У дома / Почивни дни/ Примери за разработване и изпълнение на проекти. Планиран проект

Примери за разработване и изпълнение на проекти. Планиран проект

Същността на дизайна е да се разработи стратегия за постигане на определени цели. Създава се модел, по който постепенно се изпълняват определени действия, които ги доближават до крайния резултат. Но планирането на проекта като такова изисква внимателен анализ и разработка, така че стратегията за решаване на задачата включва използването на оптимални средства и методи, които ще увеличат шансовете за успех при постигането на целите.

Понятие и цел на планирането

Още преди да започне същинското проектиране, се оформят концепция, принципи и модел, по които ще бъде разработен планът за действие. Това е основата, върху която се изгражда система от целенасочени стъпки, насочени към постигане на резултати. Под резултат се разбира крайната цел, за която се разработва проектното решение. Първоначално се създава рамка на организационната структура, в която се утвърждават редът, последователността и характерът на работата. Поставят се и задачи за планиране на проекта, които също могат да разкрият тактика за използване на материално-техническите ресурси. Директното планиране обхваща всички фази на създаване на дизайнерско решение, но това не означава, че те трябва да бъдат разработени по един модел. На всеки етап може да се прилага индивидуален подход, съобразен със спецификата на работните действия и сложността на тяхното изпълнение. Фазите на проекта обаче трябва да бъдат структурирани в цялостна система за планиране.

Във всеки случай моделът, по който ще бъде разработен проектът, е изграден с акцент върху постигането на крайния резултат. Само в този случай ще бъде възможно да се разчита на създаване на оптимална по отношение на качеството стратегия за управление. Важна роля играят и входните данни, които могат да въведат правила, принципи или ограничения, чиято значимост ще стане ясна след реализирането на проекта. В този момент трябва да се определи целта на планирането на проекта, която ще бъде създаването на оптимален модел на действие от гледна точка на изпълнение на задачата.

Планиране на домейн

Един от началните етапи на планиране, по време на който се определят някои от основните параметри на проекта. В този случай предметната област се разбира като набор от цели и задачи, чието постигане трябва да се реализира в процеса на завършване на проекта. Освен това, ако конкретните посоки на поетапно движение към дадена цел определят много конкретни точки за постигане според измерими параметри, тогава предметната област се определя като по-широка инфраструктура на крайната цел. Може да повлияе и на фактори, които ще възникнат по време на експлоатацията на продукта или разработеното технологично решение. Какво точно може да направи специфичното за домейн планиране на проекти в самото начало? Този модел ви позволява да изпълнявате следните задачи:

Въз основа на анализа на целите се изяснява текущото състояние на системата за контрол.
Уточняване на основните параметри на проектното решение.
Подробно формулиране на критерии за успех и неуспех.
Анализирайте и коригирайте предположенията въз основа на ограниченията.
Определяне на параметри за оценка на междинни и крайни резултати от проекта.

Състав на процесите на планиране

Докато се разработва план, неговите създатели преминават от обща формулировка и техническа обосновка на целите към подробно описание на дейностите, които ще трябва да бъдат извършени за постигане на конкретни цели. И отново, системата за формиране на организационната структура на плана не може да се счита за затворена, дори след интегриране на входните данни. Дори и без външно получаване на нова информация, може да има нужда от допълнителна информация или изясняване на предишни данни. По същата причина процесите на планиране на проекти обикновено са циклични. Необходимо е повторение, за да се извърши операцията, като се вземат предвид актуализираните данни.

В същото време всяка итерация трябва първоначално да има ясна последователност на изпълнение - както на отделни етапи, така и в рамките на цялостния модел на планиране. Конкретните процеси включват следното:

Разработване на структура на съдържанието на проекта, посочваща основните етапи на проекта.
Разбиване на големи задачи на малки – детайлизиране и сегментиране на отделни процеси.
Изготвяне на прогноза, която ще вземе предвид необходимите ресурси както за планиране, така и за разработване на проекта.
Съставяне на списък с конкретни работни дейности. Формиране на документална база, която да посочва параметрите на работата, техните технологични зависимости и др.
Подреждане на работните дейности в общата структура на планиране. Определяне на възможностите за промяна на конфигурацията на тяхното изпълнение.

В зависимост от сложността на изпълнение, системата за планиране на проекта може да включва различни набори от спомагателни процеси. Най-често срещаните сред тях включват разработване на стандарти за контрол и качество, определяне на статуси на подчинение и отговорност и подготовка на необходимите средства за информация и комуникация. Също така по време на планирането може да възникнат нужди от нови процеси, които не са били предвидени на етапа на формулиране на цели и задачи.

Етапи на създаване на календарен план

Независимо от избраната тактика на планиране, отделът за управление ще трябва да разработи структура със съдържанието на работата, посочвайки рисковете и ограниченията. Но няма да е възможно да се определи конкретен модел на движение към целта без планиране на проекта, който се състои от следните етапи:

Определяне на обхвата на работата с помощта на списък. Оперативен списък, отразяващ последователността от стъпки в рамките на изпълнението на задача, използвайки един или друг метод.
На всяка задача и прикачена работа се присвояват времеви параметри за изпълнение, като се вземат предвид ограниченията на ресурсите. На този етап обикновено се използва методът на декомпозиция на задачите с паралелна оценка на продължителността на работата.
Целеви етап за определяне на наличността и обема на ресурсната база. Може да се вземе предвид обширен списък от видове ресурси, включително информационни, технологични, трудови и финансови.
Задаване на ограничения. По правило това се отнася за външни фактори в зависимост от сезона, логистични процеси, случайни събития и др.

В тази структура на плана си струва да се подчертаят етапите, свързани с рискове и ограничения. Качеството на планирането на управлението на проекта ще зависи от първоначално одобрените методи за реагиране на определени фактори. По-конкретно, има два начина за реагиране - активен и пасивен. В първия случай проектът включва тактики за действие, които минимизират самата вероятност от възникване на рискове. Пасивната стратегическа реакция се основава на поемането на рискове, както и компенсация за условни щети от последиците от тяхното изпълнение.

Методи за разработване на планове

Създаването на стратегия за управление позволява използването на четири метода за развитие, всеки от които може да се използва на няколко етапа от планирането на проекта

Идеен. В този случай дизайнерското решение може да се разглежда като средство за постигане на обща цел, в изпълнението на която ще участват всички участници в системата. В съответствие с концептуалната стратегия проектът е разделен на няколко отделни етапа, всеки от които представлява конкретна задача със собствена тактика за постигането й, ограничения и необходими ресурси.
Стратегическо планиране. Тя се основава на поставените цели и задачи, като предвижда анализ на алтернативни начини за постигане на резултати. Този план се характеризира с отчитане на широк набор от различни фактори и нюанси на развитие на проекта, в който се оценяват положителните и отрицателните аспекти на различните пътища към целта. Основните критерии за допустимост са време за изпълнение, цена на проекта и организационни усилия.
Тактически план. Отличава се с висока степен на детайлност и изясненост на стратегическите цели. По време на разработката отделните процеси на планиране на проекти, срокове, обеми на работа и изразходвани ресурси могат да бъдат коригирани.
Оперативен план. Обикновено се използва като поддържащо решение за цялостния процес на планиране. Изгражда се за краткосрочен период на анализ, като се вземат предвид установените отклонения от планираните параметри.

Характеристики на планирането на ресурсите

Логистиката, информацията и организационната подкрепа в процесите на подготовка и изпълнение на проекти са от голямо значение. Те до голяма степен определят конфигурациите и последователността на отделните етапи и операции по пътя към постигане както на основните, така и на междинните цели. Следователно си струва отделно да разгледаме метода за планиране на проекта от гледна точка на разпределението на ресурсната база. Така че основата за структурното развитие на този модел на планиране ще бъде класификацията на ресурсите по изчерпаемост. Веднага е необходимо да се реши, че едни и същи материални и технически ресурси могат да бъдат изцяло или частично разпределени за изпълнението на отделен етап. Принципът на рационално потребление и преразпределение на ресурсите също ще повлияе тук, при което компетентното планиране ще ви позволи ефективно да консумирате, например, гориво в някои области и да го спестите в други.

Съществен фактор при планирането на ресурсите на проекта е търсенето, което се определя от интензивността на разходите. Работната фаза ще зависи от обема на консумираните суровини. В резултат на това, заедно с продължителността на изпълнение на конкретна операция, ще бъде посочен и размерът на необходимата ресурсна база. Разбира се, в зависимост от естеството на задачата, една операция може да изисква няколко вида ресурси.

Планиране на етапите на изпълнение на проекта

Включва се група контролни процеси, които затварят планирането, оставяйки допълнителни материали и насоки за изпълнение на проекта. Тази част отчита факторите координация, отзивчивост и лидерски качества на изпълнителя или екипа от изпълнители. И така, планирането на изпълнението на проекта включва разработването на следните етапи:

Формиране на екип. Ангажирани са специалисти и експерти от необходимите профили, които по принцип владеят технологиите за изпълнение на подобни задачи.
Избор на контрагенти. Това могат да бъдат доставчици на определени стоки, партньори или екипи на трети страни, предоставящи определени услуги, необходими за изпълнението на проекта.
Разработване на условия за контрол на качеството на извършената работа. Може да се разработи набор от технически спецификации с акцент върху съществуващите стандарти в целевата област.
Създаване на координационен модел между различните участници в процесите на изпълнение на проекта.

Планиране на риска на проекта

Вече беше обсъдено значението на първо създаване на модел за реакция на риска. Конкретен модел на тяхната обработка може да се основава на следните механизми за реакция:

Определяне на вероятността от рискове. Може да се използва процентна система или индивидуална - със собствени критерии за оценка.
Определяне естеството на рисковете.
Изчисляване на степента на влияние на конкретен риск върху проекта като цяло.
Класификация на рисковете по приоритет по отношение на въздействие върху проекта.
Разработване на набор от мерки, които ще предотвратят една или друга заплаха за проекта. Планирането на работата в тази посока включва създаване на система за възлагане на отговорност за всяко събитие.
Разработване на модел на действия за отстраняване на последиците от настъпването на рисково събитие.

