simple. Utilisez le formulaire ci-dessous

Les étudiants, étudiants diplômés, jeunes scientifiques qui utilisent la base de connaissances dans leurs études et leur travail vous en seront très reconnaissants.

Posté sur http://www.allbest.ru/

Test

Élaboration d'un plan de projet

1. Description de la portée du projet

2. Répartition structurelle des travaux

3. Matrice de responsabilité

4. Développement d'un schéma de réseau de projet

Littérature

1. À PROPOSécritsecontenu du projet

Jusqu'à présent, nous nous sommes occupés du lancement du projet. Nous sommes maintenant prêts à entamer le processus de planification du projet qui mène réellement à la réussite du projet.

La plupart des gestionnaires estiment qu'un plan soigneusement élaboré et mis en œuvre par des professionnels est une garantie fiable de la réussite du projet.

L'objectif principal de la planification est de créer un ensemble de directives suffisamment détaillées pour informer l'équipe de projet exactement de ce qui doit être fait, quand cela doit être fait, par qui, quelles ressources seront nécessaires et quand le projet sera réalisé avec succès. ses résultats attendus.

Un plan est toujours mis en œuvre dans des conditions d’incertitude. Le plan doit donc être ajusté en fonction du risque et posséder des caractéristiques qui lui permettront d'être adaptatif, c'est-à-dire réagir aux événements susceptibles de perturber le plan pendant sa mise en œuvre.

Enfin, outre les résultats exigés du projet lui-même, le plan doit inclure des restrictions sur les activités et les intrants établies par la loi et la société.

Le but de la planification est de faciliter l'exécution ultérieure des travaux. Les méthodes de planification sont conçues pour faciliter le cheminement depuis la proposition d’une idée jusqu’à sa mise en œuvre.

La gestion de projet est un processus complexe et les plans servent de feuilles de route pour le processus. La carte doit être suffisamment détaillée pour montrer ce qui doit être fait ensuite, mais suffisamment simple pour que les travailleurs ne se perdent pas dans les détails.

Nous discuterons ensuite de la méthode formelle d'élaboration d'une charte de projet (semblable à une proposition ou d'un plan de projet préliminaire) et d'un plan de projet final. Presque toutes les méthodes de planification de projet diffèrent uniquement par la manière dont elles abordent le processus de planification.

Nous avons utilisé une approche qui, selon nous, rend le processus de planification sans ambiguïté et assez systématique, mais elle n'est jamais aussi systématique et sans ambiguïté que le souhaiteraient les théoriciens de la planification. Au mieux, le processus de planification est tortueux. Il s'agit d'un processus itératif consistant à obtenir des plans améliorés à partir de plans « moins bons » et, apparemment, un tel processus d'amélioration n'est pas fluide, mais intermittent. Un processus peut être décrit formellement, mais il n’est jamais réalisé selon des descriptions formelles. De nombreux détails des plans sont élaborés par des individus, des équipes informelles ou des groupes de planification formels, puis améliorés par d'autres individus, équipes ou groupes, etc.

Accord sur les résultats intermédiaires

Lors de la planification, la première étape consiste à déterminer la portée du projet. Ce processus commence par la définition de buts et d'objectifs, qui seront affinés, divisés en éléments plus détaillés, jusqu'à la formulation finale des résultats et exigences intermédiaires. Finalement, une description de la portée du projet est publiée.

Description de la portée du projet

Description de la portée du projet comprend une description des buts et objectifs du projet, des résultats intermédiaires, des exigences, des limites et des hypothèses . Le but de ce document est d'approuver toutes les composantes spécifiées, en particulier les objectifs, les résultats intermédiaires et les exigences, comme base du projet. Au fur et à mesure que les travaux de conception progressent, des décisions doivent être prises et des modifications doivent être apportées qui doivent être conformes au contenu du projet initialement convenu. De ce point de vue, la description du contenu représente une carte ou une ligne de base qui définit la direction du mouvement. Si des questions ou des changements surviennent, vous devez d'abord vous référer à ce document pour aligner la nouvelle exigence sur les objectifs globaux de conception.

Description de la portée du projet- documente les objectifs et les résultats intermédiaires du projet, sert de base à la prise de décisions futures concernant le projet.

La rédaction d'un énoncé de la portée du projet est la principale responsabilité professionnelle d'un chef de projet. Le calcul précis des résultats intermédiaires et la spécification des exigences, leur accord et la collecte des signatures des participants déterminent le succès.

L'énoncé de la portée du projet garantit que les membres de l'équipe du projet et les parties prenantes partagent une compréhension commune des objectifs du projet. Il énumère les critères selon lesquels, au stade final, les parties intéressées, ainsi que le gestionnaire, pourront évaluer la qualité du projet. Sur la base de ce document, un devis est ensuite établi, le coût des ressources est évalué, un plan d'actions et d'activités est déterminé et un calendrier est élaboré.

Un énoncé de la portée du projet élaboré par des professionnels comprend les éléments suivants :

* les caractéristiques générales du projet, incluant une description du produit (service, travail) résultant du projet ;

* les objectifs du projet (également appelés critères d'achèvement du projet : les produits prévus ont-ils été produits dans le cadre du projet ? );

* liste complète des résultats intermédiaires;

* liste complète des exigences ;

* liste des exclusions du contenu (résultats intermédiaires de la deuxième phase) ;

* évaluation du calendrier et du coût au niveau de la première commande ;

* fonctions et responsabilités ;

* critères de livraison et d'acceptation des produits ;

* hypothèses;

* restrictions.

Les objectifs définissent ce que vous souhaitez réaliser ou produire grâce à la mise en œuvre d'un projet donné. Une fois les objectifs atteints ou atteints, le projet est considéré comme terminé.

Les chefs de projet visionnaires documentent les objectifs du projet et distribuent ces documents à tous les membres de l'équipe de projet et aux parties prenantes.

Les objectifs doivent avoir les caractéristiques qualitatives suivantes : spécificité, mesurabilité, précision et cohérence, réalisme, délais.

Considérons chaque propriété séparément.

*Spécificité de l'objectif. Les chants doivent être spécifiques, formulés de manière claire et concise. Autrement dit, si vous devez quitter l'entreprise en cours de travail sur un projet (ce qui, bien sûr, n'est pas du tout souhaitable), le manager qui vous a remplacé à ce poste doit être capable de comprendre et d'intérioriser la définition des objectifs. sans aucune difficulté.

*Mesurabilité. Les objectifs sont toujours mesurables. Les résultats de la mise en œuvre sont contrôlés de différentes manières, depuis des formules et mesures complexes jusqu'à une simple déclaration : « oui, le résultat a été atteint » ou « non, le résultat n'a pas été atteint ».

*Précision et cohérence. La cible doit être définie avec précision afin d'obtenir des résultats de mesure adéquats. (Ceci est directement lié à la spécificité de l'énoncé d'objectif.)

