مدخلشرح نجاح السياسات باستخدام نظرية التوقع للتحفيز. الموضوع: "حل المشكلات الظرفية للإنتاج لتحفيز الموظفين على العمل". الدلو يغير استراتيجيته
عندما أصبح بيتر رومانوف المدير والمالك المشارك الرئيسي لشركة Podmoskovny لتصنيع اللحوم قبل ثلاث سنوات، كان في وضع مالي جيد. وقام المصنع ببيع منتجاته إلى كافة المناطق والمناطق المجاورة، ونمو حجم هذه المبيعات بنسبة 20% سنوياً. اشترى الناس منتجات المصنع لجودتها. ومع ذلك، سرعان ما لاحظ رومانوف أن عمال المصنع لم يعطوا الاهتمام الكافي لمستوى أداء عملهم. لقد ارتكبوا أخطاء كبيرة: فقد خلطوا، على سبيل المثال، بين التغليف والملصقات لعينات مختلفة من المنتجات؛ إضافة إضافات خاطئة إلى المنتجات الأصلية؛ كان تكوين النقانق والنقانق مختلطًا بشكل سيئ. كانت هناك حالات أفسد فيها العمال المنتجات النهائية عن غير قصد باستخدام منتجات التنظيف في مكان العمل. بشكل عام، لم يفعل الناس إلا ما قيل لهم لمدة ثماني ساعات ثم عادوا إلى منازلهم.
من أجل زيادة التحفيز والالتزام لدى موظفي المصنع، قرر رومانوف ومديرو المصنع الآخرون تقديم نظام لمشاركة الموظفين في صنع القرار على مجلس الإدارة. في البداية، عهدوا إلى الموظفين بالتحقق من جودة المنتجات. ونتيجة لذلك، لم تكن الإدارة العليا هي التي تحدد "طعم" المنتج، بل العمال أنفسهم هم من فعلوا ذلك في مواقعهم. وسرعان ما دفع هذا الوضع الأخير إلى إنتاج منتجات ذات جودة أعلى. أصبح العمال مهتمين بمدى تكلفة منتجاتهم للشركة وما يفكر فيه المشترون بشأن الأنواع المختلفة من منتجات اللحوم والنقانق.
حتى أن أحد الفرق طور تقنية لإدخال عبوات بلاستيكية خاصة للمنتجات القابلة للتلف على موقعه. وللقيام بذلك، كان على أعضاء الفريق جمع المعلومات اللازمة، وتحديد المشكلة، وإقامة علاقات عمل مع الموردين والموظفين الآخرين في مصنع معالجة اللحوم، وإجراء دراسات استقصائية لمحلات السوبر ماركت وأكشاك اللحوم للتعرف على كيفية تحسين التعبئة والتغليف. تولى الفريق مسؤولية تحديد الجودة ومن ثم إدخال تحسينات على عملية الإنتاج. ونتيجة لذلك، أدى كل هذا إلى ظهور شكاوى بين الموظفين حول أولئك الذين كان مستوى أدائهم في العمل منخفضًا والذين حالت لامبالاتهم دون تحسين العمل. وفي وقت لاحق، بدأت الشكاوى تنتشر بين موظفي الإدارة ورافقتها مطالبات بإعادة تدريبهم أو فصلهم. وتقرر أنه بدلاً من الفصل، سيخضعون لإعادة التدريب مباشرة في المؤسسة بمشاركة جميع الأطراف المعنية.
قام رومانوف وغيره من كبار مديري المصانع وممثلي العمال بتطوير نظام دفع جديد يسمى "المشاركة المشتركة في نتائج مصنع معالجة اللحوم". وبموجب هذا النظام تم تقسيم نسبة ثابتة من الأرباح «قبل الضريبة» كل ستة أشهر على جميع العاملين في المنشأة. واستندت المشاركة الفردية في الأرباح المشتركة إلى نتائج تقييم مستوى العمل الذي قام به كل من المشاركين في هذه العملية. تم تطوير نظام التقييم نفسه وتنفيذه من قبل مجموعة من العاملين في مصنع معالجة اللحوم الذين يمثلون الأقسام الفردية. وهكذا، تم تقييم موظفي المؤسسة: من خلال مساهمتهم في العمل الجماعي؛ من خلال طريقة تواصلهم مع أعضاء المجموعة؛ وفي موقفهم من العمل الجماعي في حد ذاته؛ بشأن انضباط حضور العمل والامتثال للوائح السلامة.
بالإضافة إلى ذلك، كانت المجموعات أو الفرق مسؤولة عن اختيار وتدريب وتقييم عمالها، وإذا لزم الأمر، عن فصل زملائهم العاملين. كما اتخذوا قرارات بشأن جداول العمل والميزانيات المطلوبة وقياسات الجودة وتحديث المعدات. إن الكثير مما كان في السابق من مهام قائد الفريق في مثل هذه المؤسسة أصبح الآن جزءًا من وظيفة كل عضو في المجموعة.
يعتقد بيتر رومانوف أن نجاح أعماله يتحدد بما يلي:
الناس يريدون أن يكونوا مهمين. وإذا لم يتم تنفيذ ذلك فالسبب في القيادة.
أداء الناس على المستوى الذي يلبي توقعاتهم. إن إخبار الأشخاص بما تتوقعه منهم يمكن أن يؤثر على مستوى أدائهم وبالتالي تحفيزهم.
يتم تحديد توقعات الموظفين أنفسهم من خلال الأهداف التي حددوها لأنفسهم ونظام المكافآت.
تؤثر أي إجراءات تتخذها إدارة ومديري المؤسسة بشكل كبير على تكوين التوقعات بين الموظفين.
أي عامل قادر على تعلم أداء العديد من المهام الجديدة والمتنوعة كجزء من وظيفته.
تظهر نتائج المشروع من أنا وما يمثله عملي. وظيفتي هي تهيئة الظروف التي يخدم فيها أعلى مستوى من الأداء من قبل الجميع مصالحه الفردية ومصالح المؤسسة ككل.
أسئلة
كيف وإلى أي مدى تلبي سياسة رومانوف التحفيزية احتياجات تسلسل ماسلو الهرمي؟
شرح نجاح السياسات باستخدام نظرية التوقع للتحفيز.
هل ترغب في العمل في مصنع لتجهيز اللحوم بالقرب من موسكو؟ برر جوابك.
هل ركز رومانوف على العوامل "الصحة" أو عوامل هيرزبيرج التحفيزية في برنامج التحفيز الخاص به؟
وصف نظام الأجور الحالي في مصنع معالجة اللحوم.