Често срещани грешки при планирането

Много грешни изчисления в определени фактори и параметри за създаване на план могат да се появят само по време на експлоатацията на проектирания продукт или решение. Но има и грешки в модела, с които е по-добре да сравните предварително подготвените дизайнерски материали:

Използване на грешни цели. По правило грешките в тази част се изразяват в неточна или напълно неправилна формулировка.
Използване на непълни данни. Грешките при планирането на управлението на проекти са особено често срещани в инженерните индустрии, където има голяма вероятност от получаване на непълни или неправилни данни поради сривове в сложни процеси на тестване.
Свързване на тясна група специалисти. Често в работата участват само проектанти, които решават свързани проблеми чрез изпълнители, което само по себе си намалява качеството на резултата.
Формализация на планирането. Често срещан проблем е, когато отделните процеси се изпълняват не за ясни конкретни цели, а за завършване на определена част от работата, без да се фокусира върху по-нататъшния ефект.

Заключение

Виждането на образа на самата структура на плана за действие, който ни доближава до крайната цел, е много важно за участниците в процесите на проектиране. Това ви позволява да вземете предвид цялата гама от нюанси и фактори, които в една или друга степен влияят върху напредъка на работата. Следователно стратегическото планиране на проекти включва ресурс за изготвяне на концепция за по-нататъшно развитие. Формулирани са минимум принципи за изпълнение на поставените задачи. Само с този подход можете да разчитате на успешно постигане на крайните си цели. В допълнение, задълбоченият анализ на планирането позволява значително оптимизиране на проекта, което е изгодно и от икономическа гледна точка за клиента.

Планирането на проекта е непрекъснат процес, усъвършенстван през целия жизнен цикъл, по време на който се определя най-добрият начин за постигане на поставените цели и задачи, като се вземе предвид текущата и променяща се ситуация. Компетентният план на проекта, като се вземат предвид спецификите на продукта, характеристиките и тенденциите на пазара, предпочитанията на потребителите, рисковете и други фактори, ви позволява да избегнете неефективни разходи дори на етапа на концепция и разработка. Такова планиране не винаги дава положителни резултати, но дори отрицателните заключения носят големи ползи.

Първата задача при написването на план е да се даде незабавен тласък на стартирането на процеса на проекта. Планът на проекта трябва да убеди вземащите решения, че идеята е рентабилна, че нейното изпълнение ще отговори на очакванията, сроковете, бюджета и т.н. Ако развитието не е убедително дори на ниво план, проектът може да не премине отвъд началния етап . И обратното – успешният план веднага формира репутацията на ръководителя на проекта и дава солидна основа за стартиране на изпълнението на процеса.

Планът на проекта се изготвя по стандартна обща схема, но съдържанието на документа винаги е уникално, тъй като комбинацията от характеристики на продукта и условията за неговото изпълнение е уникална. Планът за изпълнение на проекта предоставя насоки за целия екип по проекта и предоставя инструкции:

по обем работа,
по приоритет,
относно избора на техники за управление,
според стандартите за качество,
под формата на поддържане на комуникация със заинтересованите страни,
според критериите за измерване на ефективността и др.

Предистория на проекта.
Задачи и цели.
Мащаб.
Граници (ограничения).
Предположения (предположения).
Влияния и зависимости.
Рискове и проблеми.
Стратегии и техники.
Средства и методи за контрол на времето, ресурсите, качеството, мащаба.
Комуникации.
График на доставките.
Производителност и нейното измерване.
Реализация на ползи.

Стандартизираното оформление опростява движението през документ, който при изпълнение на големи планове може да заема стотици листове. Логичен, последователен, структуриран ред на етапите на планиране на проекта може също да опрости процеса на работа с план. Ако, например, не документирате елементите, които са включени в обхвата, може да откриете, че няма общо разбиране сред участниците в проекта за това кой какво пуска. И ако не посочите нивото на качество, може да се окаже че качеството, което е достатъчно за производителя, може да не е достатъчно за клиента.

Липсата на подходящи детайли води до грешки, но излишъкът от детайли с многобройни повторения пречи на разбирането на съдържанието на проекта. Следователно планът за защита на проекта обикновено се тества върху студенти, които нямат предварителни познания за проекта, с участието на представители на широката аудитория. Фонът, добавен към плана на проекта, ще помогне за вписването на програмата за изпълнение в общия контекст, а речник, декодиране на съкращения и технически съкращения ще улеснят всеки да разбере същността на проекта, без да включва източници на информация от трети страни.

Планиране на домейн

Предметната област тук е съвкупността от продукти и услуги, които трябва да бъдат произведени в резултат на завършването на проекта. Планирането на проекта в предметната област включва следните процедури:

Анализ на текущото състояние.
Изясняване на основните характеристики на проекта.
Потвърждение на критериите и проблемите за успех на проекта.
Анализ на предположенията и ограниченията, приети в началния етап на проекта.
Определяне на критериите за резултат от проекта на междинния и крайния етап.
Изграждане на структурна декомпозиция на тази област.

В процеса на живот на проекта елементите, които съставляват тази област, могат да претърпят промени. Работните цели и характеристики могат да бъдат изяснени както при постигане на междинни резултати, така и на етапа на разработване на проекта.

Планиране на времето на проекта

Основните понятия на този параметър: срокове, продължителност на работа, ключови дати и др. Координираната работа на участниците се организира въз основа на календарни планове - проектни и технически документи, които определят списъка на проектните работи, връзката между тях, последователност, срокове, изпълнители и ресурси. По време на работа по проекта се изготвя работен график за етапите и нивата на управление за целия жизнен цикъл.

Структура на разпределението на работата (WBS)

WBS е графичен дисплей на йерархията на работата по проектиране - първият етап от планирането на проекта. По същество WBS е разделянето на проекта на такива части, които са необходими и достатъчни за планиране и ефективен контрол. Изготвянето на йерархична структура изисква спазване на следните правила:

Изпълнението на работата на горното ниво се постига чрез изпълнение на работата на долното ниво.
Един родителски процес може да има няколко дъщерни задания, чието изпълнение автоматично прекратява родителския процес. Но за детска работа има само една родителска работа.
Декомпозицията на родителския процес на дъщерни дейности се извършва по един единствен критерий: или по включените ресурси, или по вид дейност, или по етапи от жизнения цикъл и т.н.
На всяко ниво трябва да се събират еквивалентни детски творби. Критерии за идентифициране на тяхната хомогенност могат да бъдат например обемът и времето на извършената работа.
При изграждането на структурата като цяло е необходимо да се прилагат различни критерии за декомпозиция на различни йерархични нива.
Последователността на критериите за декомпозиция е избрана така, че възможно най-голямата част от взаимодействията и зависимостите между дейностите да е на по-ниските нива на йерархичната структура. Работите на по-високи нива са автономни.
Разбивката на работата се счита за пълна, ако работата на по-ниско ниво е ясна за ръководителя и участниците в проекта, начините за постигане на крайния резултат и неговите показатели са ясни и отговорността за работата е ясно разпределена.

Въз основа на WBS се създава списък с работи по проекта. След това се определя последователността на тяхното изпълнение, взаимоотношенията с помощта на организационни и технологични модели и продължителността на работата.

Продължителност на работа

Продължителността на работа се определя въз основа на стандарти, въз основа на личен опит (когато има пример за подобна работа), въз основа на изчислителни методи за планиране на проекта. Такива методи включват, например, метода за анализ на събития PERT, използван, когато има несигурност при оценката на продължителността на операциите. Има обаче различни начини за управление на времето за проекта.

PERT. Методът се разглежда като среднопретеглена стойност на три вида прогнози: оптимистични, очаквани и песимистични. След установяване на продължителността за всяка прогноза (с помощта на формула и/или с участието на експерти), се изчислява вероятността за всяка прогноза. След това стойностите на всяка от прогнозите и техните вероятности се умножават и стойностите се добавят.
Диаграма на мрежата. Мрежовата диаграма е графично показване на дейности и зависимости между тях. По-често се представя под формата на графика, чиито върхове са проектната работа, а тяхната последователност и взаимовръзка се демонстрира чрез свързващи стрелки.
Диаграми на Гант. Това е хоризонтална диаграма, показваща работата по проекта под формата на сегменти, ориентирани според календара. Дължината на сегмента съответства на продължителността на работата, а стрелките между сегментите показват връзката и последователността на работата.

Освен това във всеки проект се оптимизира работата по времеви критерии и се утвърждават графици. Общата цел на методите при планиране на проектното време е да се намали продължителността на проекта, без да се губи качеството на неговите компоненти.

Проектна работна сила

В тази част от планирането първо се определя количеството на наличните ресурси. Това става чрез съставяне на списък с изпълнители, тяхната наличност и възможност за участие в проекта.

След това изпълнителите се назначават за всяка проектна работа, като се определя тяхната област на отговорност. Често възникват противоречия в календарния план на ниво разпределение на трудовите ресурси. След това противоречията се анализират и елиминират.

Цена на проекта

Има няколко етапа на планиране на разходите по проекта:

На първия етап се определят разходите за използване на ресурси, всяка работа по проекта и проекта като цяло. Стойността на проекта тук се превръща в общата цена на ресурсите и работата. Факторите, които се вземат предвид, включват разходите за оборудване (включително на лизинг), труда на служителите на пълен работен ден и тези, наети по договор, материали, транспорт, семинари, конференции, разходи за обучение и др.
Вторият етап включва изготвяне, съгласуване и одобряване на проектната оценка. Оценката на проекта тук е документ, който съдържа обосновката и изчисляването на общата стойност на проекта. Произвежда се, като правило, въз основа на количеството необходими ресурси, обема на работа и др.
Третият етап включва изготвяне на бюджет, неговото съгласуване и одобрение. Бюджетът налага ограничения върху ресурсите и се съставя като:

лентови диаграми на разходите и кумулативните разходи,
линейни диаграми на кумулативните разходи, разпределени във времето,
кръгови диаграми на разходите,
календарни графици и планове,
матрици за разпределение на разходите.

В същото време управлението на бюджетния риск се разглежда в отделен раздел на планирането на проекта.

Планиране на риска

Този раздел описва процесите, включени в идентифицирането, анализирането, оценяването и разработването на реакции на риска. Рисковете се характеризират с 3 параметъра:

рисково събитие
вероятността от възникване на рисково събитие,
размера на загубите, ако рисковият фактор се материализира.

