У дома / свободно време/ Обяснете успеха на политиките, като използвате теорията на очакванията за мотивация. Тема: „Решаване на производствени ситуационни проблеми за мотивиране на персонала за работа“. Водолеите променят стратегията си

Обяснете успеха на политиките, като използвате теорията на очакванията за мотивация. Тема: „Решаване на производствени ситуационни проблеми за мотивиране на персонала за работа“. Водолеите променят стратегията си

Когато преди три години Петър Романов стана директор и основен съсобственик на приватизираното предприятие Подмосковски месокомбинат, то беше в добро финансово състояние. Заводът продава своите продукти във всички близки области и региони, като обемът на тези продажби нараства с 20% годишно. Хората купуваха продуктите на завода заради тяхното качество. Романов обаче скоро забеляза, че работниците в завода не обръщат достатъчно внимание на нивото на изпълнение на работата си. Допуснаха големи грешки: объркаха например опаковки и стикери за мостри на различни продукти; добавени грешни добавки към оригиналните продукти; съставът на колбаси и колбаси беше слабо смесен. Има случаи, при които работници неволно са развалили готовите продукти с почистващи препарати на работното място. Като цяло хората правеха само каквото им се каже в продължение на осем часа и след това се прибираха.

За да повишат мотивацията и ангажираността на служителите на завода, Романов и други ръководители на завода решиха да въведат система за участие на служителите във вземането на решения в борда. Като начало те повериха служителите да проверяват качеството на продуктите. В резултат на това не висшето ръководство определяше „вкуса“ на продуктите, а самите работници, които го правеха на своите обекти. Това състояние на нещата скоро подтикна последния да произвежда продукти с по-високо качество. Работниците се заинтересуваха колко струват техните продукти на компанията и какво мислят купувачите за различните видове месо и колбаси.

Един от екипите дори разработи технология за въвеждане на специални пластмасови вакуумни опаковки за бързоразвалящи се продукти на техния обект. За да направят това, членовете на екипа трябваше да съберат необходимата информация, да дефинират проблема, да установят работни отношения с доставчици и други служители в месопреработвателното предприятие и да проведат проучвания на супермаркети и павилиони за месо, за да научат как да подобрят опаковката. Екипът пое отговорност за определяне на качеството и впоследствие за подобрения в производствения процес. В резултат на това всичко това доведе до факта, че сред служителите започнаха да се появяват оплаквания за онези, чието ниво на работа е ниско и чието безразличие пречи на подобряването на работата. По-късно оплакванията започнаха да се разпространяват до ръководния персонал и бяха придружени от искания за тяхното преквалификация или уволнение. Решено е вместо уволнение те да преминат преквалификация директно в предприятието с участието на всички заинтересовани страни.

Романов, други топ мениджъри на заводи и представители на работниците разработиха нова система за плащане, наречена „споделено участие в резултатите на месопреработвателния завод“. При тази система фиксиран процент от печалбите „преди данъци“ се разпределяше на всеки шест месеца между всички служители на предприятието. Индивидуалното участие в споделената печалба се основава на резултатите от оценка на нивото на извършена работа от всеки от участниците в този процес. Самата система за оценка е разработена и внедрена от група работници от месопреработвателното предприятие, представляващи отделните му подразделения. По този начин служителите на предприятието бяха оценени: по техния принос в груповата работа; по начина, по който комуникират с членовете на групата; в отношението им към груповата работа като такава; относно присъствената дисциплина и спазването на правилата за безопасност.

Освен това групите или екипите са отговорни за подбора, обучението и оценката на своите работници и, ако е необходимо, за уволнението на техните колеги. Те също така взеха решения относно работните графици, необходимите бюджети, измерванията на качеството и подобренията на оборудването. Голяма част от това, което преди беше работата на ръководителя на екипа в такова предприятие, сега се превърна в част от работата на всеки член на групата.

Петър Романов вярваше, че успехът на неговия бизнес се определя от следното:

Хората искат да бъдат значими. И ако това не се изпълнява, причината е в ръководството.

Хората се представят на ниво, което отговаря на техните очаквания. Казването на хората какво очаквате от тях може да повлияе на нивото им на представяне и по този начин да ги мотивира.

Очакванията на самите служители се определят от целите, които си поставят и системата за възнаграждение.

Всички действия на ръководството и мениджърите на предприятието значително влияят върху формирането на очакванията сред служителите.

Всеки работник е способен да се научи да изпълнява много нови и разнообразни задачи като част от работата си.

Резултатите от начинанието показват кой съм и какво представлява работата ми. Моята работа е да създам условия, при които най-високото ниво на работа от всеки служи както на индивидуалните му интереси, така и на интересите на предприятието като цяло.