Les objectifs doivent être convenus. Il est nécessaire de parvenir à l'accord et à l'unité des opinions des parties prenantes sur cette question, garantissant ainsi la compréhension du résultat final par tous les participants au projet et la cohérence des actions entre eux.

*Le réalisme. Les objectifs doivent être réalistes. Par exemple, si les deux divisions d’une entreprise envisagent de déménager dans de nouveaux bureaux en même temps et que l’entreprise ne peut fournir qu’un seul véhicule, cet objectif est irréaliste. (Ce problème est le plus souvent identifié lors de la phase de planification, il est donc nécessaire d'ajuster les objectifs et, par conséquent, l'énoncé de la portée du projet.)

*Limite de temps. Les objectifs doivent avoir une date limite, c'est-à-dire une date précise pour terminer la tâche. À l’instar des projets, les objectifs ont également leurs propres délais.

Un objectif commun concentre le groupe sur le résultat final. Par conséquent, les tâches de conception sont réparties entre eux et tous les travaux de conception doivent en fin de compte viser à atteindre l'objectif final du projet.

Après vous être assuré que l'objectif du projet est clair pour tous sans exception, vous pouvez passer à la définition des résultats intermédiaires.

Résultats intermédiaires

Résultats intermédiaires (objectifs) inclure des résultats mesurables, des résultats mesurables, des produits ou services spécifiques produits pour mener à bien le projet. Tout comme les objectifs, ils doivent être spécifiques et mesurables.

Résultats intermédiaires- les tâches ou services spécifiques qui doivent être effectués pour atteindre les objectifs généraux du projet.

Les résultats intermédiaires (objectifs) ont les mêmes caractéristiques qualitatives que les objectifs. Plus les résultats intermédiaires sont formulés avec précision et spécificité, plus il est facile de planifier et d'évaluer le travail du projet et de répartir les tâches. Les résultats intermédiaires peuvent être

Pour un objectif énoncé comme suit : « Le 4 mars, déplacer les employés de deux bureaux situés dans les rues 3rd et Washington vers le nouvel emplacement de Logan Street sans interrompre le service client », des résultats intermédiaires plus évidents peuvent être documentés :

* conclure un accord avec une entreprise locale de transport de marchandises -15 Janvier;

* fournir à tous les salariés des contenants d'emballage (boîtes) et des instructions pour l'étiquetage des articles - jusqu'au 7 février ;

* tenir des assemblées générales hebdomadaires pour résoudre tous les problèmes liés au déménagement - à partir du 1er février ;

* réunion avec un groupe de managers sur la répartition et le marquage des places des salariés - 1er février ;

* conclure un accord avec des informaticiens pour la coordination et le transport des serveurs réseau, des commutateurs, des imprimantes et des ordinateurs de bureau - jusqu'au 15 janvier ;

* transport d'équipements de télécommunications, de serveurs réseaux, de commutateurs, d'imprimantes et d'ordinateurs de bureau - soirée du 3 mars à partir de 17h00 ;

* connexion et test de tous les équipements de télécommunications et réseaux - 4 mars jusqu'à 06h00.

Chaque résultat intermédiaire nécessite la réalisation de certaines actions dans un délai spécifié. Tous les résultats sont mesurables, contrôlables et ont des résultats cibles, qui peuvent être utilisés pour déterminer le degré de mise en œuvre du résultat intermédiaire. Veuillez noter que cette liste n'inclut pas tous les objectifs intermédiaires nécessaires à la mise en œuvre du projet spécifié.

Recueil des exigences

Exigences de conception diffèrent des objectifs généraux et intermédiaires : ils aident à évaluer le succès de la réalisation de ces objectifs et résultats. Si, par exemple, l'objectif principal du projet est de développer un nouveau modèle de voiture, les exigences déterminent le design ou la couleur de la carrosserie.

Exigences- des spécifications, ou caractéristiques qualitatives des résultats intermédiaires, décomposées en composantes primaires.

Ainsi, les exigences représentent plus de détails sur les résultats intermédiaires. Les exigences définissent leur spécification détaillée.

Disons qu'un résultat intermédiaire pour un nouveau modèle de voiture est la conception de sièges baquets. Les exigences déterminent la qualité du matériau, le numéro de modèle (sièges pour une voiture à deux portes ou une camionnette), la couleur, la disponibilité d'un réglage manuel ou électronique, le type d'appuie-tête, etc.

Certains résultats intermédiaires peuvent avoir plusieurs exigences, tandis que d’autres peuvent n’en avoir qu’une. En règle générale, chaque résultat intermédiaire a ses propres exigences. Le chef de projet décide si la description des livrables et des exigences est informative pour soutenir la production du produit ou du service. Si les données sont insuffisantes, l’équipe de conception apporte les compléments nécessaires au cahier des charges.

La formulation des livrables et des exigences ne doit pas se faire en vase clos : cela ne relève pas de la seule responsabilité du chef de projet. La rédaction des exigences est principalement effectuée par l'utilisateur ou la partie prenante. Ce sont eux, avec l’aide du chef de projet, qui décident de ce qui doit se passer au final.

Processus de collecte des exigences

La collecte des exigences est un processus collectif. Quelque temps après la réunion de lancement, une ou plusieurs réunions devraient avoir lieu pour définir et documenter les exigences du projet. Ils doivent réunir les principales parties prenantes et les principaux membres de l’équipe du projet. A ce stade, la possibilité et la nécessité d'impliquer de nouvelles parties prenantes doivent être envisagées.

Les exigences constituent le plus petit critère de base pour les résultats intermédiaires et ne peuvent être décomposées en leurs éléments constitutifs.

Voici quelques exemples d’exigences pour ledit projet :

* chaque étiquette doit indiquer le nom du propriétaire et le numéro de bureau dans le nouveau bâtiment ;

* tout le matériel informatique doit être emballé dans des conteneurs spéciaux par des informaticiens ;

* l'ordre de disposition des meubles est déterminé par les gérants sous des formulaires distincts ;

* Les câbles informatiques sont emballés dans des sacs en plastique et marqués du numéro d'identification de l'ordinateur.

Vous ne pouvez pas vous laisser emporter par des résultats et des exigences intermédiaires contrastés. N'oubliez pas que les livrables sont des activités ou des services spécifiques réalisés pour mettre en œuvre efficacement un projet, et que les exigences sont des spécifications d'objectifs intermédiaires ou globaux. En sélectionnant soigneusement tous les résultats intermédiaires possibles et en respectant les exigences de tenue d'une documentation détaillée, vous avez toutes les chances d'élaborer des documents de planification adéquats. Enregistrez tous les livrables et exigences en détail, même si le projet ne prend qu'un jour ou deux. Cela élimine tout risque de malentendu et peut toujours vous sauver la tête dans une situation où le patron déclare de manière inattendue : « Ce n'est pas du tout ce que je voulais ».

Les déterminants du succès

Les déterminants du succès- les résultats ou exigences intermédiaires du projet, dont la mise en œuvre absolue et la plus correcte détermine le succès du projet.