Прилага се прост метод за планиране на риска, следвайки следната последователност от действия:

Идентификация на риска. За целта са ангажирани не само експерти, но и всички, които ще помогнат за откриване на потенциални уязвимости на проекта.
Определяне на вероятността за реализиране на риска. Измерването се извършва в проценти, дялове, точки и други единици.
Класификация на рисковете въз основа на значимостта на всеки конкретен риск за проекта и мястото му в йерархията. За приоритетни се считат тези, които имат висока вероятност и значимост за проекта като цяло.
Планиране на мерки за намаляване на вероятността от всеки отделен риск, посочване на служителите, отговорни за това.
Планиране на мерки за отстраняване на негативни последици при възникване на риск с назначаване на отговорни лица.

При създаването на проект трябва да се напише план, независимо от областта, в която работи предприятието: от производствени проекти и областта на ИТ технологиите до озеленяване и благоустрояване на града. Но самото планиране на проекта не е „увиснало във въздуха“, тъй като е предшествано от инициирането на проекта, а е завършено с прехода към директното изпълнение на проекта.

Първата задача при написването на план за изпълнение на проекта е да се даде незабавен тласък на стартирането на процеса на проекта. Планът на проекта трябва да убеди вземащите решения, че идеята е рентабилна, че нейното изпълнение ще отговори на очакванията, сроковете, бюджета и т.н. Ако развитието не е убедително дори на ниво план, проектът може да не премине отвъд началния етап . И обратното – успешният план веднага формира репутацията на ръководителя на проекта и дава солидна основа за стартиране на изпълнението на процеса.

по обем работа,
по приоритет,
относно избора на техники за управление,
според стандартите за качество,
под формата на поддържане на комуникация със заинтересованите страни,
според критериите за измерване на ефективността и др.

Предистория на проекта.
Задачи и цели.
Мащаб.
Граници (ограничения).
Предположения (предположения).
Влияния и зависимости.
Рискове и проблеми.
Стратегии и техники.
Средства и методи за контрол на времето, ресурсите, качеството, мащаба.
Комуникации.
График на доставките.
Производителност и нейното измерване.
Реализация на ползи.

Планиране на домейн

Анализ на текущото състояние.
Изясняване на основните характеристики на проекта.
Потвърждение на критериите и проблемите за успех на проекта.
Анализ на предположенията и ограниченията, приети в началния етап на проекта.
Определяне на критериите за резултат от проекта на междинния и крайния етап.
Изграждане на структурна декомпозиция на тази област.

Планиране на времето на проекта

Структура на разпределението на работата (WBS)

Изпълнението на работата на горното ниво се постига чрез изпълнение на работата на долното ниво.
Един родителски процес може да има няколко дъщерни задания, чието изпълнение автоматично прекратява родителския процес. Но за детска работа има само една родителска работа.
Декомпозицията на родителския процес на дъщерни дейности се извършва по един единствен критерий: или по включените ресурси, или по вид дейност, или по етапи от жизнения цикъл и т.н.
На всяко ниво трябва да се събират еквивалентни детски творби. Критерии за идентифициране на тяхната хомогенност могат да бъдат например обемът и времето на извършената работа.
При изграждането на структурата като цяло е необходимо да се прилагат различни критерии за декомпозиция на различни йерархични нива.
Последователността на критериите за декомпозиция е избрана така, че възможно най-голямата част от взаимодействията и зависимостите между дейностите да е на по-ниските нива на йерархичната структура. Работите на по-високи нива са автономни.
Разбивката на работата се счита за пълна, ако работата на по-ниско ниво е ясна за ръководителя и участниците в проекта, начините за постигане на крайния резултат и неговите показатели са ясни и отговорността за работата е ясно разпределена.

Продължителност на работа

PERT. Методът се разглежда като среднопретеглена стойност на три вида прогнози: оптимистични, очаквани и песимистични. След установяване на продължителността за всяка прогноза (с помощта на формула и/или с участието на експерти), се изчислява вероятността за всяка прогноза. След това стойностите на всяка от прогнозите и техните вероятности се умножават и стойностите се добавят.
Диаграма на мрежата. Мрежовата диаграма е графично показване на дейности и зависимости между тях. По-често се представя под формата на графика, чиито върхове са проектната работа, а тяхната последователност и взаимовръзка се демонстрира чрез свързващи стрелки.
Диаграми на Гант. Това е хоризонтална диаграма, показваща работата по проекта под формата на сегменти, ориентирани според календара. Дължината на сегмента съответства на продължителността на работата, а стрелките между сегментите показват връзката и последователността на работата.

Проектна работна сила

Цена на проекта

Има няколко етапа на планиране на разходите по проекта:

На първия етап се определят разходите за използване на ресурси, всяка работа по проекта и проекта като цяло. Стойността на проекта тук се превръща в общата цена на ресурсите и работата. Факторите, които се вземат предвид, включват разходите за оборудване (включително на лизинг), труда на служителите на пълен работен ден и тези, наети по договор, материали, транспорт, семинари, конференции, разходи за обучение и др.
Вторият етап включва изготвяне, съгласуване и одобряване на проектната оценка. Оценката на проекта тук е документ, който съдържа обосновката и изчисляването на общата стойност на проекта. Произвежда се, като правило, въз основа на количеството необходими ресурси, обема на работа и др.
Третият етап включва изготвяне на бюджет, неговото съгласуване и одобрение. Бюджетът налага ограничения върху ресурсите и се съставя като:

лентови диаграми на разходите и кумулативните разходи,
линейни диаграми на кумулативните разходи, разпределени във времето,
кръгови диаграми на разходите,
календарни графици и планове,
матрици за разпределение на разходите.

В същото време управлението на бюджетния риск се разглежда в отделен раздел на планирането на проекта.

Планиране на риска

рисково събитие
вероятността от възникване на рисково събитие,
размера на загубите, ако рисковият фактор се материализира.

Прилага се прост метод за планиране на риска, следвайки следната последователност от действия:

Идентификация на риска. За целта са ангажирани не само експерти, но и всички, които ще помогнат за откриване на потенциални уязвимости на проекта.
Определяне на вероятността за реализиране на риска. Измерването се извършва в проценти, дялове, точки и други единици.
Класификация на рисковете въз основа на значимостта на всеки конкретен риск за проекта и мястото му в йерархията. За приоритетни се считат тези, които имат висока вероятност и значимост за проекта като цяло.
Планиране на мерки за намаляване на вероятността от всеки отделен риск, посочване на служителите, отговорни за това.
Планиране на мерки за отстраняване на негативни последици при възникване на риск с назначаване на отговорни лица.

Принципи на проектното планиране.

Структура на разбивката на работата.

Планиране на проекта по времеви параметри.

Методи за мрежово планиране на проекти.

Организация на работата по планиране на проекта.

Управление на проекти: учебник / A.G. Ивасенко, Я.И. Никонова, М.В. Каркавин. – Ростов n/a: Феникс, 2009. – С.177-212.

Мазур И.И. Управление на проекти: учебник. помагало за студенти, обучаващи се по специалността „Управление на организацията”/И.И. Мазур [и други]. ; редактиран от I.I. Мазура и В.Д. Шапиро, 6-то изд., изтрито. - М.: Издателство "Омега-Л", 2010. -960 с.

Същността на планирането е да се определят цели и начини за постигането им въз основа на формирането на набор от работи (събития, действия), които трябва да бъдат извършени, използването на методи и средства за изпълнение на тези работи, свързване на ресурсите, необходими за тяхното изпълнение , и координиране на действията на организациите, участващи в проекта.

Дейностите по разработване на план обхващат всички етапи от създаването и изпълнението на проекта. Започва с участието на ръководителя на проекта (ръководителя на проекта) в разработването на концепцията на проекта, продължава с избора на стратегически решения за проекта, както и в разработването на неговите детайли, включително изготвяне на предложения за договори, договаряне , изпълнение на работата и завършва със завършването на проекта.

На етапа на планиране се определят всички необходими параметри за изпълнение на проекта:

продължителност за всеки от контролираните елементи на проекта,

необходимостта от трудови, материални, технически и финансови ресурси,

срокове за доставка на суровини, материали, компоненти и технологично оборудване,

срокове и обеми на участие на проектантски, строителни и други организации.

Процесите и процедурите за планиране на проекта трябва да гарантират осъществимостта на проекта в рамките на дадена времева рамка при минимални разходи, в рамките на стандартните разходи за ресурси и с подходящо качество.

В добре организиран проект, специфичен орган за управление трябва да отговаря за изпълнението на всяка цел: ръководителят на проекта за всички цели (мисия на проекта), отговорни изпълнители за частни цели и др. Тоест дървото на целите на проекта трябва да съвпада със структурата на организационната единица, отговорна за изпълнението на проекта. За тази цел се разработва така наречената матрица на отговорността, която определя функционалните отговорности на изпълнителите на проекта и уточнява набора от работи, за изпълнението на които те носят лична отговорност.

Колкото по-високо е нивото на ръководния орган, толкова по-обобщени, обобщени показатели той взема решения за управление на подчинените звена. С увеличаването на нивото на йерархията се увеличава интервалът от време между издаването на планираните задачи, наблюдението на тяхното изпълнение и т.н. Освен това в интервалите между моментите на намеса (издаване на планирани задачи, определяне на показатели и т.н.) звената от по-ниско ниво работят независимо, независимо от единиците на същото или съседно ниво. Независимото функциониране на отделите трябва да бъде осигурено от определени резерви от ресурси, които също трябва да бъдат планирани.

Основната цел на планирането е изграждането на модел за изпълнение на проекта. Необходимо е да се координират дейностите на участниците в проекта, с негова помощ се определя редът, в който трябва да се извършва работа и др.

Планирането е набор от взаимосвързани процедури. Първият етап от планирането на проекта е разработването на първоначални планове, които са основа за разработване на бюджета на проекта, определяне на необходимите ресурси, организиране на поддръжката на проекта, сключване на договори и др. Планирането на проекта предшества контрола на проекта и е основа за неговото прилагане , тъй като се прави съпоставка между планираните и реалните показатели.

Планирането е един от най-важните процеси за един проект, тъй като резултатът от неговото изпълнение обикновено е уникален обект, продукт или услуга. Обхватът и детайлността на планирането се определят от полезността на информацията, която може да бъде получена в резултат на процеса и зависи от съдържанието (намерението) на проекта.

Самият процес на планиране не може да бъде напълно алгоритмизиран и автоматизиран, тъй като съдържа много несигурни параметри и често зависи от случайни фактори. Следователно вариантите на плана, предложени в резултат на планирането, могат да се различават, ако са разработени от различни екипи, чиито специалисти имат различни оценки за въздействието на външни фактори върху проекта.