هل نجاح مثل هذا البرنامج التحفيزي ممكن في المؤسسات في الصناعات الأخرى، بما في ذلك الصناعات الإنتاجية غير المادية؟
تيموشينكو كسينيا MBA-112(أ)
دراسة حالة تدريبية "تحفيز العاملين في مصانع معالجة اللحوم"
- كيف وإلى أي مدى تلبي سياسة رومانوف التحفيزية احتياجات تسلسل ماسلو الهرمي؟
وكما هو معروف، فإن هرم ماسلو للاحتياجات هو نظرية للتحفيز، والتي بموجبها يمكن وضع جميع احتياجات الفرد في "الهرم" على النحو التالي: في قاعدة "الهرم" تقع أهم احتياجات الإنسان، والتي بدونها يستحيل الوجود البيولوجي للإنسان، ففي المستويات العليا من «الهرم» توجد الحاجات التي تميز الإنسان ككائن اجتماعي وكفرد. ومن المستحيل إشباع حاجة أعلى دون إشباع الحاجة الدنيا، جزئيًا على الأقل. ومع إشباع الحاجات، تنتقل الرغبات - الحاجات الإنسانية - إلى مستوى، خطوة، أعلى.
يعتقد ماسلو أن الناس لديهم دوافع للعثور على أهداف شخصية، وهذا يجعل حياتهم مهمة وذات معنى. ووصف الإنسان بأنه "كائن راغب" ونادرا ما يحقق حالة من الرضا الكامل والكامل. إن الغياب التام للرغبات والاحتياجات، عندما (وإن كانت) موجودة، يكون قصير الأجل في أحسن الأحوال. فإذا أشبعت حاجة، ظهرت حاجة أخرى إلى السطح ووجهت انتباه الشخص وجهوده. عندما يرضيها شخص ما، يطلب آخر الرضا بشكل صاخب. تتميز الحياة البشرية بحقيقة أن الناس يريدون دائمًا شيئًا ما.
تهدف سياسة رومانوف التحفيزية إلى تلبية الاحتياجات الإنسانية الثانوية، وهي "الحاجة إلى الاحترام" و"الحاجة إلى التعبير عن الذات". تجلت الحاجة إلى الاحترام بوضوح عندما بدأ الموظفون العمل في مجموعات، وبدأوا في المشاركة في اتخاذ القرارات المشتركة، وكانوا مسؤولين عن اختيار الموظفين وتدريبهم، والأهم من ذلك تقييم الموظفين، وبالتالي ظهر الشعور بتقدير الذات. يمكننا تتبع الحاجة إلى التعبير عن الذات عندما يشارك كل موظف في إدارة المنظمة، ويطور وينفذ تقنيات جديدة. بالإضافة إلى ذلك، يساعد نظام الدفع الجديد المعتمد على الأداء على إطلاق العنان لقدرات كل موظف.
- هل ركز رومانوف على عوامل هيرزبيرج "الصحة" في برنامجه التحفيزي؟
نتيجة لأبحاث هيرزبيرج، تم تحديد مجموعتين من العوامل التي تؤثر بشكل مختلف على دافع العمل.
ترتبط عوامل النظافة أو "الصحة" بالبيئة التي يتم فيها أداء العمل. وتشمل هذه الأجور والسلامة والظروف في مكان العمل (الضوضاء، الإضاءة، الراحة، وما إلى ذلك)، والوضع، والقواعد، والروتين، وساعات العمل، ونوعية الرقابة من قبل الإدارة، والعلاقات مع الزملاء والمرؤوسين. وهي في حد ذاتها لا تسبب الرضا بين الموظفين، ولكن تدهورها أو غيابها يؤدي إلى عدم الرضا الوظيفي وتثبيط الحافز.
تتعلق العوامل المحفزة بطبيعة وطبيعة العمل. إنها تسبب بشكل مباشر الرضا الوظيفي، ومستوى عال من التحفيز وإنجازات العمل، وهي منشطات للعمل الفعال. تشمل العوامل المحفزة تحقيق الأهداف، وإمكانية النجاح والتقدير، ومحتوى العمل المثير للاهتمام، ودرجة عالية من الاستقلالية والمسؤولية، والنمو المهني، وإمكانية تحقيق الذات الشخصية.
ركز رومانوف على عوامل "الصحة" وعوامل هيرزبيرج التحفيزية في برنامج التحفيز الخاص به.
ومن عوامل النظافة أن الشكاوى بدأت تظهر بين العمال تجاه أولئك الذين كان مستوى أدائهم في العمل منخفضاً، والذين حالت لامبالاتهم دون تحسين العمل. وفي وقت لاحق، بدأت الشكاوى تنتشر بين موظفي الإدارة ورافقتها مطالبات بإعادة تدريبهم أو فصلهم. تقرر أنه بدلاً من طردهم، سيخضعون لإعادة التدريب مباشرة في المؤسسة بمشاركة جميع الأطراف المعنية (العلاقات الشخصية)
تم تقييم موظفي المؤسسة من حيث مساهمتهم في العمل الجماعي، وكيفية تواصلهم مع أعضاء المجموعة، وموقفهم تجاه العمل الجماعي في حد ذاته، وانضباط الحضور في العمل والامتثال لأنظمة السلامة (طبيعة المراقبة، وظروف العمل ). قام العمال أنفسهم بفحص جودة المنتجات (التحكم).
تشمل العوامل المحفزة ما يلي:
قام أحد الفرق بتطوير تقنية لإدخال عبوات بلاستيكية خاصة للمنتجات القابلة للتلف على موقعه. وللقيام بذلك، كان على أعضاء الفريق جمع المعلومات اللازمة، وصياغة مشكلة، وإقامة اتصالات عمل مع الموردين وغيرهم من موظفي مصانع تجهيز اللحوم، وإجراء دراسات استقصائية لمحلات السوبر ماركت وأكشاك اللحوم لمعرفة كيفية تحسين التعبئة والتغليف. تولى الفريق مسؤولية تحديد الجودة، وبالتالي تحسين عملية الإنتاج (وبالتالي، وفقًا لنظرية التحفيز، يمكننا هنا تسليط الضوء على المسؤولية والاعتراف ونمو الفرص).
بالإضافة إلى ذلك، كانت المجموعات أو الفرق مسؤولة عن اختيار وتدريب وتقييم عمالها، وإذا لزم الأمر، عن فصل زملائهم العاملين. كما اتخذوا قرارات بشأن جداول العمل والميزانيات المطلوبة وقياسات الجودة وتحديث المعدات. الكثير مما كان في السابق عمل قائد المجموعة في مثل هذه المؤسسة أصبح الآن جزءًا من عمل كل عضو في المجموعة (وفقًا لنظرية التحفيز - الشعور بالنجاح والمسؤولية والاعتراف والترقية).