Voici quelques facteurs qui déterminent le succès de tout projet :

* cohérence et compréhension commune des objectifs du projet entre les principales parties prenantes, l'équipe de projet, le groupe de direction, le chef de projet ;

* description clairement formulée du contenu du projet ;

* participation et assistance des parties intéressées, confirmées par la signature de la charte et la description du contenu du projet ;

* plan de projet soigneusement élaboré (comprend des documents de projet standard : calendrier du projet, plan de gestion des risques, budget et estimation de base, plan de communication, procédure de gestion du changement) ;

* application des pratiques standards de gestion de projet.

Les facteurs qui déterminent le succès ne peuvent être négligés. Si des circonstances incontrôlables surviennent par la suite et ont un impact négatif sur le calendrier, le contenu ou la qualité, il est important de naviguer rapidement dans la sélection des livrables prioritaires, en reportant le reste à la deuxième phase. Une liste de facteurs déterminants de succès peut apporter une aide précieuse à cet égard. Dans cette situation, tous les facteurs critiques doivent être discutés avec les parties prenantes et l'équipe de projet pour s'assurer que ces éléments continuent de diriger le projet, puis examiner les plans du projet et lancer des actions correctives.

Voici une liste de quelques facteurs déterminants pour la réussite d’un projet de déménagement de bureaux. Veuillez garder à l’esprit qu’il ne s’agit pas d’une liste complète, mais simplement d’un échantillon pour donner une idée de la raison pour laquelle ces éléments particuliers ont été choisis comme facteurs déterminants.

* Transport d'équipements de télécommunications, serveurs réseaux, commutateurs, imprimantes et ordinateurs de bureau - soir du 3 mars, à partir de 17h01. Ce facteur est déterminant puisque l’objectif principal du projet est de réaliser le déménagement sans interrompre le service client. La journée de travail dure de 8h00 à 17h00, donc le début du travail à 17h01 n'interférera pas avec le travail avec les consommateurs. De plus, cette tâche doit commencer à 17h01, sinon le groupe n'aura pas suffisamment de temps pour atteindre cette étape à temps et répondre à toutes les exigences de l'étape suivante.

* Connexion et test de tous les équipements de télécommunications et réseaux - 4 mars jusqu'à 06h00. Ce facteur a été considéré comme essentiel pour atteindre l’objectif de transporter les employés sans interrompre le service client. Tous les équipements doivent être testés, connectés et opérationnels avant que les employés ne se présentent au travail le lendemain matin. L'accès au serveur via des ordinateurs personnels est d'une importance fondamentale, puisque toutes les informations de l'entreprise, les bases de données clients, etc. sont stockées sur les serveurs de l'entreprise. Les équipements de télécommunications sont tout aussi importants. Les consommateurs appellent une entreprise. Tous les téléphones, lignes et câbles doivent donc fonctionner correctement pour que les opérateurs puissent répondre aux appels.

*Les câbles informatiques sont emballés dans des sacs en plastique et étiquetés avec le numéro d'identification de l'ordinateur. Ce facteur déterminant garantit que les ordinateurs sont installés à temps avant que les employés ne se présentent au travail, puisque tous les câbles et cordons sont stockés au même endroit et numérotés, ce qui permet aux installateurs de déterminer immédiatement quels câbles vont où.

Définir les hypothèses et les limites

En gestion de projet, les hypothèses sont possibles et nécessaires, mais elles doivent être documentées en détail. Cela fait référence à toutes les hypothèses concernant les personnes, les ressources, les lieux, les choses – tous les objets qui devraient « par défaut » effectuer certaines actions ou être disponibles à certains moments. Il s’agit d’un point fondamental de planification que les gestionnaires négligent souvent. Nous devons être attentifs à toutes hypothèses, hypothèses, hypothèses, car leur compréhension incorrecte ou leur erreur d'évaluation, lorsqu'une fausse hypothèse est acceptée comme vraie, peut conduire à l'effondrement complet du projet.

Ce facteur n’est souvent pas pris en compte car nous avons l’habitude de tenir beaucoup de choses pour acquises. Lorsque vous quittez le travail le soir (en supposant que vous conduisez), vous montez dans votre voiture et insérez la clé dans le contact, en espérant que le moteur démarre. Vous n’y pensez même pas (après tout, la voiture démarre tous les jours), mais seulement jusqu’à ce que, lorsque vous tournez la clé, absolument rien ne se passe. Le processus de détection des défauts démarre : test automatique de la batterie, du démarreur, du générateur. « Dans vingt minutes, je dois récupérer ma fille à la maternelle !

Tout ce qui précède s’applique aux hypothèses de conception. Nous nous habituons tellement à un certain ordre d'actions ou au fait que, par exemple, le groupe A est toujours prêt à arrêter ce qu'il fait et à nous aider au moindre besoin, que nous n'y pensons même pas, percevant cet état de choses allait de soi jusqu'au moment où tout commence à se passer complètement différemment. Ne sautez pas cette étape : identifiez et documentez toutes les hypothèses, puis communiquez ces informations à l'équipe du projet et aux parties prenantes.

Définir des hypothèses

Hypothèses supposez que tous vos projets et attentes sont vrais, réels ou certains. Par exemple, pour effectuer des travaux de conception, un employé du service informatique possédant des compétences particulières en programmation est requis. Vous supposez que dans ce département il existe un tel spécialiste qui est prêt, si nécessaire, à faire preuve de qualités professionnelles et à accomplir la tâche. Documentez cette hypothèse. (En principe, ce serait une bonne idée de parler au préalable avec le responsable fonctionnel et d'obtenir sa promesse de fournir un tel spécialiste.)

Hypothèses- des événements ou des actions acceptés comme vérité absolue. Les hypothèses de conception doivent toujours être étayées par de la documentation.

Le processus d’identification et de documentation des hypothèses est similaire à la collecte des exigences. Discutez et énumérez les hypothèses lors de la prochaine réunion. Idée de génie. Pour obtenir les résultats les plus efficaces, interrogez personnellement les principales parties prenantes, l’animateur du projet et les membres de l’équipe.

Les hypothèses peuvent concerner les facteurs suivants :

* présence et disponibilité des principaux participants au projet ;

* activités des principaux participants au projet ;

* qualifications et compétences professionnelles des principaux participants au projet ;

* les délais de livraison des marchandises par les fournisseurs ;

* produits des fournisseurs ;

* participation des consommateurs au projet ;

* soutien des consommateurs.

Supposons que vous ayez documenté toutes les hypothèses de conception. La prochaine étape est leur approbation et leur vérification. Autrement dit, si vous comptez sur la disponibilité d'une ressource clé et la possibilité de l'impliquer dans les travaux du projet, le responsable fonctionnel gérant une telle ressource doit confirmer la possibilité de son utilisation au bon moment.