Въпроси

Как и до каква степен мотивационната политика на Романов задоволява нуждите на йерархията на Маслоу?

Обяснете успеха на политиките, като използвате теорията на очакванията за мотивация.

Бихте ли искали да работите в месопреработвателен завод близо до Москва? Обосновете отговора си.

Дали Романов се съсредоточи върху "здравните" фактори или върху мотивационните фактори на Херцберг в своята програма за мотивация?

Опишете съществуващата система на заплащане в месопреработвателното предприятие.

Възможен ли е успехът на такава мотивационна програма в предприятия от други индустрии, включително индустрии за нематериално производство?

- 29,14 Kb

Тимощенко Ксения MBA-112(A)

КАЗУС НА ОБУЧЕНИЕ „МОТИВАЦИЯ НА РАБОТНИЦИ В МЕСОПРЕРАБОТВАЩИ ПРЕДПРИЯТИЯ“

Как и до каква степен мотивационната политика на Романов задоволява нуждите на йерархията на Маслоу?

Както е известно, йерархията на потребностите на Маслоу е теория на мотивацията, според която всички потребности на индивида могат да бъдат поставени в „пирамида“, както следва: в основата на „пирамидата“ са разположени най-важните човешки потребности, без които биологичното съществуване на човек е невъзможно, на по-високите нива на „пирамидата“ са нуждите, които характеризират човека като социално същество и като индивид. Невъзможно е да се задоволи по-висока потребност, без да се задоволи поне частично по-ниската. Когато нуждите са задоволени, желанията - човешките нужди - се изместват на ниво, стъпка, по-високо.

Маслоу смята, че хората са мотивирани да намират лични цели и това прави живота им значим и смислен. Той описва човека като „същество, което желае“, което рядко постига състояние на пълно, пълно удовлетворение. Пълната липса на желания и нужди, когато (и ако) съществува, в най-добрия случай е краткотрайна. Ако една потребност е задоволена, друга изплува на повърхността и насочва вниманието и усилията на човека. Когато човек я задоволява, друг шумно иска удовлетворение. Човешкият живот се характеризира с това, че хората почти винаги искат нещо.

Мотивационната политика на Романов е насочена към задоволяване на вторичните човешки потребности, а именно „нуждата от уважение“ и „нуждата от себеизразяване“. Нуждата от уважение ясно се прояви, когато служителите започнаха да работят в групи, започнаха да участват във вземането на общи решения, да отговарят за подбора, обучението и най-важното ОЦЕНКАТА на персонала и съответно се появи чувство за собствено достойнство. Можем да проследим нуждата от себеизразяване, когато всеки служител участва в управлението на организацията, разработва и внедрява нови технологии. В допълнение, възприетата нова система за заплащане, базирана на резултатите, помага за отключване на възможностите на всеки служител.

Фокусирал ли се е Романов върху "здравните" фактори на Херцберг в мотивационната си програма?

В резултат на изследването на Херцберг бяха идентифицирани две групи фактори, които по различен начин влияят върху трудовата мотивация.

Хигиенните или "здравните" фактори са свързани със средата, в която се извършва работата. Те включват заплащане, безопасност и условия на работното място (шум, осветление, комфорт и др.), статус, правила, рутина, работно време, качество на контрол от страна на ръководството, взаимоотношения с колеги и подчинени. Сами по себе си те не предизвикват удовлетворение у служителите, но тяхното влошаване или липса поражда неудовлетвореност от работата и демотивация.

Мотивиращите фактори са свързани с естеството и характера на работата. Те пряко предизвикват удовлетворение от работата, високо ниво на мотивация и трудови постижения и са стимуланти за ефективна работа. Мотивиращите фактори включват постигане на цели, възможност за успех и признание, интересно съдържание на работата, висока степен на независимост и отговорност, професионално израстване и възможност за лична самореализация.

Романов се фокусира както върху „здравните“ фактори, така и върху мотивационните фактори на Херцберг в своята програма за мотивация.

Хигиенните фактори включват факта, че сред работниците започнаха да се появяват оплаквания за тези, чието ниво на работа е ниско и чието безразличие възпрепятства подобряването на работата. По-късно оплакванията започнаха да се разпространяват до ръководния персонал и бяха придружени от искания за тяхното преквалификация или уволнение. Решено е вместо да бъдат уволнени, те да преминат преквалификация директно в предприятието с участието на всички заинтересовани страни (междуличностни отношения)

Служителите на предприятието бяха оценени за техния принос към груповата работа, за това как общуват с членовете на групата, за отношението им към груповата работа като такава, за дисциплината на присъствие на работа и за спазването на правилата за безопасност (естество на контрола, условия на труд ). Самите работници проверяваха качеството на продуктите (контрол).