- شرح نجاح السياسات باستخدام نظرية التوقع للتحفيز.
النظرية التحفيزية للتوقعات التي وضعها V. Vroom هي الدرجة التي يعتمد بها تحفيز موظفي المنظمة للعمل (أو أي نشاط آخر) على أفكارهم فيما يتعلق بقدراتهم على أداء المهام التي تواجههم وواقع تحقيق هدفهم. وفقا لنظرية التوقع التحفيزي، فإن التأثير التحفيزي لا يتم من خلال احتياجات الناس أنفسهم، ولكن من خلال عملية التفكير التي يقوم فيها الفرد بتقييم حقيقة تحقيق الهدف والحصول على المكافأة المطلوبة. وتتأثر درجة التحفيز أيضًا بقيمة أو جاذبية النتائج التي يتم الحصول عليها للفرد. إذا كانت النتائج التي يمكن تحقيقها من خلال العمل الجيد والجهد الكبير لا تهم الشخص، فإن دوافعه تكون منخفضة المستوى. على العكس من ذلك، فإن النتائج ذات القيمة بالنسبة للفرد تخلق دافعًا قويًا.
يتم تحقيق أعظم نتيجة هنا إذا كان الموظفون واثقين من أن جهودهم ستحقق الهدف وستوفر الفرصة للحصول على مكافأة قيمة بشكل خاص (دخل كبير). وفي الوقت نفسه، يضعف الدافع للعمل إذا تم تقييم احتمال النجاح أو قيمة المكافأة منخفضة. عند تطبيق هذه النظرية عمليا، فهذا يعني أنه حتى قبل البدء في العمل، من الضروري إنشاء وشرح للموظف العلاقة الصارمة بين النتائج التي حققها والمكافأة، وكذلك تكوين مستوى مرتفع ولكن واقعي من المتوقع نتائج.
ويكمن نجاح سياسة استخدام نظرية التوقع التحفيزي في حقيقة أن العمال لا يذهبون إلى العمل فحسب، بل يحصلون أيضًا على متعة معنوية ومادية منه. يكمن في حقيقة أن العمال يشعرون بأهميتهم في عملية الإنتاج ويمكنهم التأثير على النتيجة. يضعون أهدافًا جديدة ويسعون لتحقيقها. وعلى الجانب المادي، يتوقع العامل أجرًا مقابل عمله وتقديرًا مهنيًا. لكن الشيء الأكثر أهمية هو أنه إذا لم يحصل الموظف على المتعة الأخلاقية من سير العمل، فربما يشعر ببعض الاشمئزاز، فبغض النظر عن مدى ارتفاع الراتب الذي يتقاضاه، فلن يظهر نتائج جيدة أبدًا. ولذلك فمن المهم الموازنة بين أهمية مؤشرات المتعة المادية والمعنوية من سير العمل.
- وصف نظام الأجور الحالي في مصنع معالجة اللحوم.
في إطار نظام المكافآت الذي اقترحه رومانوف، تم تقسيم نسبة ثابتة من الربح "قبل الضريبة" كل ستة أشهر بين جميع موظفي المؤسسة، وكانت المشاركة الفردية في الربح المقسم مبنية على نتائج تقييم المستوى العمل الذي يقوم به كل من المشاركين في هذه العملية. تم تطوير نظام التقييم نفسه وتنفيذه من قبل مجموعة من العاملين في مصنع معالجة اللحوم الذين يمثلون الأقسام الفردية. وهكذا تم تقييم موظفي الشركة:
- من خلال مساهمتهم في العمل الجماعي؛
- من خلال كيفية تواصلهم مع أعضاء المجموعة؛
- وفي موقفهم من العمل الجماعي في حد ذاته؛
- بشأن انضباط حضور العمل والامتثال للوائح السلامة.
مكافآت العمل هي شكل إضافي من أشكال المكافآت المدفوعة للموظف إذا تم تحقيق نتائج معينة من قبل المنظمة ككل أو من خلال قسم معين، بالإضافة إلى مراعاة المساهمة الفردية للموظف في النتائج النهائية.
من خلال دفع مكافأة لموظف معين، يقوم المدير بتقييم احترافه، وتحفيزه على أداء عمل عالي الجودة، وفي نفس الوقت تحفيز زملائه لتحقيق نتائج أعلى.
- هل نجاح مثل هذا البرنامج التحفيزي ممكن في المؤسسات في الصناعات الأخرى، بما في ذلك الصناعات الإنتاجية غير المادية؟
أعتقد أن الاستخدام الصحيح لمثل هذا البرنامج التحفيزي سيعطي نتائج إيجابية في أي صناعة، بما في ذلك قطاع الإنتاج غير المادي (على سبيل المثال، التجارة والإسكان والخدمات المجتمعية والخدمات الاستشارية وأنظمة الرعاية الصحية والرياضة والثقافة وما إلى ذلك). ).
يتم تحديد الدافع ليس فقط من خلال الرغبة في العمل، ولكن العمل بكفاءة، وبالنسبة لأي صاحب عمل يجب أن يكون معيار الجودة قبل كل شيء. وفقط باستخدام نظام أجور مناسب وعادل، وتزويد الموظفين بظروف عمل مريحة ونظام تحفيزي متطور، يمكنك تحقيق نتائج عالية، ونتيجة لذلك، دخل مرتفع وإنشاء اسم لنفسك وكسب احترام المنافسين.
- هل ترغب في العمل في مصنع لتجهيز اللحوم بالقرب من موسكو؟
برر جوابك.
أنا أميل أكثر نحو الإجابة الإيجابية.
أولا، لأن احتمال النمو الوظيفي كبير وممكن. علاوة على ذلك، في الحالة الموصوفة في هذه الحالة، فإن الاحتمال حقيقي تمامًا بالنسبة لأولئك الذين يريدون العمل حقًا. كان التركيز على حقيقة أن "الناس يريدون أن يكونوا عظماء"، وهذا يغذي الرغبة في الوصول إلى آفاق جديدة.
ثانيًا، في الإنتاج، لا يمكنك القيام بعمل رتيب فحسب، بل يمكنك أيضًا التطوير بشكل احترافي (إتقان تقنيات الإنتاج الجديدة والوصفات ودراسة السوق وتحمل المسؤولية عن الجودة). علاوة على ذلك، تطوير أخلاقيا (افهم أن الكثير يعتمد عليك، أشعر وكأنه رابط ضروري في سلسلة الإنتاج). وذكر رومانوف أن أحد عوامل نجاح عمله هو أن "أي عامل قادر على تعلم أداء العديد من المهام الجديدة المختلفة كجزء من وظيفته". عندما يشعر الإنسان بأنه يقوم بمهام متعددة، فإنه بالتالي يصبح واثقاً من قيمته في سوق العمل.