Si des fournisseurs ou des fabricants sont impliqués dans le projet, ils doivent documenter leurs intentions. Dans les cas où l'approvisionnement devient un facteur déterminant, le fabricant doit fournir une preuve écrite de ses capacités. Dans un projet de déménagement dans un nouveau bureau, nous comptons sur les services d'une entreprise de transport de marchandises qui, dans les délais convenus, s'engage à fournir trois camions à chaque bureau, ainsi qu'un nombre suffisant de travailleurs pour le chargement et le déchargement. Opérations et réalisation du transport dans un délai d'une journée. Mieux vaut s'assurer contre toute surprise en incluant dans le contrat une condition selon laquelle, si l'entreprise n'a pas la possibilité de mettre à disposition ses propres véhicules et un nombre suffisant de travailleurs (grève, absence du travail sous prétexte de maladie , etc.), elle s'engage à embaucher à ses frais de la main d'œuvre intérimaire et/ou à louer des transports de marchandises. Nous examinerons ces situations plus en détail en évoquant les risques et les dispositions de planification qui y sont associées.

Toutes les hypothèses sont prises en compte dans le journal de conception. Comme vous le verrez bientôt, ils servent d'énoncé de la portée du projet, mais c'est toujours une bonne idée de copier ces documents dans leur propre dossier pour les avoir à portée de main. Ils doivent être périodiquement examinés et approuvés au cours du processus de planification, de mise en œuvre, de suivi et de contrôle.

Définir des contraintes

Les contraintes sont tout ce qui contraint ou dicte les actions de l'équipe de projet. Cela peut être n'importe quoi. Les méga hits sont une triple limitation : temps, ressources, qualité. Un, deux ou les trois d’entre eux deviennent le moteur de presque tous les projets. Par exemple, de nombreux projets informatiques dépendent du temps. Les projets pharmaceutiques sont axés sur la qualité mais sont souvent limités par les délais ou les ressources. On ne peut pas non plus ignorer une autre limitation importante : le contenu, puisque le travail de projet est réalisé dans le cadre d'un objectif spécifique et de résultats intermédiaires.

Le projet de déménagement dans un nouveau bureau a une date limite. Le déménagement doit être terminé en une journée – le 4 mars. Une contrainte supplémentaire est le budget : le montant des dépenses est déterminé à l’avance. Vous devez maintenant noter toutes les restrictions dans un document séparé. Et bien sûr, dans ce cas, vous pouvez utiliser la méthodologie pour déterminer les exigences et les hypothèses.

Outre la triple contrainte principale, il ne faut pas en perdre de vue d’autres qui peuvent également poser problème :

* manque de soutien de la direction ou du superviseur. Avec cette limitation, il est très difficile de parvenir à un accord ou de résoudre un problème. Soyez toujours à l'affût - ce problème peut passer inaperçu pendant les travaux sur le projet. Par exemple, un conservateur perd tout intérêt pour son travail à cause d’autres problèmes qui usurpent la priorité du projet en cours, etc. ;

* pauses techniques et réorganisations pendant les travaux du projet. Ces événements pourraient bien rediriger les ressources du projet vers elles-mêmes, vous laissant les mains vides ;

* Les parties prenantes ont des exigences irréalistes sur les résultats du projet. Cette limitation peut être surmontée à l'aide d'une communication bien établie, ainsi que de la signature de la charte et de la description de la portée du projet ;

* Les parties prenantes font des exigences irréalistes sur le calendrier du projet. Cette limitation est également surmontée par l'interaction établie dès le début de l'œuvre ;

*manque de ressources qualifiées. Une telle limitation peut entraîner des retards ou un échec dans la réalisation des jalons ;

* mauvaise communication. Il s’agit d’un tueur potentiel de projet. Les malentendus liés à la portée, aux responsabilités, au calendrier du projet, aux risques ou à d'autres facteurs importants figurant sur la longue liste peuvent créer des situations fatales ;

* situation économique ou environnement des affaires instable. Dans ces conditions, le travail du groupe peut être limité par des difficultés à obtenir des financements et des ressources, ainsi que par des problèmes économiques généraux ;

* technologie. Les avancées technologiques peuvent entraîner des retards dans l'achèvement des projets en raison d'une connaissance insuffisante des nouvelles technologies, du besoin de formation du personnel, du manque d'opportunités pour améliorer les compétences des employés, du manque de ressources, d'expérience, etc.

Les contraintes, ainsi que les hypothèses, sont incluses dans l'énoncé de la portée du projet. La liste doit être périodiquement ajustée en apportant des modifications, en ajoutant de nouvelles restrictions et en supprimant les restrictions non pertinentes. Dans certains cas, les restrictions peuvent devenir des risques. Un plan de réponse à la crise sera alors nécessaire.

Si des informations de premier ordre relatives aux estimations de délais et de coûts sont disponibles, elles doivent être incluses dans l'énoncé de la portée du projet, en notant que ces données ne sont pas définitives. Ils seront ajustés ultérieurement après élaboration d'un descriptif détaillé des travaux de conception.

Liste des exceptions

Les exceptions sont les résultats intermédiaires et les exigences déterminées par le groupe comme non essentielles à la mise en œuvre de cette étape du projet. Par exemple, les exceptions à un projet de déménagement de bureaux peuvent inclure la décoration et l'ameublement du bureau exécutif, la réorganisation du service informatique en une unité de services centralisés, etc. Il est important de s'assurer d'aborder spécifiquement les livrables qui ne sont pas inclus dans le projet principal afin que il n'y aura pas de malentendus plus tard lorsque ces tâches spécifiques ne seront pas achevées.

Rôles et responsabilités

Dans l'énoncé de la portée du projet, le paragraphe « Rôles et responsabilités » contient des informations plus détaillées que la liste compilée pour la charte du projet. Les personnes autorisées à signer des documents, à exercer un contrôle, à établir des documents, etc. sont indiquées ici.

Critères de réussite- acceptation du produit

La section « Critères de livraison et d'acceptation des produits » précise la procédure permettant aux parties prenantes d'évaluer la qualité des produits fabriqués et la mise en œuvre des résultats intermédiaires, ainsi que le processus de confirmation de l'acceptation des résultats des travaux de conception. Cela se fait généralement en signant un document ou en envoyant un message électronique d'acceptation.

2. Répartition structurelle des travaux

planification de projet wbs

Une fois la portée et les objectifs du projet déterminés, le travail sur le projet peut être divisé en éléments plus petits : opérations, travaux, actions. Ce processus est appelé répartition structurelle du travail ou répartition du travail par eélémentsOTP(Structure de répartition du travail).

WBS est une structure hiérarchique axée sur les résultats qui inclut tous les travaux de projet. Chaque niveau de décomposition suivant reflète un reflet plus détaillé du précédent. Un WBS est une sorte de carte de projet.

L’intérêt de la construction d’un WBS est de démarrer la structure au niveau du projet, puis, à chaque niveau ultérieur, de décomposer les résultats intermédiaires en opérations, activités et tâches plus petites et plus faciles à gérer. Les niveaux peuvent inclure des étapes, des groupes de tâches ou des tâches individuelles.