Мотивиращите фактори включват:

Един от екипите разработи технология за въвеждане на специални пластмасови вакуумни опаковки за бързоразвалящи се продукти на своя обект. За целта членовете на екипа трябваше да съберат необходимата информация, да формулират проблем, да установят работни контакти с доставчици и други служители на месопреработвателните предприятия и да проведат проучвания на супермаркети и павилиони за месо, за да научат как да подобрят опаковката. Екипът пое отговорност за определяне на качеството и впоследствие за подобрения в производствения процес (според теорията на мотивацията тук можем да подчертаем отговорността, признанието и нарастването на възможностите).

Освен това групите или екипите са отговорни за подбора, обучението и оценката на своите работници и, ако е необходимо, за уволнението на колеги. Те също така взеха решения относно работните графици, необходимите бюджети, измерванията на качеството и подобренията на оборудването. Много от това, което преди е било работа на лидера на групата в такова предприятие, сега е станало част от работата на всеки член на групата (според теорията на мотивацията - чувство за успех, отговорност, признание и повишение).

Обяснете успеха на политиките, като използвате теорията на очакванията за мотивация.

Мотивационната теория на очакванията от V. Vroom е степента, в която служителите на една организация са мотивирани да работят (или всяка друга дейност) зависи от техните идеи относно способностите им да изпълняват задачите, които стоят пред тях и реалността на постигането на тяхната цел. Според теорията за мотивационното очакване, мотивационният ефект се упражнява не от самите нужди на хората, а от мисловния процес, в който индивидът оценява реалността на постигането на целта и получаването на желаната награда. Степента на мотивация също се влияе от стойността или привлекателността на получените резултати за индивида. Ако резултатите, които могат да бъдат постигнати с добра работа и значителни усилия, не представляват интерес за човек, неговата мотивация е на ниско ниво. Напротив, резултатите, които са ценни за индивида, създават силна мотивация.

Най-големият резултат тук се постига, ако служителите са уверени, че техните усилия ще постигнат целта и ще осигурят възможност за получаване на особено ценна награда (голям доход). И в същото време мотивацията за работа отслабва, ако вероятността за успех или стойността на наградата се оценяват ниско. При прилагането на тази теория на практика това означава, че още преди започване на работа е необходимо да се установи и обясни на служителя стриктната връзка между постигнатите от него резултати и наградата, както и да се формира високо, но реалистично ниво на очакваното резултати.

Успехът на политиката на използване на теорията за мотивационно очакване се крие във факта, че работниците не само ходят на работа, но и получават морално и материално удоволствие от това. Той се крие във факта, че работниците се чувстват важни в производствения процес и могат да повлияят на резултата. Поставят си нови цели и се стремят да ги постигнат. От материална страна работникът очаква възнаграждение за труда си и професионално признание. Но най-важното е, че ако служителят не получава морално удоволствие от работния процес, може би дори изпитва някакво отвращение, тогава без значение колко висока заплата му се плаща, той никога няма да покаже добри резултати. Ето защо е важно да се балансира значението на показателите за материално и морално удоволствие от работния процес.

Опишете съществуващата система на заплащане в месопреработвателното предприятие.

В рамките на системата за възнаграждение, предложена от Романов, фиксиран процент от печалбата „преди данъци“ се разделя на всеки шест месеца между всички служители на предприятието, индивидуалното участие в разделената печалба се основава на резултатите от оценката на нивото на работата, извършена от всеки от участниците в този процес. Самата система за оценка е разработена и внедрена от група работници от месопреработвателното предприятие, представляващи отделните му подразделения. Така служителите на компанията бяха оценени:

чрез приноса им в груповата работа;
по начина, по който комуникират с членовете на групата;
в отношението им към груповата работа като такава;
относно присъствената дисциплина и спазването на правилата за безопасност.

Трудовите бонуси са допълнителна форма на възнаграждение, изплащана на служител, ако определени резултати са постигнати от организацията като цяло или от нейното отделно подразделение, както и като се вземе предвид индивидуалният принос на служителя към крайните резултати.

Изплащайки премия на един или друг служител, мениджърът оценява неговия професионализъм, като го стимулира да изпълнява по-високо качество на работата и в същото време стимулира своите колеги да постигат по-високи резултати.

Възможен ли е успехът на такава мотивационна програма в предприятия от други индустрии, включително индустрии за нематериално производство?