ثالثا، روح الفريق العالية هي أيضا دافع ممتاز للعمل. لأن الموظف يبدأ في الشعور بالمسؤولية ليس فقط تجاه نفسه، ولكن أيضًا تجاه أولئك الذين يعملون معه، حيث يمكن تحقيق نتائج عالية جدًا معًا فقط. وأشار رومانوف إلى أن "توقعات الموظفين ذاتها تتحدد من خلال الأهداف التي حددوها لأنفسهم ونظام المكافآت". المنافسة الصحية تعطي القوة وتنقل العمل الجماعي إلى مستوى جديد.
وصف قصير
وكما هو معروف، فإن هرم ماسلو للاحتياجات هو نظرية للتحفيز، والتي بموجبها يمكن وضع جميع احتياجات الفرد في "الهرم" على النحو التالي: في قاعدة "الهرم" تقع أهم احتياجات الإنسان، والتي بدونها يستحيل الوجود البيولوجي للإنسان، ففي المستويات العليا من «الهرم» توجد الحاجات التي تميز الإنسان ككائن اجتماعي وكفرد. ومن المستحيل إشباع حاجة أعلى دون إشباع الحاجة الدنيا، جزئيًا على الأقل. ومع إشباع الحاجات، تنتقل الرغبات - الحاجات الإنسانية - إلى مستوى، خطوة، أعلى.
دافع النشاط
1. كيف وإلى أي مدى تلبي سياسة رومانوف التحفيزية احتياجات تسلسل ماسلو الهرمي؟
الإجابة: إن سياسة رومانوف التحفيزية تلبي بشكل أفضل وإلى درجة عالية احتياجات العاملين فيها حسب هرم ماسلو وهي:
- الاحتياجات الفسيولوجية ضرورية للبقاء على قيد الحياة. وهي تشمل احتياجات الغذاء والماء والمأوى والراحة والاحتياجات الجنسية (في مؤسسة معينة يتم التعبير عنها من خلال الأجر المنتظم في شكل معادل نقدي (نقود) يمكن للموظف من خلاله تلبية احتياجاته من الغذاء وما إلى ذلك). .
تشمل احتياجات الأمن والثقة في المستقبل الحاجة إلى الحماية من الأخطار الجسدية والنفسية من البيئة والثقة في تلبية الاحتياجات الفسيولوجية في المستقبل. من مظاهر الحاجة إلى الثقة في المستقبل شراء بوليصة تأمين أو البحث عن وظيفة موثوقة مع احتمالات جيدة للتقاعد (يعمل مصنع تجهيز اللحوم على أساس رسمي، أي أن لديه حزمة اجتماعية كاملة)
الاحتياجات الاجتماعية، والتي تسمى أحيانًا احتياجات الانتماء، هي مفهوم يتضمن الشعور بالانتماء إلى شيء ما أو شخص ما، والشعور بالقبول من قبل الآخرين، ومشاعر التفاعل الاجتماعي والمودة والدعم (يشعر موظف الشركة بأنه جزء من مجتمع معين (فريق) ) ، يتواصل كل يوم، وما إلى ذلك)
تشمل احتياجات الاحترام احتياجات احترام الذات، والإنجازات الشخصية، والكفاءة، واحترام الآخرين، والتقدير (فوض رومانوف صلاحياته للموظفين، وسمح لهم بحل بعض المهام بأنفسهم، وبالتالي إظهار احترامه لموظفي الشركة، والسماح لهم بحل بعض المهام بأنفسهم). إظهار كفاءتهم).
احتياجات التعبير عن الذات - الحاجة إلى تحقيق إمكانات الفرد والنمو كفرد (خلق رومانوف درجة عالية من التحفيز بين الموظفين في المؤسسة من خلال السماح لهم بإدراك قدراتهم)
2. شرح نجاح السياسات باستخدام نظرية التوقع والتحفيز.
الإجابة: قدم رومانوف نظامًا جديدًا للأجور في المؤسسة يسمى "المشاركة المشتركة في نتائج عمل mysokombinat"، أي. فالموظف يعرف ما ينتظره من عمل جيد ويسعى جاهداً لتحقيقه.
النظرية التحفيزية للتوقعات بقلم ف. فروم
– تعتمد درجة تحفيز موظفي المنظمة للعمل (أو أي نشاط آخر) على أفكارهم فيما يتعلق بقدراتهم على أداء المهام التي تواجههم وواقع تحقيق الهدف.تعد النظرية التحفيزية للتوقعات، والتي قدم V. Vroom مساهمة كبيرة في تطويرها، واحدة من أكثر النظريات شهرة في عملية التحفيز.
وفقا لنظرية التوقع التحفيزي، فإن التأثير التحفيزي لا يتم من خلال احتياجات الناس أنفسهم، ولكن من خلال عملية التفكير التي يقوم فيها الفرد بتقييم حقيقة تحقيق الهدف والحصول على المكافأة المطلوبة.
وتؤكد نظرية التوقعات اعتماد الجهود التي يبذلها الفرد على إدراكه لحقيقة تحقيق هدفه ورغبة تحقيقه.
مثال كلاسيكي: طالب جامعي يستعد لأداء الامتحان. لنفترض أن هذا هو الامتحان الأخير، وجميع الاختبارات السابقة نجحت بتقدير "ممتاز"، ويعلم الطالب أنه إذا نجح في هذا الامتحان بتقدير "ممتاز"، فسوف يحصل على منحة دراسية متزايدة للفصل الدراسي التالي بأكمله. يتأثر دافعية الطلاب بما يلي:
- الإيمان بقدراته، أي بحقيقة حصوله على درجة “ممتاز” في الامتحان القادم، لأنه استطاع اجتياز جميع الامتحانات السابقة بالنتيجة المرجوة؛
الرغبة في الحصول على منحة دراسية متزايدة.