Le principe de base de la construction d'un WBS est d'ajouter de nouveaux niveaux jusqu'à ce que le travail et les activités atteignent le dernier maillon, lorsque la responsabilité du travail peut être attribuée à une personne ou à un groupe de personnes spécifique. À ce niveau, il est facile de répartir les tâches et les ressources, d’évaluer et de déterminer les compétences professionnelles requises pour accomplir la tâche.

La figure 1 montre un exemple de WBS structuré hiérarchiquement. Un WBS commence par considérer le projet dans son ensemble comme un livrable. Tout d’abord, les tâches principales du projet sont identifiées, puis des « sous-tâches » sont identifiées pour arriver aux principales tâches planifiées. Le processus est répété jusqu'à ce que le plus petit niveau de travail gérable soit identifié et dont une seule personne sera responsable. Cette sous-tâche est ensuite divisée en ensembles de travaux. Étant donné que la plus petite sous-tâche comprend généralement plusieurs ensembles de travaux. Ces groupes au sein d'une sous-tâche sont appelés comptes de dépenses. Cette répartition en groupes facilite le suivi de l'avancement du projet en termes de travaux effectués, de coûts et de responsabilités.

Sélection optimale de pas plus de 5 à 6 niveaux.

Figure 1 – Répartition hiérarchique WBS

Cette structure hiérarchique facilite la planification et l'estimation du coût, du temps et des performances techniques de tous les travaux tout au long de la durée de vie du projet.

Un WBS fournit à la direction de l’entreprise des informations adaptées à chaque niveau. Par exemple, la haute direction s'occupe principalement des tâches principales, tandis que les gestionnaires de niveau inférieur travaillent sur des sous-tâches et des ensembles de tâches plus petits.

Il existe une différence importante entre une sous-tâche de niveau le plus bas et un ensemble de tâches. En règle générale, une sous-tâche dans une répartition du travail comprend les livrables de plusieurs ensembles de travaux, peut-être de deux ou trois départements. Par conséquent, la sous-tâche n'a pas sa propre période d'exécution et ne nécessite pas directement de ressources ni de coûts (dans un sens, bien sûr, la période d'exécution de chaque élément peut être calculée en déterminant quel ensemble d'activités doit être réalisé en premier et lesquelles doivent être réalisées). terminé en dernier ; la différence sera la période minimale d'achèvement de la sous-tâche). Des éléments plus grands sont utilisés pour définir des tâches à différentes étapes du projet et pour signaler l'état pendant la phase d'exécution du cycle de vie du projet. Ainsi, un lot de travaux est l'unité de base utilisée dans la planification, l'ordonnancement et le contrôle d'un projet.

Ainsi, chaque ensemble de travaux dans le WBS :

1. Détermine quel travail sera effectué (quoi ?).

2. Indique le temps nécessaire pour terminer un ensemble de tâches (combien de temps ?).

3. Détermine le devis en tenant compte du délai de réalisation d'un ensemble de travaux (coûts ?

4. Détermine les ressources nécessaires pour réaliser un ensemble d'activités (combien ?).

5. Désigne une personne spécifique chargée de réaliser un ensemble de travaux (qui ?).

6. Définit des points de contrôle pour mesurer les progrès (dans quelle mesure ?).

Créer un WBS à partir de zéro peut être assez difficile. Les chefs de projet doivent tirer parti des exemples utiles de projets antérieurs.

Le WBS est un effort collaboratif. Si le projet est petit, une équipe projet suffit à le diviser en étapes de travail. Pour les projets de grande envergure et complexes, les personnes responsables de l'exécution des tâches principales devront probablement se rencontrer pour établir les deux premiers niveaux de tâches. À son tour, l'étape suivante est déléguée aux responsables du travail spécifique. Toutes ces informations sont collectées et compilées dans un WBS formel. La version finale du WBS est révisée par tous les membres de l'équipe de projet. Les parties prenantes (principalement les clients) sont consultées pour confirmer l'accord et apporter des modifications si nécessaire.

La figure 4 montre un WBS incomplet pour un projet de construction d'un complexe laitier pour 1 200 vaches.

Figure 2 - WBS incomplet pour le projet de construction d'un complexe laitier de 1200 vaches

Tirer le meilleur parti d’une répartition du travail dépend du système de codage, c’est-à-dire de la façon dont vous le désignez. Les codes sont utilisés pour définir les niveaux et les éléments du WBS, les éléments organisationnels (départements), les lots de travaux, les informations sur le budget et les dépenses.

Les codes permettent de consolider les rapports à n'importe quel niveau de la structure. Le schéma de désignation numérique le plus couramment utilisé.

Sur la base de l'exemple présenté dans la figure 2, vous pouvez définir les codes WBS suivants et convertir la structure arborescente en structure de diagramme. Ce formulaire est plus adapté aux petits projets ou aux projets à plusieurs niveaux avec un grand nombre de tâches.

1.0 Approbation de la demande de projet « Construction d'un complexe laitier pour 1200 vaches »

1.1 Obtenir un prêt

1.1.1 Élaboration d'un plan d'affaires

1.1.2 Détermination de l'assiette de garantie

1.1.2.1 Obtention d'un certificat de propriété

1.1.2.2 Valorisation des garanties

1.1.3 Conclusion d'un contrat de prêt

1.2 Construction de fermes

1.2.1 Élaboration et examen de la documentation de conception

Les codes peuvent être saisis dans une arborescence à côté de chaque élément WBS.

Les codes constituent un moyen pratique d'associer des informations au WBS. Par exemple, il convient de noter que le paragraphe 1.1 est attribué au département d'économie et de finance. Il peut y avoir plusieurs coûts associés à cette tâche récapitulative qui doivent être détaillés. Les informations peuvent être saisies dans des documents de référence ou dans un dictionnaire hiérarchique. Le dictionnaire est créé sous la forme d'un document Word ou d'une feuille de calcul ordinaire, où tous les numéros de référence sont indiqués sur le côté gauche et les données liées à l'élément de structure sont indiquées sur le côté droit.

Les codes sont également nécessaires au spécialiste du budget pour tenir compte du coût du projet. Selon l'organisation de la structure, les éléments des niveaux 2 et 1 représentent le coût total de tous les niveaux situés en dessous. Les codes sont indispensables pour la structuration schématique.

3. Matrice de responsabilité

La matrice de responsabilité résume les objectifs qui seront atteints et définit qui est responsable de quoi dans la réalisation du projet.

Dans sa forme la plus simple, une matrice prend la forme d'un graphique ou d'un tableau et comprend les actions entreprises et qui est responsable de chaque action dans la réalisation du projet.

Le tableau 1 présente une matrice incomplète de responsabilité pour la construction d'un complexe laitier pour 1200 vaches

Désignations :

O - responsable;

K - conseille ;

Et - informe ;

P - responsable

La matrice de responsabilité permet à tous les participants au projet de comprendre leurs responsabilités et de réglementer la portée de ces responsabilités. Cela permet également de déterminer le degré ou le type d’autorité exercée par chaque employé dans une activité impliquant deux ou plusieurs parties. En utilisant une matrice de responsabilité et en définissant l'autorité, la responsabilité et la communication au sein de sa structure, la relation entre les différentes unités organisationnelles et le contenu du travail peut être facilement établie.