ДА СЕ основни процеси планирането включва:

планиране и документация на обхвата на проекта;

изготвяне на прогнози, оценка на разходите за ресурси, необходими за изпълнение на проекта;

дефиниране на работа, формиране на списък от конкретни работи, които осигуряват постигането на целите на проекта;

организация (последователност) на работа, идентифициране и документиране на технологични зависимости и ограничения за работа;

оценка на продължителността на работата, разходите за труд и други ресурси, необходими за извършване на отделни работи;

изчисляване на графика, анализ на технологичните зависимости на изпълнението на работата, продължителността на работа и изискванията за ресурси;

планиране на ресурсите, определяне какви ресурси (хора, оборудване, материали) и в какви количества ще са необходими за завършване на работата по проекта. Определяне в какъв срок може да бъде завършена работата, като се вземат предвид ограничените ресурси;

бюджетиране, обвързване на очакваните разходи с конкретни видове дейности;

създаване (разработване) на проектен план, събиране на резултатите от други процеси на планиране и комбинирането им в общ документ.

Помощни процеси изпълнявани според нуждите. Те включват:

планиране на качеството, определяне на стандарти за качество, подходящи за даден проект и намиране на начини за постигането им;

организационно планиране (дизайн), дефиниране, проучване, документиране и разпределение на проектни роли, отговорности и отчетни отношения;

подбор на персонал, формиране на проектен екип на всички етапи от жизнения цикъл на проекта, набиране на необходимите човешки ресурси, включени в проекта и работещи в него;

планиране на комуникациите, определяне на информационните и комуникационни нужди на участниците в проекта: кой от каква информация се нуждае, кога и как трябва да му бъде доставена;

идентифициране и оценка на рисковете, определяне кой фактор на несигурност и до каква степен може да повлияе на напредъка на проекта, определяне на благоприятни и неблагоприятни сценарии за изпълнение на проекта, документиране на рисковете;

планиране на доставките, определяне какво, как, кога и с кого да се купува и доставя;

предложения за планиране, документиране на продуктовите изисквания и идентифициране на потенциални доставчици.

Определянето на нивата на планиране също е предмет на планиране и се извършва за всеки конкретен проект, като се вземат предвид неговите специфики, мащаб, география, времеви срокове и др.

По време на този процес се определят вида и броя на нивата на планиране, съответстващи на разпределените работни пакети за проекта, техните същностни и времеви връзки.

Плановете (графики, мрежи) като израз на резултатите от процесите на планиране трябва да образуват заедно някаква пирамидална структура, която има свойствата на агрегиране на информация, диференцирана по нива на управление на информираността, ешелонирана по периоди на развитие (краткосрочни, средносрочни и дългосрочни -термин). Нивата на планиране и системата от планове трябва да бъдат изградени с помощта на принципите на обратната връзка, които осигуряват постоянно сравнение на планираните данни с действителните данни и имат голяма гъвкавост, уместност и ефективност.

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

публикувано на http://www.allbest.ru/

Тест

Разработване на план на проекта

1. Описание на обхвата на проекта

2. Структурно разпределение на работата

3. Матрица на отговорностите

4. Разработване на мрежов график на проекта

Литература

1. ОТНОСНОписаниядсъдържание на проекта

Досега сме се заели със стартирането на проекта. Вече сме готови да започнем процеса на планиране на проекта, който всъщност води до успешното завършване на проекта.

Повечето мениджъри вярват, че внимателно разработеният и професионално изпълнен план е надеждна гаранция за успешно завършване на проекта.

Основната цел на планирането е да се създаде набор от директиви, които са достатъчно подробни, за да информират екипа по проекта какво точно трябва да се направи, кога трябва да се направи, от кого и какви ресурси ще са необходими и кога, за да може проектът да постигне успешно неговите очаквани резултати.

Един план винаги се изпълнява в условия на несигурност. Следователно планът трябва да бъде съобразен с риска и да има характеристики, които ще му позволят да бъде такъв адаптивен,т.е. реагиране на събития, които могат да нарушат плана по време на неговото изпълнение.

И накрая, в допълнение към резултатите, изисквани от самия проект, планът трябва да включва ограничения върху дейностите и вложенията, установени от закона и обществото.

Целта на планирането е да улесни последващото изпълнение на работата. Методите на планиране са предназначени да улеснят пътя от представянето на идея до нейното изпълнение.

Управлението на проекти е сложен процес и плановете служат като пътни карти за процеса. Картата трябва да е достатъчно подробна, за да покаже какво трябва да се направи след това, но достатъчно проста, така че работниците да не се изгубят в детайлите.

След това ще обсъдим официалния метод за разработване на харта на проекта (подобно на предложение или предварителен план на проект) и окончателен план на проект. Почти всички методи за планиране на проекти се различават само по начина, по който подхождат към процеса на планиране.

Използвахме подход, който според нас прави процеса на планиране недвусмислен и сравнително систематичен, но той никога не е толкова систематичен и недвусмислен, колкото биха искали теоретиците на планирането. В най-добрия случай процесът на планиране е мъчителен. Това е итеративен процес на получаване на подобрени планове от „не толкова добри“ и, очевидно, такъв процес на подобрение не е плавен, а периодичен. Един процес може да бъде описан формално, но никога не се извършва според формални описания. Много подробности от плановете се разработват от отделни лица, неформални екипи или формални групи за планиране и след това се подобряват от други лица, екипи или групи и т.н.

Споразумение за междинни резултати

При планирането първата стъпка е да се определи обхватът на проекта. Този процес започва с определяне на цели и задачи, които ще бъдат прецизирани, разделени на по-подробни компоненти, до окончателното формулиране на междинни резултати и изисквания. В крайна сметка се публикува описание на обхвата на проекта.

Описание на обхвата на проекта

Описание на обхвата на проектавключва описание на целите и задачите на проекта, междинни резултати, изисквания, ограничения и допускания . Целта на този документ е да одобри всички посочени компоненти, по-специално цели, междинни резултати и изисквания, като основа на проекта. С напредването на работата по проектиране трябва да се вземат решения и да се направят промени, които трябва да съответстват на първоначално договореното съдържание на проекта. От тази гледна точка описанието на съдържанието представлява карта или базова линия, която определя посоката на движение. Ако възникнат въпроси или промени, първо трябва да се обърнете към този документ, за да приведете новото изискване в съответствие с общите цели на дизайна.

Описание на обхвата на проекта- документира целите и междинните резултати на проекта, служи като основа за вземане на бъдещи проектни решения.

Писането на декларация за обхвата на проекта е основната професионална отговорност на ръководителя на проекта. Точното изчисляване на междинните резултати и уточняването на изискванията, тяхното съгласуване и събирането на подписи на участниците определя успеха.

Декларацията за обхвата на проекта гарантира, че членовете на екипа на проекта и заинтересованите страни споделят общо разбиране за целите на проекта. Той изброява критериите, по които на последния етап заинтересованите страни, заедно с мениджъра, ще могат да оценят качеството на проекта. Въз основа на този документ впоследствие се изготвя оценка, оценява се цената на ресурсите, определя се план за действия и дейности и се разработва график.

Професионално разработената декларация за обхвата на проекта включва следните компоненти:

* общи характеристики на проекта, включително описание на продукта (услугата, работата), произтичащ от проекта;

* цели на проекта (наричани още критерии за завършване на проекта - планираните продукти произведени ли са в рамките на проекта?);

* пълен списък с междинни резултати;

* пълен списък с изисквания;

* списък на изключенията от съдържанието (междинни резултати от втората фаза);

* оценка на времето и разходите на ниво първа поръчка;

* функции и отговорности;

* критерии за доставка и приемане на продуктите;

* предположения;

* ограничения.

Целите определят какво искате да постигнете или произведете чрез изпълнението на даден проект. След като целите са изпълнени или постигнати, проектът се счита за завършен.

Визионерските ръководители на проекти документират целите на проекта и разпространяват тези документи до всички членове на екипа на проекта и заинтересовани страни.

Целите трябва да притежават следните качествени характеристики: конкретност, измеримост, точност и последователност, реализъм, времеви ограничения.

Нека разгледаме всеки имот поотделно.

*Конкретност на целта.Песните трябва да са конкретни, формулирани ясно и кратко. Тоест, ако трябва да напуснете компанията по средата на работа по проект (което, разбира се, никак не е желателно), мениджърът, който ви е заменил на тази позиция, трябва да може да разбере и интернализира дефинирането на целите без никакви затруднения.

*Измеримост.Целите винаги са измерими. Резултатите от прилагането се контролират по различни начини, от сложни формули и измервания до просто изявление: „да, резултатът е постигнат“ или „не, резултатът не е постигнат“.

*Точност и последователност.Целта трябва да бъде зададена точно, за да се получат адекватни резултати от измерването. (Това е пряко свързано със спецификата на формулировката на целта.)

Целите трябва да бъдат съгласувани. Необходимо е да се постигне съгласие и единство в мненията на заинтересованите страни по този въпрос, като по този начин се гарантира разбиране на крайния резултат от всички участници в проекта и последователност на действията между тях.

*Реализъм.Целите трябва да са реалистични. Например, ако двете подразделения на една компания планират да се преместят в нов офис едновременно и компанията може да осигури само едно превозно средство, тази цел е нереалистична. (Този проблем най-често се идентифицира по време на етапа на планиране, така че в резултат на това е необходимо да се коригират целите и следователно декларацията за обхвата на проекта.)

*Краен срок.Целите трябва да имат краен срок, тоест конкретна дата за изпълнение на задачата. Подобно на проектите, целите също имат свои собствени времеви рамки.

Общата цел фокусира групата върху крайния резултат. Следователно задачите за проектиране се разпределят между тях и цялата работа по проектиране трябва в крайна сметка да бъде насочена към постигане на крайната цел на проекта.

След като се уверите, че целта на проекта е ясна за всички без изключение, можете да преминете към определяне на междинни резултати.

Междинни резултати

Междинни резултати (цели)включват измерими резултати, измерими резултати, специфични продукти или услуги, произведени за завършване на проекта. Подобно на целите, те трябва да бъдат конкретни и измерими.

Междинни резултати- конкретни задачи или услуги, които трябва да бъдат изпълнени за постигане на общите цели на проекта.