لذا فإن النظرية التحفيزية للتوقعات تنظر في نوعين من توقعات الفرد التي تؤثر على فعالية أنشطته:
- النوع الأول من التوقعات يتعلق بالسؤال: هل ستضمن الجهود المبذولة مستوى عالٍ من الأداء في مهام العمل؟ ولكي تتحقق التوقعات، يجب أن يتمتع الفرد بالقدرات المناسبة، والخبرة في الأنشطة المماثلة، والأدوات والمعدات والإمكانيات اللازمة لأداء الوظيفة. في المثال المقدم مع الطالب، سيكون هذا النوع من التوقع مرتفعًا جدًا إذا كان واثقًا من أن الإعداد المكثف سيسمح له بالحصول على علامة "ممتاز" في الامتحان الأخير. إذا كان الطالب يعتقد أنه ليس لديه القدرات المناسبة ولا الفرصة للتحضير، فمن غير المرجح أن يسعى للحصول على درجة ممتازة؛
أما النوع الثاني من التوقعات فيرتبط بالإجابة على السؤال: هل سيؤدي النشاط الفعال إلى النتائج المرجوة؟ على سبيل المثال، يريد الشخص الحصول على بعض الفوائد المتعلقة بعمله. ولكي يحصل على المكافأة المرجوة عليه أن يحقق مستوى معيناً من أداء مهام العمل. إذا كان هذا التوقع مرتفعًا، فسيتم تحفيز الفرد على العمل الجاد. إذا كان على يقين من أن العمل حتى التعرق لن يسمح له بالحصول على الفوائد المرجوة، فإن حافزه سيكون أقل بكثير.
3. هل ترغب في العمل في مصنع لتجهيز اللحوم بالقرب من موسكو؟
الجواب: نعم.
أعتقد أن هذا المشروع قد خلق ظروف عمل لائقة:
1. نظام أجور مرن (ليس فقط الراتب، ولكن أيضًا نسبة معينة)
2. فرصة للنمو الوظيفي.
3. المناخ النفسي المناسب.
4. إمكانية تدريب وإعادة تدريب العاملين.
5. أسلوب القيادة الديمقراطية في هذه المؤسسة.
4. هل ركز رومانوف على عوامل "الصحة" أو عوامل جيتزبيرج التحفيزية في برنامج التحفيز الخاص به؟
الجواب: نعم، ركز، لأنه. كنا نتحدث، على سبيل المثال، عن اتخاذ الموظفين قرارات بشأن جداول العمل، واستبدال المعدات بأخرى جديدة، وكان الرضا الوظيفي مرتفعًا.
نظرية التحفيز لفريدريك هيرزبرج
فريدريك هيرزبيرج في النصف الثاني من الخمسينيات. تطوير نموذج التحفيز القائم على الحاجة. وفي هذا النموذج، حدد فئتين عريضتين، أطلق عليهما "عوامل النظافة" و"المحفزات".عوامل النظافة عند هيرزبرج:
- سياسة الشركة والإدارة؛
ظروف العمل؛
الأرباح؛
العلاقات الشخصية بين الرؤساء والمرؤوسين؛
درجة السيطرة المباشرة على العمل.
- نجاح؛
التقدم الوظيفي؛
الاعتراف والموافقة على نتائج العمل؛
درجة عالية من المسؤولية.
فرص للنمو الإبداعي والتجاري.
ووفقا لهيرزبيرغ، في غياب أو عدم كفاية عوامل النظافة، يصبح الشخص غير راض عن عمله. ولكن إذا كانت كافية، فهي في حد ذاتها لا تسبب الرضا الوظيفي وغير قادرة على تحفيز الشخص على فعل أي شيء. ووصف هيرزبيرج العلاقة بين الرضا الوظيفي وعدم الرضا على النحو التالي: "إن نتائج بحثنا، وكذلك النتائج التي حصلت عليها في المناقشات مع المتخصصين الآخرين الذين استخدموا أساليب مختلفة تماما، تؤدي إلى استنتاج مفاده أن العوامل التي تسببت في الرضا الوظيفي ووفرت كانت الدوافع الكافية: عوامل أخرى ومختلفة بشكل كبير عن تلك التي تسبب عدم الرضا الوظيفي حيث أنه عند تحليل أسباب الرضا الوظيفي أو عدم الرضا الوظيفي علينا أن نأخذ في الاعتبار مجموعتين مختلفتين من العوامل، فإن هذين الشعورين ليسا متعارضين بشكل مباشر مع بعضهما البعض فالشعور بالرضا الوظيفي هو غيابه وليس عدم الرضا، وعكس الشعور بعدم الرضا هو غيابه، وليس الرضا عن العمل.
تتوافق هذه العوامل مع الاحتياجات الفسيولوجية واحتياجات السلامة لدى أ. ماسلو، أي أن دوافعه قابلة للمقارنة مع احتياجات مستويات ماسلو الأعلى. ومع ذلك، نظر ماسلو إلى عوامل النظافة على أنها شيء يسبب استراتيجية سلوكية محددة،
إذا قدم المدير فرصة لتلبية أحد هذه الاحتياجات، فإن أداء العامل سيكون أفضل في الاستجابة لذلك.
على العكس من ذلك، يعتقد هيرزبيرج أن الموظف يبدأ في الاهتمام بعوامل النظافة فقط عندما يجد أن تنفيذها غير كافٍ أو غير عادل.
ووفقا لنظريات هيرزبرج، فإن عوامل النظافة لا تحفز العمال، ولكنها تقلل فقط من احتمالية مشاعر عدم الرضا الوظيفي. ومن أجل تحقيق التحفيز يجب على المدير التأكد من وجود العوامل المحفزة.
لاستخدام هذه النظرية بشكل فعال، من الضروري وضع قائمة بالنظافة وخاصة العوامل المحفزة وفي نفس الوقت إعطاء الموظف الفرصة لتحديد والإشارة إلى ما يفضله ومراعاة رغبته.
5. وصف نظام الأجور الحالي في مصنع تجهيز اللحوم.
الجواب: المكافأة المادية تعتمد على دفع نسبة ثابتة من الربح "قبل الضريبة" يتم تقسيمها كل 6 أشهر بين جميع العاملين في المنشأة و + المشاركة الفردية في الربح المقسم.
المكافأة غير المادية هي فرصة لتحقيق الذات لدى الموظف.
- هل من الممكن أن ينجح مثل هذا البرنامج التحفيزي في مؤسسات الصناعات الأخرى بما في ذلك الصناعات الإنتاجية غير المادية؟
فض النزاعات
- ما نوع الصراعات الشخصية الموجودة في الموقف؟
2. الصراع بين الموظفين العاديين (دعا بوريس وميخائيل إيرينا لتكون عضوًا في "الفريق" وإزالة هذه المشكلة)
الصراع بين الأشخاص. ربما يكون هذا النوع من الصراع هو الأكثر شيوعًا. في أغلب الأحيان، يكون هذا صراع المدير من أجل الموارد المحدودة، والعمالة، والتمويل، وما إلى ذلك. يعتقد الجميع أنه إذا كانت الموارد محدودة، فعليه إقناع رؤسائه بتخصيصها له وليس لمدير آخر. يمكن أن يظهر الصراع بين الأشخاص أيضًا على شكل صراع بين الشخصيات، أي. الأشخاص ذوو الشخصيات المختلفة والمزاجات غير المتوافقة غير قادرين ببساطة على الانسجام مع بعضهم البعض.