4. Développement d'un schéma de réseau de projet

Exigences de base pour le calendrier du réseau du projet

Un diagramme de réseau est un outil utilisé pour planifier et contrôler la mise en œuvre d'un projet. Il est basé sur les informations collectées pour le WBS et est exprimé dans un diagramme graphique du plan de travail du projet.

Le schéma de réseau permet d'identifier :

les activités (opérations) du projet qui doivent être réalisées,

séquence logique et interdépendance des actions (chemin),

dans la plupart des cas, les heures de début et de fin des actions,

le chemin le plus long est le chemin critique.

Le diagramme de réseau est utilisé par le chef de projet lorsqu'il prend des décisions sur le calendrier et le coût du projet et lors de l'évaluation des résultats des travaux.

Le modèle de réseau est facilement compris par les autres car il s'agit d'une représentation graphique du flux et de la séquence de travail dans un projet. Une fois le réseau créé, il est très simple de le modifier lorsque des changements inattendus surviennent au cours du projet. Par exemple, si quelque chose est retardé, les conséquences peuvent être rapidement calculées et l'ensemble du projet révisé en quelques minutes de travail sur ordinateur. Ces changements peuvent être rapidement communiqués à tous les participants au projet.

Le diagramme de réseau fournit d'autres informations précieuses et vous permet de tirer des conclusions importantes. C'est la base de l'allocation de la main d'œuvre et de l'équipement. La communication entre les managers s'améliore, ce qui augmente la probabilité que les délais, les coûts et la qualité du travail soient respectés. Le planning du réseau permet d'estimer objectivement la durée du projet. Le planning indique les heures auxquelles les activités peuvent commencer et se terminer ainsi que celles auxquelles elles peuvent être retardées. Cela fournit une base pour budgétiser les flux de trésorerie du projet, en déterminant quelles activités sont critiques et ne doivent pas être retardées si vous souhaitez livrer le projet à temps. Ou, si une situation survient où il est nécessaire de comprimer le projet dans le temps, le calendrier indiquera clairement quelles opérations doivent être abordées en premier.

Essentiellement, les réseaux minimisent les événements inattendus en permettant d'élaborer des plans d'action à un stade précoce et en fournissant un retour d'information afin que les changements nécessaires puissent être apportés rapidement. Les praticiens affirment que la planification du réseau représente généralement les trois quarts du processus de planification.

Les modèles de réseau de projet sont construits sur la base de WBS. Un réseau de projet est un organigramme visuel qui montre la séquence, les relations et les interdépendances de toutes les activités qui doivent être réalisées pour mener à bien un projet.

Opération(deeffet) dans ce contexte - un élément du projet qui est requisc'est dedansle temps, par exemple, pour aller travailler ou en attendant.

Une activité définie dans un WBS est utilisée pour définir une activité dans un diagramme de réseau. Une opération peut comprendre un ou plusieurs ensembles de travaux. Les activités sont séquencées selon l'ordre dans lequel le projet est réalisé.

Les diagrammes de réseau sont construits à l'aide de blocs et de flèches. Le bloc représente une action et la flèche montre la dépendance et la progression du travail dans le projet.

Lors de la construction de diagrammes de réseau de projet, les huit règles suivantes s'appliquent :

1. Un chemin (une séquence d'actions liées et dépendantes) dans un réseau va généralement de gauche à droite.

2. Une nouvelle étape d'action ne peut pas commencer tant que toutes les actions précédentes qui lui sont associées ne sont pas terminées.

3. Les flèches dans les réseaux indiquent les étapes précédentes et futures. Les flèches peuvent se croiser.

4. Chaque action doit avoir un numéro d'identification unique.

5. Le numéro d'identification de l'activité doit être supérieur au nombre de toutes les activités précédant cette activité.

6. Le retour à une opération précédente n'est pas autorisé (en d'autres termes, refaire une boucle d'opérations n'est pas autorisé).

7. Les actions « sous réserve de... » ne sont pas autorisées (c'est-à-dire qu'il ne peut pas y avoir quelque chose comme « si vous réussissez, faites ceci - sinon, ne faites rien »).

8. L'expérience suggère que lorsqu'il existe plusieurs activités de départ, un bloc commun peut être utilisé pour indiquer clairement le point de départ du diagramme de réseau. De même, un bloc spécifique peut être utilisé pour indiquer clairement sa fin.

Lors de la construction de graphiques de réseau, deux approches sont utilisées :

1. MéthodeAON(méthode de diagrammeselon le principe de préséance).

2. MéthodeAOA.

Les flèches montrent comment les actions sont liées les unes aux autres et affichent la séquence de leur exécution. La longueur et l'inclinaison des flèches sont arbitraires et servent à un affichage pratique du réseau. Les lettres en blocs sont écrites pour identifier les transactions. En pratique, les opérations correspondent à des numéros précis et à une brève description.

Lors de l’ajout d’une activité à un horaire de réseau, il faut répondre aux trois questions suivantes.

1. Quelles opérations doivent être réalisées immédiatement avant cette opération ? Ces opérations sont appelées antécédents par rapport à celle donnée.

2. Quelles opérations doivent immédiatement suivre cette opération ? Ces opérations sont appelées opérations ultérieures.

3. Quelles actions peuvent être réalisées lors de cette opération ? De telles opérations peuvent être qualifiées de parallèles à cette opération.

Conceptions typiques de graphes de réseau basées sur le principe de priorité

Considérons des conceptions typiques de graphes de réseau construits selon le principe de préséance (méthode AON).

1. L’activité A doit être terminée avant l’activité B, et l’activité B doit être terminée avant le début de l’activité C.

Un rien ne précède

B est précédé de l'opération A

C est précédé de l'opération B

2. Les activités Y et Z ne peuvent pas commencer tant que l'activité X n'est pas terminée. Les activités Y et Z peuvent être réalisées en parallèle ou simultanément. Par exemple, le coulage du béton pour une route (activité Y) peut avoir lieu lors de l'aménagement de la pelouse (activité Z), mais le nettoyage de la zone (activité X) doit être terminé avant que les activités Y et Z puissent commencer. Les activités Y et Z sont considérées comme parallèles. . Les opérations parallèles vous permettent d'effectuer des actions en même temps, ce qui peut réduire le temps nécessaire pour effectuer une série d'opérations.

3. Les opérations J, K et L peuvent être effectuées simultanément, mais l'opération M ne peut pas être démarrée tant que les opérations J, K et L ne sont pas terminées. Les actions J, K et L sont parallèles. L'opération M est appelée opération de fusion car plusieurs opérations doivent être terminées avant que l'opération M puisse commencer.

4. Les actions X et Y sont parallèles et peuvent être mises en œuvre simultanément ; les actions Z et D sont également parallèles. Mais les opérations Z et D ne peuvent commencer que lorsque les opérations X et Y sont terminées.