Междинните резултати (целите) имат същите качествени характеристики като целите. Колкото по-точно и конкретно са формулирани междинните резултати, толкова по-лесно се планира и оценява работата по проекта и се разпределят задачите. Междинни резултати могат да бъдат

За цел, посочена по следния начин: „На 4 март преместете служители от два офиса, разположени на улици 3-та и Вашингтон, на новото място на улица Логан, без да прекъсвате обслужването на клиенти“, могат да бъдат документирани някои по-очевидни междинни резултати:

* сключване на договор с местна фирма за превоз на товари -15 януари;

* снабдяване на всички служители с опаковъчни съдове (кутии) и инструкции за етикетиране на артикулите - до 7 февруари;

* провеждане на ежеседмични общи събрания за решаване на всички въпроси, възникнали във връзка с преместването – от 1 февруари;

* среща с група ръководители за разпределение и маркиране на служителите места – 1 февруари;

* сключване на договор с IT специалисти за координация и транспорт на мрежови сървъри, суичове, принтери и настолни компютри - до 15 януари;

* превоз на телекомуникационно оборудване, мрежови сървъри, суичове, принтери и настолни компютри – 3 март вечерта от 17:00 ч.;

* свързване и тестване на всички телекомуникационни и мрежови съоръжения - 4 март до 06:00ч.

Всеки междинен резултат изисква извършването на определени действия в рамките на определен период от време. Всички резултати са измерими, контролируеми и имат целеви резултати, по които може да се определи степента на изпълнение на междинния резултат. Моля, имайте предвид, че този списък не включва всички междинни цели, необходими за изпълнение на конкретния проект.

Извличане на изисквания

Изисквания за проектиранесе различават от общите и междинните цели: те помагат да се оцени успехът на постигането на такива цели и резултати. Ако, да речем, основната цел на проекта е да се разработи нов модел автомобил, изискванията определят дизайна или цвета на купето.

Изисквания- спецификации или качествени характеристики на междинни резултати, разложени на първични компоненти.

По този начин изискванията представляват допълнителни подробности за междинните резултати. Изискванията определят тяхната подробна спецификация.

Да кажем, че междинен резултат за нов модел кола е дизайнът на седалки тип кофа. Изискванията определят качеството на материала, номера на модела (седалки за кола с две врати или пикап), цвят, наличие на ръчно или електронно регулиране, тип облегалки за глава и др.

Някои междинни резултати може да имат много изисквания, докато други може да имат само едно. По правило всеки междинен резултат има свои собствени изисквания. Ръководителят на проекта решава дали описанието на резултатите и изискванията е информативно за подпомагане на производството на продукта или услугата. Ако данните са недостатъчни, проектантският екип прави необходимите допълнения към спецификациите.

Формулирането на резултатите и изискванията не трябва да се случва във вакуум: това не е изключителна отговорност на ръководителя на проекта. Писането на изисквания се извършва предимно от потребителя или заинтересованата страна. Именно те, с помощта на ръководителя на проекта, решават какво да се случи в крайна сметка.

Процес на събиране на изисквания

Събирането на изисквания е колективен процес. Известно време след началната среща трябва да се проведат една или повече срещи, за да се определят и документират изискванията на проекта. На тях трябва да присъстват ключови заинтересовани страни и водещи членове на екипа на проекта. На този етап трябва да се разгледа възможността и необходимостта от включване на нови заинтересовани страни.

Изискванията са най-малкият основен критерий за междинни резултати и не могат да бъдат разбити на съставни части.

Ето няколко примера за изисквания за посочения проект:

* всеки етикет трябва да посочва името на собственика и номера на офиса в новата сграда;

* цялата компютърна техника трябва да бъде опакована в специални контейнери от IT специалисти;

* редът на подреждане на мебелите се определя от ръководителите в отделни форми;

* компютърните кабели са опаковани в найлонови торбички и маркирани с идентификационния номер на компютъра.

Не можете да се увлечете от контрастиращи междинни резултати и изисквания. Не забравяйте, че резултатите са специфични дейности или услуги, извършвани за ефективно изпълнение на проект, а изискванията са спецификации на междинни или общи цели. Чрез внимателен подбор на всички възможни междинни резултати и спазване на изискванията за поддържане на подробна документация, имате всички шансове да разработите адекватни планови документи. Запишете подробно всички резултати и изисквания, дори ако завършването на проекта отнема само ден или два. Това елиминира възможността за недоразумения и винаги може да ви спаси главата в ситуация, в която шефът неочаквано заяви: „Това изобщо не е това, което исках“.

Детерминанти на успеха

Детерминанти на успеха- междинни резултати или изисквания на проекта, чието абсолютно и най-правилно изпълнение определя успеха на проекта.

Ето някои фактори, които определят успеха на всеки проект:

* последователност и общо разбиране на целите на проекта сред основните заинтересовани страни, екипа на проекта, управленската група, ръководителя на проекта;

* ясно формулирано описание на съдържанието на проекта;

* участие и съдействие от заинтересовани страни, потвърдено с подписване на хартата и описание на съдържанието на проекта;

* внимателно разработен план на проекта (включва стандартни документи на проекта: график на проекта, план за управление на риска, базов бюджет и оценка, комуникационен план, процедура за управление на промените);

* прилагане на стандартни практики за управление на проекти.

Факторите, които определят успеха, не могат да бъдат пренебрегнати. Ако впоследствие възникнат неконтролируеми обстоятелства, които оказват негативно влияние върху графика, съдържанието или качеството, важно е бързо да се ориентирате в избора на приоритетни резултати, като отложите останалите за втората фаза. Списък с определящи фактори за успех може да предостави безценна помощ в това отношение. В тази ситуация всички критични фактори трябва да бъдат обсъдени със заинтересованите страни и екипа на проекта, за да се гарантира, че тези елементи продължават да управляват проекта, след което да се прегледат плановете на проекта и да се предприемат коригиращи действия.

Ето списък на някои определящи фактори за успеха на проект за преместване на офис. Моля, имайте предвид, че това не е пълен списък, а е само извадка, която да даде представа защо тези конкретни елементи са избрани като определящи фактори.

* Превоз на телекомуникационно оборудване, мрежови сървъри, суичове, принтери и настолни компютри - вечерта на 3 март от 17:01ч. Този фактор е определящ, тъй като основната цел на проекта е преместването да се извърши без прекъсване на обслужването на клиентите. Работният ден е от 8:00 до 17:00 часа, така че започването на работа в 17:01 няма да попречи на работата с потребителите. Освен това тази задача трябва да започне в 17:01, в противен случай групата няма да има достатъчно време, за да постигне този етап навреме и да изпълни всички изисквания на следващия етап.

* Свързване и тестване на всички телекомуникационни и мрежови съоръжения – 4 март до 06:00ч. Този фактор се счита за критичен за постигане на целта за транспортиране на служители без прекъсване на обслужването на клиентите. Цялото оборудване трябва да бъде тествано, свързано и работещо, преди служителите да се явят на работа на следващата сутрин. Достъпът до сървъра чрез персонални компютри е от основно значение, тъй като цялата корпоративна информация, клиентски бази данни и др. се съхраняват на фирмените сървъри. Телекомуникационното оборудване е също толкова важно. Потребителите се обаждат на компания, така че всички телефони, линии и кабели трябва да работят правилно, за да могат операторите да отговарят на повиквания.

*Компютърните кабели са опаковани в найлонови торбички и етикетирани с идентификационния номер на компютъра. Този определящ фактор гарантира, че компютрите са инсталирани навреме, преди служителите да се явят на работа, тъй като всички кабели и кабели се съхраняват на едно място и са номерирани, и следователно монтажниците могат незабавно да определят кои кабели къде отиват.

Дефиниране на допускания и ограничения

При управлението на проекти допусканията са възможни и необходими, но те трябва да бъдат подробно документирани. Това се отнася до всякакви предположения за хора, ресурси, места, неща - всякакви обекти, които трябва "по подразбиране" да извършват определени действия или да бъдат достъпни в определени моменти. Това е основна точка на планиране, която мениджърите често пропускат. Трябва да бъдем внимателни към всякакви предположения, предпоставки, предположения, тъй като тяхното неправилно разбиране или грешка в оценката, когато едно невярно предположение се приеме за вярно, може да доведе до пълен крах на проекта.

Този фактор често не се взема предвид, защото сме свикнали да приемаме много неща за даденост. Когато си тръгнете от работа вечерта (при положение, че шофирате), влизате в колата си и вкарвате ключа в контакта, надявайки се двигателят да запали. Дори не мислите за това (все пак колата пали всеки ден), но само докато, когато завъртите ключа, не се случи абсолютно нищо. Започва процесът на откриване на повреда: автоматично тестване на батерията, стартер, генератор. „След двадесет минути трябва да взема дъщеря си от детската градина!“

Всичко по-горе се отнася за допусканията на дизайна. Толкова свикваме с определен ред на действия или с факта, че например група А винаги е готова да спре това, което прави, и да ни помогне при най-малката нужда, че дори не мислим за това, възприемайки това състояние на нещата като самоочевидно до момента, в който всичко започва да се случва съвсем различно. Не пропускайте тази стъпка – идентифицирайте и документирайте всички предположения, след което съобщете тази информация на екипа на проекта и заинтересованите страни.

Дефиниране на предположения

Предположенияприемете, че всички ваши планове и очаквания са верни, реални или сигурни. Например, за извършване на дизайнерска работа е необходим служител от ИТ отдел със специални умения за програмиране. Предполагате, че в този отдел има такъв специалист, който е готов, ако е необходимо, да покаже професионални качества и да изпълни задачата. Документирайте това предположение. (По принцип би било добра идея да говорите предварително с функционалния мениджър и да получите обещанието му да осигури такъв специалист.)

Предположения- събития или действия, приети за абсолютна истина. Проектните допускания винаги трябва да бъдат подкрепени от документация.

Процесът на идентифициране и документиране на предположения е подобен на събирането на изисквания. Обсъдете и избройте предположенията на следващата среща. Мозъчна атака. За да постигнете най-ефективни резултати, интервюирайте лично ключови заинтересовани страни, фасилитатора на проекта и членовете на екипа.

Предположенията могат да се отнасят до следните фактори:

* присъствие и наличност на основните участници в проекта;

* дейности на основните участници в проекта;

* професионална квалификация и умения на основните участници в проекта;

* срокове за доставка на стоките по доставчици;

* продукти от доставчици;

* участие на потребителите в проекта;

* подкрепа от потребителите.

Да приемем, че сте документирали всички допускания на дизайна. Следващата стъпка е тяхното одобрение и проверка. Тоест, ако разчитате на наличието на ключов ресурс и възможността да го включите в работата по проекта, функционалният мениджър, управляващ такъв ресурс, трябва да потвърди възможността за неговото използване в точното време.