Мисля, че правилното използване на такава мотивационна програма ще даде положителни резултати във всяка индустрия, включително в сектора на нематериалното производство (например търговия, жилищно-комунални услуги, консултантски услуги, системи за здравеопазване, спорт, култура и др. ).

Мотивацията се обуславя не просто от желанието за работа, а от желанието да се работи ефективно и за всеки работодател критерият за качество трябва да е над всичко. И само чрез използване на подходяща и справедлива система на възнаграждение, осигуряване на служителите с комфортни условия на труд и развита мотивационна система, можете да постигнете високи резултати и в резултат на това високи доходи и да създадете ИМЕ за себе си и да спечелите уважението на конкурентите.

Бихте ли искали да работите в месопреработвателен завод близо до Москва?

Обосновете отговора си.

Аз съм по-склонен към положителен отговор.

Първо, защото перспективата за кариерно израстване е значителна и възможна. Освен това в случая, описан в случая, перспективата е абсолютно реална за тези, които наистина ИСКАТ да работят. Акцентът беше върху факта, че „Хората искат да бъдат велики“ и това подхранва желанието за достигане на нови висоти.

Второ, в производството можете не само да извършвате монотонна работа, но и да се развивате професионално (овладявате нови производствени технологии, рецепти, изучавате пазара, отговаряте за качеството). Освен това се развивайте морално (разберете, че много зависи от вас, почувствайте се като необходима връзка в производствената верига). Романов заяви, че един от факторите за успеха на неговия бизнес е, че „всеки работник е способен да се научи да изпълнява много различни нови задачи като част от работата си“. Когато човек почувства, че изпълнява много задачи, съответно, той става уверен в стойността си на пазара на труда.

Трето, високият екипен дух също е отлична мотивация за работа. Защото служителят започва да се чувства отговорен не само за себе си, но и за тези, които работят с него, тъй като само заедно могат да се постигнат много високи резултати. Романов отбеляза, че „самите очаквания на служителите се определят от целите, които те си поставят, и системата за възнаграждение“. Здравословната конкуренция дава сила и извежда работата в екип на ново ниво.

Кратко описание

Както е известно, йерархията на потребностите на Маслоу е теория на мотивацията, според която всички потребности на индивида могат да бъдат поставени в „пирамида“, както следва: в основата на „пирамидата“ са разположени най-важните човешки потребности, без които биологичното съществуване на човек е невъзможно, на по-високите нива на „пирамидата“ са нуждите, които характеризират човека като социално същество и като индивид. Невъзможно е да се задоволи по-висока потребност, без да се задоволи поне частично по-ниската. Тъй като нуждите са удовлетворени, желанията - човешките нужди - се изместват на ниво, стъпка, по-високо.

МОТИВАЦИЯ НА ДЕЙНОСТТА

1. Как и до каква степен мотивационната политика на Романов задоволява потребностите от йерархията на Маслоу?

Отговор: Мотивационната политика на Романов най-добре и във висока степен задоволява потребностите на персонала според пирамидата на Маслоу, а именно:

2. Обяснете успеха на политиките, като използвате теорията на очакванията за мотивация.
Отговор: Романов въведе нова система на възнаграждение в предприятието, наречена „споделено участие в резултатите от работата на мисокомбината“, т.е. служителят знае какво го очаква при добре свършена работа и се стреми към това.

Мотивационна теория на очакванията от V. Vroom

– степента на мотивация на служителите на организацията за работа (или всяка друга дейност) зависи от техните представи относно способността им да изпълняват задачите, които стоят пред тях и реалността на постигането на целта.
Мотивационната теория на очакванията, основен принос за развитието на която има V. Vroom, е една от най-известните теории за мотивационния процес.
Според теорията за мотивационното очакване, мотивационният ефект се упражнява не от самите нужди на хората, а от мисловния процес, в който индивидът оценява реалността на постигането на целта и получаването на желаната награда.
Теорията на очакванията твърди, че усилията, които индивидът полага, зависят от осъзнаването на реалността на постигането на целта си и желанието за постигането й.
Класически пример: студент се готви за изпит. Да кажем, че това е последният изпит, всички предишни са взети с „отлични“ оценки и студентът знае, че ако издържи този изпит с „отлични“ оценки, ще получи увеличена стипендия за целия следващ семестър. Мотивацията на учениците се влияе от:

Ако студентът не е уверен, че е способен да получи „А“ на изпит или че отличната оценка ще му донесе повишена стипендия, той няма да бъде мотивиран да учи усърдно за предстоящия изпит.