الصراعات الشخصية هي صراعات بين الأفراد في عملية تفاعلهم الاجتماعي والنفسي. أسباب مثل هذه الصراعات هي أسباب اجتماعية ونفسية وشخصية، في الواقع، نفسية. الأول يشمل: فقدان المعلومات وتشويهها في عملية التواصل بين الأشخاص، والتفاعل غير المتوازن بين الأدوار بين شخصين، والاختلافات في طرق تقييم أنشطة وشخصية كل منهما، وما إلى ذلك، والعلاقات الشخصية المتوترة، والرغبة في السلطة، وعدم التوافق النفسي.
يتم تمييز الأنواع التالية من الصراعات الشخصية.
1. الصراعات كرد فعل عدواني على حصار الاحتياجات في تحقيق أهداف مهمة لنشاط العمل. على سبيل المثال، حل مشكلة إنتاج غير صحيح من وجهة نظر الموظف، أو صراع بين المديرين على الموارد الشحيحة، أو مكافأة غير عادلة من جانب المدير، وما إلى ذلك. كل هذه الصراعات تتعلق فقط بمجال علاقات العمل.
2. الصراعات كرد فعل عدواني على حصار الاحتياجات الشخصية المرتبطة مباشرة بأنشطة الإنتاج. الصراعات من هذا النوع تشمل الصراعات بسبب<несправедливого>توزيع المهام؛ بين الموظفين المتقدمين لوظيفة معينة إذا كان هناك منصب شاغر واحد، الخ.
3. تنشأ النزاعات المتعلقة بمراقبة الامتثال للمعايير الثقافية الجماعية أو التنظيمية عندما يتولى الموظف منصبًا يختلف عن موقف المجموعة؛ يتبع أنماطًا معيارية تختلف عن الأنماط المعيارية للمجموعة؛ لا يمتثل للمتطلبات التنظيمية المتعلقة بوضعه في المنظمة، وما إلى ذلك.
4. الصراعات الشخصية المرتبطة بعدم توافق القيم والاتجاهات والتوجهات لدى أفراد المنظمة، ولا تتعلق بشكل مباشر بعملية الإنتاج في المنظمة.
2. هل هناك جانب بناء للصراع الموصوف في الموقف؟
الإجابة: نعم، يتم التعبير عن ذلك في حقيقة أن كلاً من الرئيس والزملاء اقترحوا على إيرينا تسوية الوضع من خلال غض الطرف لصالح الشركة.
الجانب البناء للصراعات الشخصية هو أنها يمكن أن تؤدي إلى توضيح العلاقات بين الأطراف وإيجاد طرق لتحسين السلوك والصفات الشخصية لأطراف النزاع.
يمكن أن تظهر العواقب البناءة للصراعات بين الأشخاص، على سبيل المثال:
في إنشاء مجتمع من الأشخاص المشاركين في حل المشكلة؛ - توسيع نطاق التعاون إلى مجالات أخرى؛
النقطة المهمة هي أن هناك عملية وعي ذاتي وتوضيح لمصالح الفرد ومصالح الشريك.
- هل هناك صراعات على مستويات أخرى غير العلاقات الشخصية في الموقف؟ أيّ؟
- الصراع الداخلي (إيرينا لا تعرف ماذا تفعل، لديها صراع مع ضميرها)
الرأسي والأفقي.
يحدث الصراع الشخصي داخل شخص واحد، وغالبًا ما يرتبط بحقيقة أن الشخص يريد تحقيق أهداف متبادلة. أو يتبين أن نظام معتقداته لا يمكن الدفاع عنه في بعض المواقف. الحل البناء للصراعات الشخصية هو عمل من أعمال الإبداع الحقيقي، والصراع نفسه هو القوة الدافعة للنمو الشخصي. تؤدي الصراعات الشخصية الكبيرة جدًا وغير القابلة للحل إلى الإصابة بالعصاب. عندما لا يحل الشخص أي صراعات، لا شيء يقلقه، يتوقف تطوره.
سوف تحتاج إلى القراءة عن الصراع بين الأشخاص في المنزل، لكننا تحدثنا عنه بما فيه الكفاية هنا. الصراع بين الأشخاص يشمل شخصين أو أكثر.
الصراع داخل المجموعة ليس مجموع الصراعات بين الأشخاص. كقاعدة عامة، نتحدث عن الصراع داخل المجموعة عندما تتعارض مصالح أجزاء مختلفة من المجموعة أو حتى جميع المشاركين فيها. متى يمكن أن ينشأ مثل هذا الصراع داخل المجموعة؟ على سبيل المثال، عندما يكون هناك تغيير في الإدارة. أو عندما يظهر قائد غير رسمي. أو عند ظهور مجموعات صغيرة - ما يسمى بالجماعية. قد يستند مثل هذا الصراع إلى الخلافات المهنية والإنتاجية (كما هو الحال في تطوير منتج جديد)، والطبقات الاجتماعية (المديرين والموظفين)، والموقف العاطفي تجاه العمل ("الأشخاص الكسالى" و "العمال المجتهدون").
من الصعب جدًا فصل الصراع داخل المنظمة عن الصراع داخل المجموعة. يمكننا التحدث عن ذلك عندما يصبح الصراع سمة مميزة للمنظمة. في هذه الحالة، الأخطاء على الأرجح تكمن في هيكل المنظمة، في نظام توزيع القوة والسلطة. قد تحتوي هياكل السلطة وميزات الإدارة على تعارضات أكثر أو أقل وتكون متناقضة داخليًا إلى حد ما. تتمثل مهمة المدير في جعل النظام أقل تناقضًا وتضاربًا في جوهره (على سبيل المثال، عدم السماح لأحد المرؤوسين بأن يكون له رئيسان).
مستويات الصراع.
يمكننا أن نتحدث عن عدة مستويات من الصراع في المنظمة. تظهر المستويات بين من يحدث الصراع. تسمى الصراعات بين مستويات الإدارة المختلفة بالرأسية. على سبيل المثال، قد يكون مجلس الإدارة (أو المالكين) في صراع مع كبار المديرين. كبار المديرين في صراع مع المديرين التنفيذيين.
تسمى الصراعات بين أجزاء المنظمة ذات الوضع المتساوي، على سبيل المثال، الأقسام الوظيفية، أفقية. تتضمن هذه الفئة أيضًا الصراعات بين الموظفين من نفس المستوى. الصراعات الخطية الوظيفية هي صراعات بين المديرين المباشرين والمتخصصين.