Ако доставчици или производители участват в проекта, те трябва да документират своите намерения. В случаите, когато доставката стане определящ фактор, производителят трябва да предостави писмени доказателства за своите възможности. При проект за преместване в нов офис разчитаме на услугите на карго транспортна фирма, която в уговорения срок се ангажира да осигури по три камиона за всеки офис, както и достатъчен брой работници за товаро-разтоварна работа операции и извършване на транспорта в рамките на един ден. По-добре е да се застраховате от всякакви изненади, като включите в договора условие, според което, ако фирмата няма възможност да осигури собствени превозни средства и достатъчен брой работници (стачка, отсъствие от работа под претекст за болест). и др.), се задължава да наема за своя сметка временна работна ръка и/или да наема товарен транспорт. Ще разгледаме тези ситуации по-подробно, като обсъдим рисковете и разпоредбите за планиране, свързани с тях.

Всички предположения са взети предвид в дневника за проектиране. Както скоро ще видите, те служат като декларация за обхвата на проекта, но винаги е добра идея да копирате тези документи в собствената им папка, за да ги имате под ръка. Те трябва периодично да се преглеждат и одобряват по време на процеса на планиране, изпълнение, мониторинг и контрол.

Определяне на ограничения

Ограниченията са всичко, което ограничава или диктува действията на екипа по проекта. Може да е всичко. Мега хитовете са тройно ограничение: време, ресурси, качество. Един, двама или и тримата се превръщат в движеща сила зад почти всеки проект. Например, много проекти за информационни технологии са управлявани от времето. Фармацевтичните проекти са ориентирани към качеството, но често са ограничени от срокове или ресурси. Не може да се отхвърли и друго съществено ограничение - съдържанието, тъй като работата по проекта се извършва в рамките на конкретна цел и междинни резултати.

Проектът за преместване в нов офис е с краен срок. Преместването трябва да стане за един ден - 4 март. Допълнително ограничение е бюджетът: размерът на разходите се определя предварително. Сега трябва да запишете всички ограничения в отделен документ. И разбира се, в този случай можете да използвате методологията за определяне на изисквания и допускания.

В допълнение към основното тройно ограничение, не трябва да изпускате от поглед други, които също могат да причинят проблеми:

* липса на подкрепа от ръководството или супервайзора. С това ограничение е много трудно да се постигне съгласие или разрешаване на който и да е проблем. Бъдете винаги нащрек - този проблем може да се прокрадне незабелязано по време на работата по проекта. Например, куратор губи интерес към работата в резултат на възникване на други въпроси, които узурпират приоритета на текущия проект и т.н.;

* технически прекъсвания и реорганизации по време на работа по проекта. Тези събития могат да пренасочат ресурсите на проекта към себе си, оставяйки ви с празни ръце;

* заинтересованите страни поставят нереалистични изисквания към резултатите от проекта. Това ограничение може да бъде преодоляно с помощта на добре изградена комуникация, както и подписване на хартата и описание на обхвата на проекта;

* заинтересованите страни правят нереалистични изисквания към графика на проекта. Това ограничение също се преодолява чрез взаимодействието, установено от самото начало на творбата;

* липса на квалифицирани ресурси. Подобно ограничение може да доведе до закъснения или неуспешно доставяне на етапи;

* лоша комуникация. Това е потенциален убиец на проекти. Недоразуменията, свързани с обхвата, отговорностите, графика на проекта, рисковете или други важни фактори от дългия списък, могат да създадат фатални ситуации;

* нестабилна икономическа ситуация или бизнес среда. При тези условия работата на групата може да бъде ограничена от трудности при получаване на финансиране и ресурси, както и общи икономически проблеми;

* технология. Технологичният напредък може да причини забавяне на завършването на проекта поради недостатъчно познаване на новите технологии, необходимост от обучение на персонала, липса на възможности за подобряване на уменията на служителите, липса на ресурси, опит и др.

Ограниченията, както и предположенията, са включени в декларацията за обхвата на проекта. Списъкът трябва периодично да се коригира чрез извършване на промени, добавяне на нови ограничения и премахване на неподходящи ограничения. В някои случаи ограниченията могат да се превърнат в рискове. След това ще бъде необходим критичен план за реакция.

Ако е налична информация от първи ред, свързана с прогнози за време и разходи, тя трябва да бъде включена в декларацията за обхвата на проекта, като се отбележи, че тези данни не са окончателни. Те ще бъдат коригирани впоследствие след изготвяне на детайлно описание на проектната работа.

Списък с изключения

Изключение правят междинните резултати и изискванията, определени от групата като несъществени за изпълнението на този етап от проекта. Например, изключенията от проект за преместване на офис може да включват декориране и обзавеждане на изпълнителния офис, реорганизиране на ИТ отдела в звено за централизирани услуги и т.н. няма недоразумения по-късно, когато тези конкретни задачи няма да бъдат изпълнени.

Роли и отговорности

В декларацията за обхвата на проекта клаузата „Роли и отговорности“ съдържа по-подробна информация от списъка, съставен за хартата на проекта. Тук са посочени лицата, упълномощени да подписват документи, да упражняват контрол, да съставят документи и др.

Критерии за преминаване- приемане на продукта

Разделът „Критерии за доставка и приемане на продукти“ определя процедурата за оценка на качеството на произведените продукти и изпълнението на междинните резултати от заинтересованите страни, както и процеса на потвърждаване на приемането на резултатите от проектната работа. Обикновено това става чрез подписване на документ или изпращане на електронно съобщение за приемане.

2. Структурно разпределение на работата

планиране на проекти wbs

След като се определят обхватът и целите на проекта, работата по проекта може да се раздели на по-малки елементи – операции, работи, действия. Този процес се нарича структурно разпадане на работатаили разбивка на работата по eелементиWBS(Структура на разбивката на работата).

WBS е ориентирана към резултатите йерархична структура, която включва цялата работа по проекта. Всяко следващо ниво на разлагане отразява по-подробно отражение на предишното. WBS е вид карта на проекта.

Смисълът на изграждането на WBS е да стартирате структурата на ниво проект и след това на всяко следващо ниво да разбивате междинните резултати на по-малки и по-лесни за управление операции, дейности, задачи. Нивата могат да включват етапи, групи от задачи или отделни задачи.

Основният принцип при изграждането на WBS е да се добавят нови нива, докато работата и дейностите достигнат последната връзка, когато отговорността за работата може да бъде възложена на конкретен човек или група хора. На това ниво е лесно да се разпределят задачи и ресурси, да се оценят и определят професионалните умения, необходими за изпълнение на задачата.

Фигура 1 показва пример за йерархично структуриран WBS. WBS започва с разглеждане на проекта като цяло като резултат. Първо се идентифицират основните задачи на проекта, след това се идентифицират „подзадачите“, за да се стигне до основните планирани задачи. Процесът се повтаря, докато се идентифицира най-малкото управляемо ниво на работа, за което ще отговаря само един човек. След това тази подзадача се разделя на работни групи. Тъй като най-малката подзадача обикновено включва няколко групи работа. Тези групи в една подзадача се наричат разходни сметки. Тази разбивка на групи улеснява наблюдението на напредъка на проекта по отношение на извършената работа, разходите и отговорностите.

Оптимален избор на не повече от 5-6 нива.

Фигура 1 - Йерархична разбивка на WBS

Тази йерархична структура улеснява планирането и оценяването на разходите, времето и техническото изпълнение на цялата работа през целия живот на проекта.

WBS предоставя на ръководството на компанията информация, подходяща за всяко ниво. Например висшето ръководство се занимава предимно с основни задачи, докато мениджърите от по-ниско ниво работят с подзадачи и по-малки набори от работа.

Има важна разлика между подзадача от най-ниско ниво и набор от дейности. Обикновено една подзадача в разбивка на работата включва резултатите от повече от един набор от работа, може би от два или три отдела. Следователно подзадачата няма собствен период на изпълнение и не изисква директно ресурси и разходи (в известен смисъл, разбира се, периодът на изпълнение на всеки елемент може да бъде изчислен чрез определяне кой набор от дейности трябва да бъде завършен първи и кой трябва да бъде завършен последен; разликата ще бъде минималният период за завършване на подзадачата). По-големите елементи се използват за дефиниране на задачи на различни етапи от проекта и за отчитане на състоянието по време на фазата на изпълнение от жизнения цикъл на проекта. По този начин работният пакет е основната единица, използвана при планиране, планиране и контрол на проект.

И така, всеки набор от работа в WBS:

1. Определя каква работа ще бъде извършена (каква?).

2. Показва времето, необходимо за изпълнение на набор от задачи (колко време?).

3. Определя прогнозата, като взема предвид времето за завършване на набор от работи (разходи?

4. Определя ресурсите, необходими за изпълнение на набор от дейности (колко?).

5. Назначава конкретно лице, отговорно за изпълнението на набор от работи (кой?).

6. Определя контролни точки за измерване на напредъка (колко добре?).

Създаването на WBS от нулата може да бъде доста предизвикателство. Ръководителите на проекти трябва да се възползват от полезни примери от предишни проекти.

WBS е съвместно усилие. Ако проектът е малък, е достатъчен проектен екип, който да го раздели на етапи на работа. За големи, сложни проекти хората, отговорни за изпълнението на основните задачи, вероятно ще трябва да се срещнат помежду си, за да установят първите две нива на задачи. От своя страна следващият етап се делегира на отговорниците за конкретната работа. Цялата тази информация се събира и компилира в официален WBS. Окончателната версия на WBS се преглежда от всички членове на екипа на проекта. Заинтересованите страни (главно клиенти) се консултират, за да потвърдят споразумението и да направят промени, ако е необходимо.

Фигура 4 показва непълен WBS за проект за изграждане на млечен комплекс за 1200 крави.

Фигура 2 - Непълен WBS за проекта за изграждане на млекодобивна комплекс за 1200 крави

Извличането на максимума от разбивката на работата зависи от системата за кодиране, тоест от начина, по който я обозначавате. Кодовете се използват за определяне на нива и елементи в WBS, организационни елементи (отдели), работни пакети, бюджет и информация за разходите.

Кодовете ви позволяват да консолидирате отчети на всяко ниво на структурата. Най-често използваната схема за цифрово означение.