И така, мотивационната теория на очакванията разглежда два вида индивидуални очаквания, които влияят върху ефективността на неговите дейности:

Степента на мотивация също се влияе от стойността или привлекателността на получените резултати за индивида. Ако резултатите, които могат да бъдат постигнати с добра работа и значителни усилия, не представляват интерес за човек, неговата мотивация е на ниско ниво. Напротив, резултатите, които са ценни за индивида, създават силна мотивация.

3. Бихте ли искали да работите в месопреработвателен завод близо до Москва?
Отговор: Да.
Смятам, че това предприятие е създало достойни условия на труд:
1. Гъвкава система на възнаграждение (не само заплата, но и определен процент)
2. Възможност за кариерно израстване.
3. Благоприятен психологически климат.
4. Възможност за обучение и преквалификация на работниците.
5. Демократичен стил на ръководство в това предприятие.

4. Романов фокусира ли се върху „здравните“ фактори или върху мотивационните фактори на Гетцберг в своята програма за мотивация?
Отговор: Да, той се концентрира, защото. Говорихме например за служители, които вземат решения относно работните графици, оборудването се подменяше с ново и удовлетворението от работата беше високо.

Теорията на Фредерик Херцберг за мотивацията

Фредерик Херцберг през втората половина на 50-те години. разработи модел на мотивация, основан на нуждите. В този модел той идентифицира две широки категории, наричайки ги „хигиенни фактори“ и „мотиватори“.
Хигиенни фактори на Herzberg:

Мотиватори според Херцберг:

Хигиенните фактори са свързани със средата, в която се извършва работата, а мотивацията е свързана със самото естество и същност на работата.

Според Херцберг при липса или недостатъчна степен на хигиенни фактори човек става неудовлетворен от собствената си работа. Но ако те са достатъчни, тогава сами по себе си те не предизвикват удовлетворение от работата и не са в състояние да мотивират човек да направи нещо. Херцберг описва връзката между удовлетворението от работата и неудовлетворението по следния начин: „Резултатите от нашето изследване, както и резултатите, които получих в дискусии с други специалисти, които използваха напълно различни методи, водят до заключението, че факторите, които предизвикват удовлетворение от работата и осигуряват адекватна мотивация са: други и значително различни фактори от тези, които причиняват неудовлетвореност от работата Тъй като, когато анализираме причините за удовлетворение от работата или неудовлетвореност, трябва да вземем предвид две различни групи фактори, тези две чувства не са директно противоположни едно на друго чувството за удовлетворение от работата е нейното отсъствие, а не чувството за неудовлетвореност от работата.
Тези фактори съответстват на физиологичните нужди и нуждите от безопасност на А. Маслоу, т.е. неговите мотивации са сравними с нуждите на по-високите нива на Маслоу. Въпреки това, Маслоу разглежда хигиенните фактори като нещо, което причинява специфична поведенческа стратегия,
Ако мениджърът предостави възможност за задоволяване на една от тези нужди, работникът ще се представи по-добре в отговор.
Херцберг, напротив, смята, че служителят започва да обръща внимание на хигиенните фактори само когато намери тяхното прилагане за неадекватно или несправедливо.
Според теориите на Херцберг хигиенните фактори не мотивират работниците, а само намаляват възможността за чувство на неудовлетвореност от работата. За да се постигне мотивация, мениджърът трябва да осигури наличието на мотивиращи фактори.
За да се използва ефективно тази теория, е необходимо да се състави списък от хигиенни и особено мотивиращи фактори и в същото време да се даде възможност на служителя да определи и посочи какво предпочита и да вземе предвид желанието му.

5. Опишете съществуващата система за възнаграждение в месопреработвателното предприятие.

Отговор: материалното възнаграждение се основава на плащането на фиксиран процент от печалбата „преди данъци“, която се разделя на всеки 6 месеца между всички служители на предприятието и + индивидуално участие в разделената печалба.
Нематериалното възнаграждение е възможност за самореализация на служителя.

Отговор: Да, възможно е.

УПРАВЛЕНИЕ НА КОНФЛИКТИ

Отговор: 1. конфликт между мениджъри и управлявани в тази организация (Ирина се обърна към Алексей Петрович, директор на компанията, той й даде да разбере да не се намесва в този въпрос)
2. конфликт между обикновени служители (Борис и Михаил призоваха Ирина да бъде член на „екипа“ и да премахне този проблем)

Междуличностен конфликт. Този тип конфликт е може би най-често срещаният. Най-често това е борбата на мениджъра за ограничени ресурси, труд, финанси и т.н. Всеки вярва, че ако ресурсите са ограничени, тогава трябва да убеди началниците си да ги разпределят на него, а не на друг лидер. Междуличностният конфликт може да се прояви и като сблъсък на личности, т.е. хора с различни характери и несъвместими темпераменти просто не могат да се разбират помежду си.
Междуличностните конфликти са конфликти между индивидите в процеса на тяхното социално и психологическо взаимодействие. Причините за такива конфликти са както социално-психологически, така и лични, всъщност психологически. Първите включват: загуба и изкривяване на информация в процеса на междуличностна комуникация, небалансирано ролево взаимодействие между двама души, различия в начините за оценка на дейността и личността на другия и др., Напрегнати междуличностни отношения, желание за власт, психологическа несъвместимост.