X, Y précède Z

X, Y précède D

Processus de calcul des opérationsgraphiques de réseau

Dans un diagramme de réseau, les activités sont placées dans le bon ordre afin de les calculer.

Le processus de calcul du début, de la fin et de la durée des opérations horaires du réseau est effectué sur la base d'une analyse directe et inverse.

Analyse directe - détermination des dates les plus rapprochées possibles pour le début et la fin des opérations (actions).

1. Le début de l'opération (PO) le plus tôt possible est déterminé.

2. La fin de l'opération (PO) la plus précoce possible est déterminée.

3. Le temps prévu pour terminer le projet est déterminé.

Analyse inverse - détermination des dernières dates de début et de fin des opérations.

1. Le dernier démarrage possible de l'opération (PO) est déterminé.

2. La dernière réalisation possible de l'opération (PO) est déterminée.

3. Le chemin critique (CP) est déterminé - il s'agit du chemin le plus long du calendrier du réseau ; si l'exécution des opérations sur ce chemin est retardée, l'achèvement du projet dans son ensemble est retardé du même temps.

4. La réserve de temps est déterminée, c'est-à-dire la durée pendant laquelle l'exécution de l'opération (RT) peut être retardée.

Ainsi, chaque bloc du schéma de réseau ressemblera à ceci :

	Code d'opération
	Opération

Le processus d'analyse directe se déroule depuis les premières opérations du projet, en passant par tous les chemins (chaînes d'opérations séquentielles) du schéma de réseau jusqu'à la toute dernière opération du projet. Au fur et à mesure que vous avancez sur l'un des chemins, le temps d'exécution des opérations est ajouté. Le chemin le plus long indique le temps d'achèvement du projet dans son ensemble et est appelé chemin critique (CP).

Les premières informations pour la construction d'un schéma de réseau pour le projet de construction d'un complexe laitier pour 1200 vaches sont présentées dans le tableau.

Dans les blocs d'opérations correspondants, la durée de l'opération (OD) est indiquée. Pour l'opération 1,0 - 5 jours, pour l'opération 1.1.1 - 25 jours et ainsi de suite.

L'analyse directe commence par l'heure de début du projet, qui est généralement considérée comme nulle.

Dans notre exemple, l'heure de début la plus précoce possible pour la première opération (1,0

Approbation de la demande de projet) - zéro. Cette heure est indiquée dans le coin supérieur gauche du bloc d'opération 1.0. Temps le plus court pour terminer l'opération 1,0 à 5 jours .

Ensuite, on voit que l'opération 1.0 précède les opérations d'élaboration d'un plan d'affaires, d'obtention d'un certificat de propriété, d'évaluation des garanties, d'élaboration et d'examen de la documentation de conception. Par conséquent, ces opérations peuvent commencer au plus tôt à la fin de l’opération 1.0, soit 5 jours ouvrables après son début. Dans la figure 6.6, vous pouvez voir que les opérations d'élaboration d'un plan d'affaires, d'obtention d'un certificat de propriété, d'évaluation des garanties, d'élaboration et d'examen de la documentation de conception peuvent commencer au moment de l'achèvement de l'opération 1.0, et donc elles ont toutes un démarrage le plus tôt possible. opération (PO) égale à 5. Le temps d'achèvement de l'opération (PO) le plus tôt possible sera respectivement de 30, 40, 30 et 95.

Quelle sera alors l'heure de début au plus tôt de l'opération 1.1.3 Conclusion d'un contrat de prêt, qui est une opération de fusion ?

Ce sera 95 car toutes les activités précédant immédiatement l'activité 1.1.3 doivent être terminées avant que l'activité 1.1.3 puisse commencer. Étant donné que l'activité 1.2.1 prend plus de temps, elle détermine le début le plus précoce de l'activité 1.1.3.

L'analyse directe suppose que chaque opération commence au moment où la dernière opération la plus longue qui la précède est terminée. Par conséquent, lors du calcul de l’heure de début la plus précoce possible des opérations au cours de l’analyse prospective, il convient de garder à l’esprit les éléments suivants :

1. Fin d'une opération au plus tôt possible (ER) = Début d'une opération au plus tôt possible (ER) + délai prévu pour terminer l'opération.

2. La fin la plus précoce possible de l'opération (PO) de l'opération précédente devient l'heure du début le plus précoce possible de l'opération suivante (OP).

3. Mais si l'opération suivante est une opération de fusion, dans ce cas, vous sélectionnez l'heure de fin anticipée la plus longue parmi toutes les opérations immédiatement précédentes.

L'analyse inverse commence par l'opération réseau la plus récente. Chaque fois que vous revenez au début de la programmation du réseau, vous devez soustraire le temps de l'activité concernée de la durée totale du projet dans son ensemble afin de déterminer les dates de son dernier début (LO) et de sa fin possibles. d’exécution (LO).

Lors de l’exécution d’une analyse inverse, le point de départ est considéré comme étant l’heure de la dernière achèvement de l’opération de projet la plus récente. Pour cette opération, cet instant coïncide avec l'heure de fin la plus précoce de son exécution ou, dans le cas de plusieurs opérations finales, l'opération ayant le RO le plus grand.

Dans certains cas, des délais sont fixés pour la durée du projet, ces délais seront alors utilisés.

L'analyse inverse est similaire à l'analyse directe. Lors de cette opération, vous devez vous rappeler ce qui suit :

1. A partir de la dernière opération du projet, PN = PO - VO

2. PN est transféré à l'opération précédente et son logiciel lui est assimilé

3. Mais, si l'opération précédente est une opération de concassage, dans ce cas vous sélectionnez le plus petit PO parmi toutes les opérations auxquelles cette opération donne lieu, et assimilez son PO à cette valeur.

Appliquons ces règles à notre exemple de création d'un centre d'affaires Kolla. Commençons par l'opération H (mise en service). Son bP est de 235 jours ouvrés, b3 pour l'opération H s'avère égal à 200 jours ouvrés (lbP - Vig = b8, soit 235-35 = 200). b8 pour l'opération H devient bP pour les opérations E et C. b8 pour les opérations E et C est respectivement de 185 (200-15 = 185) et 30 jours ouvrables (200-170 = 30). Ensuite, le b8 pour l'opération C devient bP pour l'opération P, et son b8 devient 20. Nous voyons ici que les opérations B et C sont des opérations de fractionnement associées aux opérations E et P. La dernière fin possible pour l'opération B est contrôlée par le b8 opérations E et P. b8 pour l'opération E - 185 jours, et pour l'opération P - 20 jours. Suivez la flèche depuis les opérations E et P jusqu'à l'opération B."