Въз основа на примера, представен на Фигура 2, можете да зададете следните WBS кодове и да конвертирате дървовидната структура в структура на диаграма. Тази форма е по-подходяща за малки проекти или многостепенни проекти с голям брой задачи.

1.0 Одобряване на проектно заявление „Изграждане на млеко-кравекомплекс за 1200 крави”

1.1 Получаване на заем

1.1.1 Разработване на бизнес план

1.1.2 Определяне на обезпечителната база

1.1.2.1 Получаване на удостоверение за собственост

1.1.2.2 Оценка на обезпечението

1.1.3 Сключване на договор за кредит

1.2 Изграждане на ферми

1.2.1 Разработване и проверка на проектна документация

Кодовете могат да бъдат въведени в дървовидна структура до всеки WBS елемент.

Кодовете са удобен начин за свързване на информация с WBS. Например, трябва да се отбележи, че параграф 1.1 е възложен на отдела по икономика и финанси. Може да има няколко разходи, свързани с тази обобщена задача, които трябва да бъдат детайлизирани. Информацията може да бъде въведена в справочни документи или в йерархичен речник. Речникът се създава под формата на обикновен Word документ или електронна таблица, където всички референтни номера са посочени от лявата страна, а данните, свързани със структурния елемент, са посочени от дясната страна.

Кодовете са необходими и на бюджетния специалист за отчитане на стойността на проекта. В зависимост от организацията на структурата, елементите от нива 2 и 1 представляват общата стойност на всички нива, разположени по-долу. Кодовете са незаменими за схематичното структуриране.

3. Матрица на отговорностите

Матрицата на отговорностите обобщава целите, които ще бъдат постигнати, и определя кой за какво е отговорен при завършването на проекта.

В най-простата си форма матрицата е под формата на диаграма или таблица и включва предприетите действия и кой е отговорен за всяко действие при завършване на проекта.

Таблица 1 представя непълна матрица на отговорността за изграждането на млекодобивния комплекс за 1200 крави

Обозначения:

O - отговорен;

К - съветва;

И - информира;

P - отговорен

Матрицата на отговорностите позволява на всички участници в проекта да разберат своите отговорности и да регулират обхвата на тези отговорности. Той също така помага да се определи степента или вида на властта, упражнявана от всеки служител в дейност, включваща две или повече страни. Чрез използване на матрица на отговорност и дефиниране на правомощия, отговорност и комуникация в нейната структура, връзката между различните организационни единици и съдържанието на работата може лесно да бъде установена.

4. Разработване на мрежов график на проекта

Основни изисквания към мрежовия график на проекта

Мрежовата диаграма е инструмент, използван за планиране и контрол на изпълнението на проект. Базира се на информацията, събрана за WBS, и се изразява в графична диаграма на работния план на проекта.

Диаграмата на мрежата ви позволява да идентифицирате:

дейности по проекта (операции), които трябва да бъдат изпълнени,

логическа последователност и взаимозависимост на действията (път),

в повечето случаи началното и крайното време на действията,

най-дългият път е критичният път.

Мрежовата диаграма се използва от ръководителя на проекта при вземане на решения относно графика на проекта, разходите и при оценка на резултатите от работата.

Мрежовият модел е лесен за разбиране от другите, защото е графично представяне на потока и последователността на работата в даден проект. След като мрежата е създадена, е много лесно да я промените, когато възникнат неочаквани промени по време на проекта. Например, ако нещо се забави, последствията могат бързо да бъдат изчислени и целият проект да бъде преработен само за няколко минути работа на компютъра. Тези промени могат бързо да бъдат съобщени на всички участници в проекта.

Мрежовата диаграма предоставя друга безценна информация и ви позволява да направите важни заключения. Тя е в основата на разпределението на труда и оборудването. Комуникацията между мениджърите се подобрява, което увеличава вероятността за спазване на сроковете, разходите и качеството на работата. Графикът на мрежата ви позволява обективно да оцените продължителността на проекта. Графикът показва часовете, когато дейностите могат да започнат и завършат и кога могат да бъдат отложени. Това осигурява основа за бюджетиране на паричния поток на проекта, като определя кои дейности са критични и не трябва да се забавят, ако искате да изпълните проекта навреме. Или, ако възникне ситуация, при която е необходимо проектът да се съкрати във времето, графикът ще изясни кои операции трябва да бъдат разгледани първо.

По същество мрежите минимизират неочакваните събития, като позволяват разработването на планове за действие на ранен етап и осигуряват обратна връзка, така че необходимите промени да могат да бъдат направени бързо. Практиците твърдят, че мрежовото планиране обикновено представлява три четвърти от процеса на планиране.

Проектните мрежови модели са изградени на базата на WBS. Мрежата на проекта е визуална блок-схема, която показва последователността, връзките и взаимозависимостите на всички дейности, които трябва да бъдат изпълнени, за да завърши даден проект.

Операция(деефект) в този контекст - елемент в проекта, който е необходимвътре евреме, например за работа или докато чакате.

Дейност, зададена в WBS, се използва за дефиниране на дейност в мрежова диаграма. Една операция може да се състои от един или повече работни комплекта. Дейностите се подреждат според реда, в който проектът е завършен.

Мрежовите диаграми се изграждат с помощта на блокове и стрелки. Блокът представлява действие, а стрелката показва зависимостта и напредъка на работата в проекта.

При конструирането на мрежови диаграми на проекта се прилагат следните осем правила:

1. Път (поредица от свързани, зависими действия) в мрежа обикновено върви отляво надясно.

2. Нова стъпка на действие не може да започне, докато не бъдат завършени всички предишни действия, свързани с нея.

3. Стрелките в мрежите показват предишни и бъдещи стъпки. Стрелките може да се пресичат.

4. Всяко действие трябва да има уникален идентификационен номер.

5. Идентификационният номер на дейността трябва да е по-голям от броя на всички дейности, които предхождат тази дейност.

6. Връщане към предишна операция не е позволено (с други думи, не е разрешено повторно преминаване през цикъл от операции).

7. Не се допускат действия „подчинени на...“ (т.е. не може да има нещо като „ако е успешно, направете това - в противен случай не правете нищо“).

8. Опитът показва, че когато има множество начални дейности, може да се използва общ блок, за да се посочи ясно началната точка на мрежовата диаграма. По същия начин един конкретен блок може да се използва за ясно обозначаване на неговия край.

При конструирането на мрежови графики се използват два подхода:

1. МетодAON(диаграмен методспоред принципа на предимството).

2. МетодAOA.

Стрелките показват как действията са свързани едно с друго и показват последователността на тяхното изпълнение. Дължината и наклонът на стрелките са произволни и служат за удобно показване на мрежата. Буквите в блокове се изписват за идентифициране на транзакциите. На практика операциите отговарят на конкретни номера и кратко описание.

Когато добавяте дейност към мрежов график, трябва да се отговори на следните три въпроса.

1. Какви операции трябва да бъдат завършени непосредствено преди тази операция? Тези операции се наричат антецеденти по отношение на дадената.

2. Какви операции трябва да последват непосредствено тази операция? Тези операции се наричат последващи операции.

3. Какви действия могат да се извършват по време на тази операция? Такива операции могат да бъдат наречени паралелни на тази операция.

Типични проекти на мрежови графики, базирани на принципа на приоритета

Нека разгледаме типични дизайни на мрежови графики, изградени съгласно принципа на приоритет (метод AON).

1. Дейност A трябва да бъде завършена преди дейност B, а дейност B трябва да бъде завършена преди да започне дейност C.

Нищо не предшества

B се предхожда от операция A

C се предхожда от операция B

2. Дейностите Y и Z не могат да започнат, докато дейността X не бъде завършена. Дейностите Y и Z могат да се изпълняват паралелно или едновременно. Например, изливането на бетон за път (дейност Y) може да се извърши, докато се оформя моравата (дейност Z), но почистването на района (дейност X) трябва да бъде завършено, преди дейностите Y и Z да могат да започнат . Паралелните операции ви позволяват да предприемате действия по едно и също време, което може да намали времето, необходимо за изпълнение на поредица от операции.

3. Операции J, K и L могат да се изпълняват едновременно, но операция M не може да бъде стартирана, докато операциите J, K и L не бъдат завършени. Действията J, K и L са успоредни. Операция M се нарича операция за сливане, защото повече от една операция трябва да бъде завършена, преди операция M да може да започне.

4. Действията X и Y са паралелни и могат да се изпълняват едновременно; действията Z и D също са успоредни. Но операциите Z и D не могат да започнат, докато операциите X и Y не бъдат завършени.

X, Y предхождат Z

X, Y предшестват D

Процес на изчисляване на операциитемрежова графика

В мрежова диаграма дейностите са поставени в правилната последователност, за да бъдат изчислени.

Процесът на изчисляване на началото, края и продължителността на операциите на мрежовия график се извършва въз основа на анализ напред и назад.

Директен анализ – определяне на възможно най-ранни дати за започване и завършване на операции (действия).

1. Определя се възможно най-ранното начало на операцията (PO).

2. Определя се възможно най-ранният край на операцията (PO).

3. Определя се очакваното време за изпълнение на проекта.

Обратен анализ - определяне на най-късните дати за начало и завършване на операциите.

1. Определя се възможно най-късното начало на операцията (PO).

2. Определя се най-късното възможно завършване на операцията (PO).

3. Определя се критичният път (CP) - това е най-дългият път в мрежовия график, ако изпълнението на операциите по този път се забави, завършването на проекта като цяло се забавя за същото време.

4. Определя се резервът от време, т.е. за колко време може да се забави изпълнението на операцията (RT).

Така всеки блок от мрежовата диаграма ще изглежда така:

	Код на операцията
	Операция

Процесът на директен анализ се разгръща от първите операции на проекта, преминавайки през всички пътища (вериги от последователни операции) на мрежовата диаграма до последната операция на проекта. Докато се движите по някоя от пътеките, времето за изпълнение на операциите се добавя. Най-дългият път показва времето за завършване на проекта като цяло и се нарича критичен път (CP).

Първоначалната информация за изграждане на мрежова схема за проекта за изграждане на млекодобивна комплекс за 1200 крави е представена в таблицата.

В блоковете на съответните операции се посочва продължителността на операцията (OD). За операция 1.0 - 5 дни, за операция 1.1.1 - 25 дни и т.н.

Директният анализ започва с началния час на проекта, който обикновено се приема за нула.