Разграничават се следните видове междуличностни конфликти.
1. Конфликтите като агресивна реакция на блокадата на нуждите при постигане на значими цели на трудовата дейност. Например решение на производствен проблем, което е неправилно от гледна точка на служителя, борба между мениджърите за оскъдни ресурси, несправедливо възнаграждение от страна на мениджъра и др. Всички тези конфликти засягат само сферата на трудовите отношения.
2. Конфликтите като агресивна реакция на блокадата на личните потребности, пряко свързани с производствените дейности. Конфликтите от този тип включват конфликти поради<несправедливого>разпределение на задачи; между служители, кандидатстващи за определена длъжност, ако има едно свободно място и др.
3. Конфликти, свързани с наблюдението на спазването на груповите или организационните културни норми, възникват, когато служител заеме позиция, която се различава от позицията на групата; следва нормативни модели, които се различават от груповите нормативни модели; не спазва нормативните изисквания, свързани със статута му в организацията и др.
4. Лични конфликти, свързани с несъвместимостта на ценностите, нагласите, ориентациите на отделните членове на организацията, които не са пряко свързани с производствения процес в организацията.

2. Има ли градивна страна на конфликта, описан в ситуацията?
Отговор: Да, има, изразява се в това, че и шефът, и колегите предложиха на Ирина да разреши ситуацията, като си затвори очите в полза на компанията.
Конструктивната страна на междуличностните конфликти е, че те могат да доведат до изясняване на отношенията между страните и намиране на начини за подобряване както на поведението, така и на личните качества на страните в конфликта.

Конструктивните последици от междуличностните конфликти могат да се проявят, например:
в създаването на общност от хора, участващи в решаването на проблема; - разширяване на обхвата на сътрудничество в други области;
Въпросът е, че по-скоро има процес на самоосъзнаване, изясняване на собствените интереси и интересите на партньора.

Отговор: Да

Има 5 нива на конфликт в една организация: в рамките на индивида, между индивидите, в групата, между групите, в организацията.
Вътрешноличностният конфликт възниква в рамките на един човек и най-често се свързва с факта, че човек иска да постигне взаимно изключващи се цели. Или неговата система от вярвания се оказва несъстоятелна в някои ситуации. Конструктивното разрешаване на вътрешноличностни конфликти е акт на истинско творчество, а самият конфликт е движещата сила за личностно израстване. Твърде големите, неразрешими вътрешноличностни конфликти водят до неврози. Когато човек не разрешава никакви конфликти, нищо не го тревожи, развитието му спира.
Ще трябва да прочетете за междуличностните конфликти у дома, но ние вече сме говорили за това достатъчно тук. Междуличностният конфликт включва двама или повече души.
Вътрешногруповият конфликт не е сбор от междуличностни конфликти. По правило говорим за вътрешногрупов конфликт, когато интересите на различни части на групата или дори на всички нейни участници се сблъскват. Кога може да възникне такъв вътрешногрупов конфликт? Например, когато има промяна в ръководството. Или когато се появи неформален лидер. Или когато се появят малки групи – т. нар. групизъм. Такъв конфликт може да се основава на професионални и производствени разногласия (както при разработването на нов продукт), социална стратификация (мениджъри и персонал), емоционално отношение към работата („мързеливи хора“ и „трудолюбиви“).
Вътрешноорганизационният конфликт е много трудно да се отдели от вътрешногруповия. Можем да говорим за това, когато конфликтът е станал характерна черта на организацията. В този случай грешките най-вероятно се крият в самата структура на организацията, в системата за разпределение на властта и властта. Структурите на властта и характеристиките на управление могат да съдържат повече или по-малко конфликти и да бъдат повече или по-малко вътрешно противоречиви. Задачата на мениджъра е да направи системата най-малко противоречива и конфликтна по своята същност (например да не позволява на един подчинен да има двама шефове).
Нива на конфликт.
Можем да говорим за няколко нива на конфликт в една организация. Нивата показват между кого възниква конфликтът. Конфликтите между различните нива на управление се наричат вертикални. Например бордът на директорите (или собствениците) може да е в конфликт с топ мениджърите. Топ мениджърите са в конфликт с преките мениджъри.
Конфликтите между части от една организация с равен статус, например функционални разделения, се наричат хоризонтални. Тази категория включва и конфликти между служители от едно и също ниво. Линейно-функционалните конфликти са конфликти между линейни ръководители и специалисти.