Notez que le délai b8 pour les opérations E et P est placé dans le bloc de droite et que vous pouvez choisir le délai le plus court - 20 jours. L'activité finale B peut être réalisée en 20 jours ; sinon, l'exécution de l'activité P sera retardée, et le projet sera également retardé. Le bP de l'activité C est identique à celui de l'activité B puisqu'il définit également le b5 des activités E et P. L'opération B reprend simplement la dernière terminaison possible (bP) de l'activité P. Calcul de 15 (bP - Vig = b5) pour activités B, C, B , on peut définir bP pour l'opération D qui est une opération de concassage. Vous voyez que la fin de l'opération A est déterminée par le b8 de l'opération B, qui est le plus petit b8 pour les opérations Eu C et B. Puisque le b5 de l'opération B est une période égale à 5, le bP de l'opération A est 5 et son b5 est nul. L’analyse inverse est terminée et le timing de la toute première radio est devenu clair.

	Code d'opération
	Opération

Détermination du temps mort

Une fois l’analyse avant et arrière terminée, vous pouvez déterminer quelles transactions peuvent être en retard. Pour ce faire, vous devez calculer le temps de réserve. Le flottement total nous indique la durée pendant laquelle une activité donnée peut être retardée sans retarder le projet. En d'autres termes, la réserve totale est la durée pendant laquelle un type d'activité donné pourrait être dépassé (en durée) par rapport à la date d'achèvement préalablement convenue, sans entraîner de report de la date de livraison du projet.

La réserve totale d'une opération représente la différence entre PN et RN (PN - RN = PB) ou entre PO et PO (PO - RO = PB). Par exemple, le délai pour l'opération 1.1.1 est de 65 jours, pour l'opération 1.1.2.1 de 55 jours.

S'il y a un retard dans une opération, alors le RP de la chaîne de toutes les opérations suivantes avance et leur réserve diminue en conséquence. L'utilisation de la réserve totale doit être coordonnée par tous les participants aux opérations ultérieures de la chaîne.

Après avoir calculé le float pour chaque opération, il est facile de déterminer le chemin critique. Lorsque PO = PO pour l'opération finale du projet, le chemin critique peut être défini comme les opérations pour lesquelles PO = PO, ou slack = 0 (PO - PO = 0) (ou PN - PN = 0).

Le chemin critique est un chemin dans le schéma de réseau où il n'y a pratiquement aucune marge de temps.

Figure 3 - Schéma de réseau partiel du projet de construction d'un complexe laitier de 1200 vaches

Littérature

1. Tukkel I.L. : Gestion de projets innovants. - Saint-Pétersbourg : BHV-Pétersbourg, 2011

2. Tukkel I.L. : Gestion de projets innovants. - Saint-Pétersbourg : BHV-Pétersbourg, 2011

3. Livres V.N. : Fondamentaux de la gestion de projet en entreprise. - Saint-Pétersbourg : Peter, 2011

4. Berkun S. : L'art de la gestion de projet informatique. - Saint-Pétersbourg : Peter, 2010

5. Sous le régime général éd. : I.I. Mazura, V.D. Shapiro ; Rec. : P.V. Goryunov, Yu.N. Zabrodin : Gestion de projet. - M. : OMEGA-L, 2010

6. Volkov O.I. : Économie d'entreprise. - M. : INFRA-M, 2009

7. I.I. Mazur et coll.; Sous général éd. I.I. Mazura, V.D. Shapiro : Gestion de projet. - M. : Oméga-L, 2009

Documents similaires

Présenter aux étudiants les méthodes de planification de calendrier et de réseau, ainsi qu'acquérir des compétences pratiques pour développer une structure de travail, calculer un modèle de réseau et créer un calendrier de projet. Organisez les tâches selon une structure logique.

manuel de formation, ajouté le 04/06/2010

Élaboration d'un plan de travail pour la mise en œuvre de l'innovation. Principales étapes d'un projet d'innovation. Gestion des risques des projets d'innovation. Calcul des indicateurs du projet. Planification des ventes et comptabilité de l'inflation. Détermination du taux d'actualisation. Flux de trésorerie du projet.

travail de cours, ajouté le 16/05/2012

Cycle de vie d'un projet innovant. Place d'un business plan dans le cycle de vie. Exigences pour un plan d'affaires pour une entreprise innovante. Algorithme d'élaboration d'un business plan. Caractéristiques du contenu du business plan d'un projet innovant.

travail de cours, ajouté le 17/04/2006

Domaine d'activité de l'investissement innovant. Le plan d'affaires comme forme moderne de présentation d'un projet d'investissement. Algorithme d'élaboration d'un business plan. Caractéristiques du contenu du business plan d'un projet innovant. Mécanisme de suivi de la mise en œuvre du plan d'affaires.

travail de cours, ajouté le 17/04/2006

Le concept et les principes de base de la planification des investissements à l'aide de l'exemple d'un projet de production et de vente d'éléments du système architectural et constructif Elevit. Élaboration d'un plan financier pour le projet à l'étude, ses principaux objectifs et sa signification.

thèse, ajoutée le 04/06/2010

L'objectif principal du plan financier de l'entreprise. L'essence de la planification financière. Contenu du plan financier et procédure de son élaboration. Plan financier pour un projet d'investissement. Effet budgétaire de la mise en œuvre du projet.

travail de cours, ajouté le 10/09/2007

Principes d'élaboration d'un plan d'affaires pour un projet d'investissement et critères d'évaluation de l'efficacité. Caractéristiques du marché des services de cosmétologie : volume, dynamique, segmentation, concurrence. Évaluer la demande des consommateurs, élaborer un plan marketing pour un nouveau service.

thèse, ajoutée le 23/01/2016

Déterminer et documenter les exigences des parties prenantes du projet pour atteindre les objectifs du projet. Élaborer un énoncé détaillé de la portée du projet comme base pour les décisions futures relatives au projet. Etude des méthodes de prise de décision en groupe.

présentation, ajouté le 22/01/2014

Élaboration d'un plan de calendrier et allocation de ressources pour un nouveau projet d'ouverture d'une succursale de magasin. Gérer le coût et la durée des travaux du projet. Le coût total de l'ouverture de "Nord" dans le village d'Izluchinsk. Gestion de la qualité des projets.

travail de cours, ajouté le 16/09/2017

Objet et principaux objectifs du plan d'affaires. Le rôle d'un business plan dans la justification économique d'un projet d'investissement. Résumé du projet et caractéristiques de l'entreprise. Développement d'un schéma de financement. Évaluation de l'efficacité économique de la mise en œuvre du projet.

Exemples de développement et de mise en œuvre de projets. Planification du projet

Concept et objectif de la planification

Planification de domaine

Composition des processus de planification

Étapes de création d'un plan de calendrier

Méthodes d'élaboration de plans

Caractéristiques de la planification des ressources

Planifier les étapes de mise en œuvre du projet

Planification des risques du projet

Erreurs de planification courantes

Conclusion

Planification de domaine

Planification du temps du projet

Structure de répartition du travail (WBS)

Durée du travail

Effectif du projet

Cout du projet

Planification des risques

Planification de domaine

Planification du temps du projet

Structure de répartition du travail (WBS)

Durée du travail

Effectif du projet

Cout du projet

Planification des risques

Envoyer votre bon travail dans la base de connaissances est simple. Utilisez le formulaire ci-dessous

Documents similaires

Récupération de mot de passe