- ما هو أسلوب حل الصراعات الشخصية الذي استخدمه كل من المشاركين في الأحداث؟
عندما أصبح بيتر رومانوف المدير والمالك المشارك الرئيسي لشركة Podmoskovny لتصنيع اللحوم قبل ثلاث سنوات، كان في وضع مالي جيد. وقام المصنع ببيع منتجاته إلى كافة المناطق والمناطق المجاورة، ونمو حجم هذه المبيعات بنسبة 20% سنوياً. اشترى الناس منتجات المصنع لجودتها. ومع ذلك، سرعان ما لاحظ رومانوف أن عمال المصنع لم يعطوا الاهتمام الكافي لمستوى أداء عملهم. لقد ارتكبوا أخطاء كبيرة: فقد خلطوا، على سبيل المثال، بين التغليف والملصقات لعينات مختلفة من المنتجات؛ إضافة إضافات خاطئة إلى المنتجات الأصلية؛ كان تكوين النقانق والنقانق مختلطًا بشكل سيئ. كانت هناك حالات أفسد فيها العمال المنتجات النهائية عن غير قصد باستخدام منتجات التنظيف في مكان العمل. بشكل عام، لم يفعل الناس إلا ما قيل لهم لمدة ثماني ساعات ثم عادوا إلى منازلهم.
من أجل زيادة التحفيز والالتزام لدى موظفي المصنع، قرر رومانوف ومديرو المصانع الآخرون إدخال نظام مشاركة الموظفين في صنع القرار في الإدارة. في البداية، عهدوا إلى الموظفين بالتحقق من جودة المنتجات. ونتيجة لذلك، لم تكن الإدارة العليا هي التي تحدد "طعم" المنتج، بل العمال أنفسهم هم من فعلوا ذلك في مواقعهم. وسرعان ما دفع هذا الوضع الأخير إلى إنتاج منتجات ذات جودة أعلى. أصبح العمال مهتمين بمدى تكلفة منتجاتهم للشركة وما يفكر فيه المشترون بشأن الأنواع المختلفة من منتجات اللحوم والنقانق.
حتى أن أحد الفرق طور تقنية لإدخال عبوات بلاستيكية خاصة للمنتجات القابلة للتلف على موقعه. وللقيام بذلك، كان على أعضاء الفريق جمع المعلومات اللازمة، وتحديد المشكلة، وإقامة علاقات عمل مع الموردين والموظفين الآخرين في مصنع معالجة اللحوم، وإجراء دراسات استقصائية لمحلات السوبر ماركت وأكشاك اللحوم للتعرف على كيفية تحسين التعبئة والتغليف. تولى الفريق مسؤولية تحديد الجودة ومن ثم إدخال تحسينات على عملية الإنتاج. ونتيجة لذلك، أدى كل هذا إلى ظهور شكاوى بين الموظفين حول أولئك الذين كان مستوى أدائهم في العمل منخفضًا والذين حالت لامبالاتهم دون تحسين العمل. وفي وقت لاحق، بدأت الشكاوى تنتشر بين موظفي الإدارة ورافقتها مطالبات بإعادة تدريبهم أو فصلهم. وتقرر أنه بدلاً من الفصل، سيخضعون لإعادة التدريب مباشرة في المؤسسة بمشاركة جميع الأطراف المعنية.
قام رومانوف وغيره من كبار مديري المصانع وممثلي العمال بتطوير نظام دفع جديد يسمى "المشاركة المشتركة في نتائج مصنع معالجة اللحوم". وبموجب هذا النظام تم تقسيم نسبة ثابتة من الأرباح «قبل الضريبة» كل ستة أشهر على جميع العاملين في المنشأة. واستندت المشاركة الفردية في الأرباح المشتركة إلى نتائج تقييم مستوى العمل الذي قام به كل من المشاركين في هذه العملية. تم تطوير نظام التقييم نفسه وتنفيذه من قبل مجموعة من العاملين في مصنع معالجة اللحوم الذين يمثلون الأقسام الفردية. وهكذا، تم تقييم موظفي المؤسسة: من خلال مساهمتهم في العمل الجماعي؛ من خلال طريقة تواصلهم مع أعضاء المجموعة؛ وفي موقفهم من العمل الجماعي في حد ذاته؛ بشأن انضباط حضور العمل والامتثال للوائح السلامة.
بالإضافة إلى ذلك، كانت المجموعات أو الفرق مسؤولة عن اختيار وتدريب وتقييم عمالها، وإذا لزم الأمر، عن فصل زملائهم العاملين. كما اتخذوا قرارات بشأن جداول العمل والميزانيات المطلوبة وقياسات الجودة وتحديث المعدات. إن الكثير مما كان في السابق من مهام قائد الفريق في مثل هذه المؤسسة أصبح الآن جزءًا من وظيفة كل عضو في المجموعة.
يعتقد بيتر رومانوف أن نجاح أعماله يتحدد بما يلي:
1. الناس يريدون أن يكونوا عظماء. وإذا لم يكن الأمر كذلك، فهذا يحدث لأن الإدارة لا تريد ذلك.
2. يؤدي الأشخاص مستوى يلبي توقعاتهم. إن إخبار الأشخاص بما تتوقعه منهم يمكن أن يؤثر على مستوى أدائهم وبالتالي تحفيزهم.
3. يتم تحديد توقعات الموظفين أنفسهم من خلال الأهداف التي يضعونها لأنفسهم ونظام المكافآت.
4. تؤثر أي تصرفات يقوم بها مديرو المؤسسات بشكل كبير على تكوين التوقعات بين الموظفين.
5. أي موظف قادر على تعلم أداء العديد من المهام الجديدة المختلفة كجزء من وظيفته.
6. تظهر لي نتائج المشروع من أنا وما هي وظيفتي. وظيفتي هي تهيئة الظروف التي بموجبها: يخدم أعلى مستوى من الأداء من قبل الجميع مصالحه الفردية ومصالح المؤسسة ككل.
1. كيف وإلى أي مدى تلبي سياسة رومانوف التحفيزية احتياجات التسلسل الهرمي لأ. ماسلو؟
2. شرح نجاح السياسات باستخدام نظرية التوقع.
3. هل ترغب في العمل في مصنع معالجة اللحوم في منطقة موسكو؟ برر جوابك.
4. هل ركز رومانوف على عوامل النظافة في نظرية هيرزبرج في برنامجه التحفيزي؟
5. وصف نظام الأجور الحالي في مصنع تجهيز اللحوم.