и т.н.................

За да повишат мотивацията и ангажираността на служителите на завода, Романов и други ръководители на завода решиха да въведат система за участие на служителите във вземането на решения в управлението. Като начало те повериха служителите да проверяват качеството на продуктите. В резултат на това не висшето ръководство определяше „вкуса“ на продуктите, а самите работници, които го правеха на своите обекти. Това състояние на нещата скоро подтикна последния да произвежда продукти с по-високо качество. Работниците се заинтересуваха колко струват техните продукти на компанията и какво мислят купувачите за различните видове месо и колбаси.

Петър Романов вярваше, че успехът на неговия бизнес се определя от следното:

1. Хората искат да бъдат страхотни. И ако това не е така, значи това се случва, защото ръководството не го иска.

2. Хората се представят на ниво, което отговаря на техните очаквания. Казването на хората какво очаквате от тях може да повлияе на нивото им на представяне и по този начин да ги мотивира.

3. Очакванията на самите служители се определят от целите, които си поставят и системата за възнаграждение.

4. Всички действия на ръководителите на предприятия значително влияят върху формирането на очакванията сред служителите.

5. Всеки служител е способен да се научи да изпълнява много различни нови задачи като част от работата си.

6. Резултатите от предприятието ми показват кой съм и каква е работата ми. Моята работа е да създам условия, при които: най-високото ниво на работа от всеки служи както на индивидуалните му интереси, така и на интересите на предприятието като цяло.

1. Как и до каква степен мотивационната политика на Романов задоволява потребностите от йерархията на А. Маслоу?

2. Обяснете успеха на политиките с помощта на теорията за очакванията.

3. Бихте ли искали да работите в завода за преработка на месо в Московска област? Обосновете отговора си.

4. Фокусирал ли се е Романов върху хигиенните фактори от теорията на Херцберг в своята мотивационна програма?

5. Опишете съществуващата система за възнаграждение в месопреработвателното предприятие.

6. Възможно ли е такава мотивационна програма да бъде успешна в предприятия от други индустрии, включително индустрии за нематериално производство?

15. Младият директор на предприятието инструктира своя заместник да извърши скрита проверка на служителите, за да установи съответствието им с изискванията и приетите морални норми. Резултатите не бяха доведени до знанието на служителите и въз основа на резултатите мениджърът очерта програма за движение на персонала. Какво не е наред с поведението на лидера?

16. Прочетете конкретната ситуация и отговорете на въпросите.

Водолеите променят стратегията си

Пионерът на руското компютърно производство (би било по-правилно да се говори за сглобяване на компютри), компанията Aquarius System In-form, обяви през април 1995 г., че на практика напуска този бизнес и се концентрира върху продажбата на чуждестранни компютри в Русия. Поради факта, че такива известни производители на компютри като Fujitsu и Digital бяха планирани да навлязат на руския пазар, Aquarius се надяваше да постигне успех в бизнеса с продажби. Беше решено да се спре производството на компютри, докато не се създадат предпоставки за връщане към „производствения“ бизнес.

Компанията Aquarius започва да сглобява персонални компютри през 1990 г. По това време това е революционно начинание. И не толкова, защото Водолей, имащ статут на съвместно предприятие по това време, реши да се занимава с производство, а не, както по-голямата част от другите съветски компютърни компании, с внос на компютърно оборудване. Но преди всичко, защото компанията отвори цял завод за сглобяване на компютри в град Шуя, област Иваново. В онези августовски дни на 1990 г. имаше много възторжени отзиви и ласкави изявления за инициативата на фирмата Водолей. Прогнозите бяха изключително оптимистични.