В нашия пример най-ранният възможен начален час за първата операция (1.0

Одобрение на проектната заявка) - нула. Това време е посочено в горния ляв ъгъл на операционния блок 1.0. Най-ранно време за завършване на операцията 1.0 - 5 дни .

След това виждаме, че операция 1.0 предшества операциите по разработване на бизнес план, получаване на сертификат за собственост, оценка на обезпечение, разработване и изследване на проектна документация. Следователно най-ранният момент, в който тези операции могат да започнат, е когато приключи операция 1.0, което е 5 работни дни след началото. На Фигура 6.6 можете да видите, че операциите по разработване на бизнес план, получаване на сертификат за собственост, оценка на обезпечение, разработване и проверка на проектна документация могат да започнат в момента на завършване на операция 1.0 и следователно всички те имат възможно най-ранен старт на операция (PO), равно на 5. Най-ранното възможно време за завършване на операцията (PO) ще бъде съответно 30, 40, 30 и 95.

Кой тогава ще бъде най-ранният начален момент за операция 1.1.3 Сключване на договор за кредит, която е операция по вливане?

Това ще бъде 95, тъй като всички дейности, непосредствено предхождащи дейност 1.1.3, трябва да бъдат завършени преди дейност 1.1.3 да може да започне. Тъй като изпълнението на дейност 1.2.1 отнема повече време, тя определя най-ранното начало на дейност 1.1.3.

Директният анализ предполага, че всяка операция започва в момента, в който е завършена последната най-дълга операция, предхождаща я. Следователно, когато изчислявате възможно най-ранното време за начало на операциите по време на анализ напред, трябва да имате предвид следното:

1. Възможно най-ранен край на операция (ER) = възможно най-ранно начало на операция (ER) + очаквано време за завършване на операцията.

2. Най-ранният възможен край на операцията (PO) на предходната операция става времето на възможно най-ранното начало на следващата операция (OP).

3. Но ако последващата операция е операция по сливане, в този случай вие избирате най-голямото време за ранен край сред всички непосредствено предшестващи операции.

Обратният анализ започва с най-новата мрежова операция. Всеки път, когато се връщате към началото на мрежовия график, трябва да извадите времето на въпросната дейност от общата продължителност на проекта като цяло, за да определите датите за най-късното му възможно начало (LO) и край на изпълнение (LO).

При извършване на обратен анализ началната времева точка се приема за времето на последното завършване на най-новата операция по проекта. За тази операция това време съвпада с времето на най-ранния край на нейното изпълнение или, в случай на няколко крайни операции, операцията с най-голям RO.

В някои случаи има определени срокове за продължителността на проекта, тогава тези срокове ще бъдат използвани.

Обратният анализ е подобен на предния анализ. Когато извършвате това, трябва да запомните следното:

1. Започвайки от последната операция на проекта, PN = PO - VO

2. PN се прехвърля към предишната операция и нейният софтуер се приравнява към нея

3. Но ако предишната операция е операция на смачкване, в този случай вие избирате най-малката PO от всички операции, до които тази операция води, и приравнявате нейната PO към тази стойност.

Нека приложим тези правила към нашия пример за създаване на бизнес център Kolla. Да започнем с операция H (пускане в експлоатация). Неговият bP е 235 работни дни, b3 за операция H се оказва равен на 200 работни дни (lbP - Vig = b8, или 235-35 = 200). b8 за операция H става bP за операции E и C. b8 за операции E и C е съответно 185 (200-15 = 185) и 30 работни дни (200-170 = 30). След това b8 за операция C става bP за операция P и нейното b8 става 20. Тук виждаме, че операциите B и C са разделящи операции, които са свързани с операции E и P. Последният възможен завършек за операция B се контролира от b8 операции E и P. b8 за операция E - 185 дни, а за операция P - 20 дни. Следвайте стрелката назад от операции E и P към операция B."

Обърнете внимание, че b8 времето за операции E и P е поставено в десния блок и можете да изберете най-краткото време - 20 дни. Последната дейност B може да бъде завършена за 20 дни; в противен случай изпълнението на дейност P ще бъде забавено и проектът също ще бъде забавен. bP за дейност C е идентичен с този за дейност B, тъй като също дефинира b5 на дейности E и P. Операция B просто поема последния възможен край (bP) от дейност P. Изчисляване на 15 (bP - Vig = b5) за дейности B, C, B, можем да дефинираме bP за операция D, която е операция на смачкване. Виждате, че краят на операция A се определя от b8 на операция B, което е най-малкото b8 за операции Eu C и B. Тъй като b5 на операция B е период, равен на 5, bP на операция A е 5 и неговото b5 е нула. Обратният анализ е завършен и времето на първото радио е станало ясно.

	Код на операцията
	Операция

Определяне на времето на застой

След като анализът напред и назад приключи, можете да определите кои транзакции може да са просрочени. За да направите това, трябва да изчислите резервното време. Total float ни казва времето, за което дадена дейност може да бъде отложена, без да забавя проекта. С други думи, общият резерв е времето, с което даден вид дейност може да бъде надвишен (по времетраене) спрямо предварително договорената дата на завършване, без това да доведе до отлагане на датата на доставка на проекта.

Общият резерв за операция представлява разликата между PN и RN (PN - RN = PB) или между PO и PO (PO - RO = PB). Например времето за изпълнение на операция 1.1.1 е 65 дни, за операция 1.1.2.1 - 55 дни.

Ако има забавяне в една операция, тогава RP за веригата от всички следващи операции се придвижва напред и съответно техният резерв намалява. Използването на общия резерв трябва да се координира от всички участници в следващите операции по веригата.

След изчисляване на поплавъка за всяка операция е лесно да се определи критичният път. Когато PO = PO за крайната проектна операция, критичният път може да се дефинира като онези операции, за които PO = PO или застой = 0 (PO - PO = 0) (или PN - PN = 0).

Критичният път е път в мрежовата диаграма, където практически няма забавяне във времето.

Фигура 3 - Частична мрежова схема на проекта за изграждане на млечен комплекс за 1200 крави

Литература

1. Tukkel I.L.: Управление на иновативни проекти. - Санкт Петербург: BHV-Петербург, 2011

2. Tukkel I.L.: Управление на иновативни проекти. - Санкт Петербург: BHV-Петербург, 2011

3. Паундс V.N.: Основи на управлението на проекти в компания. - Санкт Петербург: Питър, 2011

4. Беркун С.: Изкуството на управлението на ИТ проекти. - Санкт Петербург: Питър, 2010

5. Под общ ред.: И.И. Мазура, В.Д. Шапиро; Рец.: П.В. Горюнов, Ю.Н. Забродин: Управление на проекти. - М.: ОМЕГА-Л, 2010

6. Волков O.I.: Икономика на предприятието. - М.: ИНФРА-М, 2009

7. И.И. Мазур и др.; Под общ изд. И.И. Мазура, В.Д. Шапиро: Управление на проекти. - М.: Омега-Л, 2009

Подобни документи

Запознаване на студентите с методите за календарно и мрежово планиране, както и получаване на практически умения за разработване на работна структура, изчисляване на мрежов модел и създаване на график на проекта. Организирайте задачите в логическа структура.

ръководство за обучение, добавено на 06/04/2010

Разработване на работен план за внедряване на иновация. Основни етапи на иновационен проект. Управление на риска на иновационния проект. Изчисляване на проектни показатели. Планиране на продажбите и отчитане на инфлацията. Определяне на дисконтовия процент. Парични потоци по проекта.

курсова работа, добавена на 16.05.2012 г

Жизнен цикъл на иновативен проект. Място на бизнес плана в жизнения цикъл. Изисквания към бизнес план за иновативно начинание. Алгоритъм за изготвяне на бизнес план. Характеристики на съдържанието на бизнес плана за иновативен проект.

курсова работа, добавена на 17.04.2006 г

Бизнес сфера на иновативни инвестиции. Бизнес план като съвременна форма за представяне на инвестиционен проект. Алгоритъм за изготвяне на бизнес план. Характеристики на съдържанието на бизнес плана за иновативен проект. Механизъм за наблюдение на изпълнението на бизнес плана.

курсова работа, добавена на 17.04.2006 г

Концепцията и основните принципи на инвестиционното планиране на примера на проект за производство и продажба на елементи от архитектурно-строителната система Elevit. Разработване на финансов план за изследвания проект, неговите основни цели и значение.

дисертация, добавена на 04.06.2010 г

Основната цел на финансовия план на предприятието. Същността на финансовото планиране. Съдържание на финансовия план и процедурата за неговото изготвяне. Финансов план за инвестиционен проект. Бюджетен ефект от изпълнението на проекта.

курсова работа, добавена на 09/10/2007

Принципи за формиране на бизнес план за инвестиционен проект и критерии за оценка на ефективността. Характеристики на пазара на козметични услуги: обем, динамика, сегментация, конкуренция. Оценка на потребителското търсене, разработване на маркетингов план за нова услуга.

дисертация, добавена на 23.01.2016 г

Определете и документирайте изискванията на заинтересованите страни в проекта за постигане на целите на проекта. Разработете подробна декларация за обхвата на проекта като основа за бъдещи проектни решения. Изучаване на методите за групово вземане на решения.

презентация, добавена на 22.01.2014 г

Разработване на календарен план и разпределение на ресурсите за нов проект за откриване на магазинен филиал. Управление на разходите и продължителността на работата по проекта. Общата цена на откриването на "Норд" в село Излучинск. Управление на качеството на проекта.

курсова работа, добавена на 16.09.2017 г

Цел и основни цели на бизнес плана. Ролята на бизнес плана в икономическата обосновка на инвестиционен проект. Резюме на проекта и характеристики на предприятието. Разработване на схема за финансиране. Оценка на икономическата ефективност от изпълнението на проекта.

Примери за разработване и изпълнение на проекти. Планиран проект

Понятие и цел на планирането

Планиране на домейн

Състав на процесите на планиране

Етапи на създаване на календарен план

Методи за разработване на планове

Характеристики на планирането на ресурсите

Планиране на етапите на изпълнение на проекта

Планиране на риска на проекта

Често срещани грешки при планирането

Заключение

Планиране на домейн

Планиране на времето на проекта

Структура на разпределението на работата (WBS)

Продължителност на работа

Проектна работна сила

Цена на проекта

Планиране на риска

Планиране на домейн

Планиране на времето на проекта

Структура на разпределението на работата (WBS)

Продължителност на работа

Проектна работна сила

Цена на проекта

Планиране на риска

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Подобни документи

Възстановяване на парола