Капацитетът на завода в Шуя му позволява да произвежда 10 хиляди компютъра на месец. В условията на социалистическа икономика беше важно да се впише в системата на плановите доставки; компанията успя да сключи изгодно споразумение със СоюзЕВМкомплект, който доставяше персонални компютри в целия Съветски съюз. В съответствие със споразумението СоюзЕВМкомплект закупи 35 хиляди персонални компютъра от Aquarius. След това тази цифра автоматично се увеличи до 75 хиляди. До пролетта на 1991 г. заводът достигна производството на 6 хиляди персонални компютри на месец. Провалената рубла и въвеждането на повишени мита върху компютърните компоненти обаче направиха договора, сключен в рубли със СоюзЕВМкомплект, напълно неизгоден. Компанията "Водолей" се съгласи да прекрати договора и да плати неустойки. След това тя трябваше да търси купувачи на пазара. Това я принуди да намали производството до 1 хил. компютъра на месец. Тогава ситуацията стана още по-сложна. В резултат на това производството падна до 200-300 компютъра на месец, а броят на работниците в завода беше намален три пъти: от 150 на 50 души. За да може заводът да работи на рентабилност, е необходимо да се произвеждат 1,5 хиляди компютъра на месец, но компанията не може да осигури продажбата на такова количество. Направен е опит за започване на производство на касови апарати. Но този опит не даде желания резултат. В условията на съкращаване на производството, ръководството на компанията се опита да задържи персонала, но все пак беше принудено да уволни работници. През 1995 г. в завода остават само квалифицирани монтажници, които служеха като охрана и, ако се появят поръчки за компютри, ги сглобяваха.

Водолеите успяха да преодолеят трудностите от 1992 г. поради факта, че финансовите пазари започнаха да се развиват в Русия и започна бумът на индивидуалното жилищно строителство. Компанията започна да диверсифицира. След като пренасочи капитала си от компютърното производство към финансовата сфера, търговията и строителството, компанията постигна, че годишният й оборот през 1993 г. възлиза на около 100 милиона долара. В същото време компютърната посока представлява само една четвърт от оборота, който беше сравним с дела на оборота в строителството (20%) и по-малък от дела на оборота, свързан с финансови инвестиционни проекти (32% от общия оборот).

Разнообразяването на дейностите доведе до промяна в организационната структура. Вместо съвместното предприятие Aquarius възниква група от десет практически независими компании, работещи в определени сфери на бизнеса, като строителство, компютърен бизнес и др. Групата се ръководи от холдингова компания, която притежава контролния пакет акции.

Въпроси за конкретна ситуация

1. До каква степен управлението на Aquarius може да се счита за стратегическо?

2. Как Водолеят постигна баланс с външната среда?

3. До каква степен „желанията” на фирмата бяха зачеркнати от промените във външната среда?

17. Американската корпорация ZM е известна в целия свят. Има персонал от 83 хиляди души, от които 7 хиляди са учени. Гамата от продукти, произвеждани от корпорацията, възлиза на повече от 60 хиляди артикула. ZM Corporation е една от 100-те най-успешни компании в САЩ.

В основата на дейността на корпорацията е съчетаването на иновативни идеи с техническата им реализация, в резултат на което се създава висококачествен, добре продаван продукт, а корпорация ZM заема водеща позиция в областта на иновациите. За това допринася и ефективното управление.

Дейностите на корпорацията могат да бъдат разделени на пет основни направления:

Производството на нови продукти е финансова цел. Най-малко 1/4 от продадените продукти трябва да са продукти, които са влезли в производство през последните пет години. По този критерий се оценява работата на мениджърите на фирмите. Оттук и желанието им да подкрепят научните изследвания на високо ниво и да насърчават своите служители да го правят;

Безплатен обмен на информация между служителите на различни етапи от разработването на проекта. Това осигурява, от една страна, възможността за използване на създадените съвременни технологии в нови области; от друга страна, наблюдение на напредъка на всяка работа;

Провалите се възприемат като източник на иновация. Ръководството се стреми да се възползва от грешки, от които никой не е имунизиран. Поради тази причина корпорацията продължава да работи върху технологии, които първоначално не осигуряват печалба;

Предоставяне на пространство и време на служителите да мислят и да измислят свои собствени идеи. Хората са склонни да бъдат особено активни в работата по своите идеи. Следователно служителите на компанията имат право да отделят до 15% от работното си време за такива разработки;

Създаване и предоставяне на независимост на временни подразделения на корпорацията. Служителят, който представи идеята за нов продукт, ако бъде одобрен от ръководството на корпорацията, става главен мениджър и получава необходимите финансови средства и оборудване. Той избира група от специалисти (производствени специалисти, търговци, продавачи, ценови специалисти) и създава временно звено. Задачата на такъв екип е да разработи продукт от прототип до внедряване в масово производство с последващо внедряване.

Всички служители в тази група получават повишение и увеличение на заплатата, ако проектът приключи успешно.

Въпроси за конкретна ситуация

1) Формулирайте стратегията за дейността на корпорацията ZM. Какво е основното в стратегията?

2) Каква е ролята на мениджърите за успеха на компанията?

3) Какви условия са необходими за използване на опита от иновационни дейности на корпорацията ZM в руски предприятия?

Мотивационна теория на очакванията от V. Vroom

Теорията на Фредерик Херцберг за мотивацията

Възстановяване на парола