6. هل من الممكن أن ينجح مثل هذا البرنامج التحفيزي في المؤسسات في الصناعات الأخرى بما في ذلك الصناعات الإنتاجية غير المادية؟
15. كلف مدير المؤسسة الشاب نائبه بإجراء فحص خفي للموظفين لتحديد مدى امتثالهم للمتطلبات والمعايير الأخلاقية المقبولة. ولم يتم لفت انتباه الموظفين إلى النتائج، وبناء على النتائج، حدد المدير برنامج حركة الموظفين. ما هو الخطأ في سلوك القائد؟
16. اقرأ الموقف المحدد وأجب عن الأسئلة.
الدلو يغير استراتيجيته
أعلنت شركة Aquarius System In-form، الرائدة في إنتاج الكمبيوتر الروسي (سيكون من الأصح الحديث عن تجميع الكمبيوتر)، في أبريل 1995 أنها ستترك هذا العمل عمليًا وتركز على بيع أجهزة الكمبيوتر الأجنبية في روسيا. نظرًا لحقيقة أنه كان من المقرر أن تدخل شركات تصنيع أجهزة الكمبيوتر المشهورة مثل Fujitsu و Digital إلى السوق الروسية، كان Aquarius يأمل في تحقيق النجاح في أعمال المبيعات. تقرر إيقاف إنتاج الكمبيوتر حتى يتم توفير المتطلبات الأساسية للعودة إلى أعمال "الإنتاج".
بدأت شركة Aquarius في تجميع أجهزة الكمبيوتر الشخصية في عام 1990. وكانت في ذلك الوقت بمثابة مشروع ثوري. وليس كثيرًا لأن Aquarius، الذي كان يتمتع بوضع مشروع مشترك في ذلك الوقت، قرر الانخراط في الإنتاج، وليس، مثل الغالبية العظمى من شركات الكمبيوتر السوفيتية الأخرى، في استيراد معدات الكمبيوتر. لكن أولاً وقبل كل شيء، لأن الشركة افتتحت مصنعًا كاملاً لتجميع أجهزة الكمبيوتر في مدينة شويا بمنطقة إيفانوفو. في تلك الأيام من شهر أغسطس من عام 1990، كان هناك الكثير من المراجعات الحماسية والتصريحات الجذابة حول مبادرة شركة "أكواريوس". وكانت التوقعات متفائلة للغاية.
قدرة المصنع في شويا سمحت له بإنتاج 10 آلاف جهاز كمبيوتر شهريا. في ظروف الاقتصاد الاشتراكي، كان من المهم أن تتناسب مع نظام التسليم المخطط؛ تمكنت الشركة من إبرام اتفاقية مربحة مع SoyuzEVMkomplekt، التي زودت أجهزة الكمبيوتر الشخصية في جميع أنحاء الاتحاد السوفيتي. وبموجب الاتفاقية، قامت شركة SoyuzEVMkomplekt بشراء 35 ألف جهاز كمبيوتر شخصي من شركة Aquarius. ثم ارتفع هذا الرقم تلقائيا إلى 75 ألف بحلول ربيع عام 1991، وصل المصنع إلى إنتاج 6 آلاف جهاز كمبيوتر شخصي شهريا. ومع ذلك، فإن فشل الروبل وإدخال الرسوم الجمركية المتزايدة على مكونات الكمبيوتر جعل العقد المبرم بالروبل مع SoyuzEVMkomplekt غير مربح تمامًا. وافقت شركة أكواريوس على إنهاء العقد ودفع الغرامات. بعد ذلك، كان عليها أن تبحث عن مشترين في السوق. مما أجبرها على خفض الإنتاج إلى ألف جهاز كمبيوتر شهريًا. ثم أصبح الوضع أكثر تعقيدا. ونتيجة لذلك، انخفض الإنتاج إلى 200-300 جهاز كمبيوتر شهريا، وانخفض عدد العمال في المصنع ثلاثة أضعاف: من 150 إلى 50 شخصا. ولكي يعمل المصنع عند نقطة التعادل، كان من الضروري إنتاج 1.5 ألف جهاز كمبيوتر شهريا، لكن الشركة لم تتمكن من ضمان بيع مثل هذه الكمية. جرت محاولة لبدء إنتاج سجلات النقد. لكن هذه المحاولة لم تعط النتيجة المرجوة. وفي مواجهة انخفاض الإنتاج، حاولت إدارة الشركة الاحتفاظ بالموظفين، لكنها اضطرت إلى طرد العمال. في عام 1995، بقي المجمعون المؤهلون فقط في المصنع، الذين عملوا كحراس أمن، وإذا ظهرت طلبات لأجهزة الكمبيوتر، قاموا بتجميعها.
نجح برج الدلو في التغلب على الصعوبات التي واجهها عام 1992 نظرًا لحقيقة أن الأسواق المالية بدأت في التطور في روسيا وبدأت طفرة في بناء المساكن الفردية. بدأت الشركة في التنويع. بعد إعادة توجيه رأسمالها من إنتاج الكمبيوتر إلى المجال المالي والتجارة والبناء، حققت الشركة أن حجم مبيعاتها السنوي في عام 1993 بلغ حوالي 100 مليون دولار، وفي الوقت نفسه، كان اتجاه الكمبيوتر يمثل ربع حجم المبيعات فقط، وهو ما كان مماثلة لحصة رقم الأعمال في البناء (20٪) وأقل من حصة رقم الأعمال المنسوبة إلى مشاريع الاستثمار المالي (32٪ من إجمالي رقم الأعمال).
أدى تنوع الأنشطة إلى تغييرات في الهيكل التنظيمي. بدلاً من مشروع أكواريوس المشترك، نشأت مجموعة من عشر شركات مستقلة عملياً، تعمل في مجالات معينة من الأعمال، مثل البناء، وأعمال الكمبيوتر، وما إلى ذلك. وترأس المجموعة شركة قابضة تمتلك حصة مسيطرة.
أسئلة لحالة معينة
1. إلى أي مدى يمكن اعتبار الإدارة في أكواريوس استراتيجية؟
2. كيف حقق برج الدلو التوازن مع البيئة الخارجية؟
3. إلى أي مدى تم شطب "رغبات" الشركة بسبب التغيرات في البيئة الخارجية؟
17. الشركة الأمريكية ZM معروفة في جميع أنحاء العالم. ويبلغ عدد موظفيها 83 ألف شخص، منهم 7 آلاف عالم. يصل نطاق المنتجات التي تنتجها الشركة إلى أكثر من 60 ألف منتج. تعد شركة ZM واحدة من أكثر 100 شركة نجاحًا في الولايات المتحدة.
أساس أنشطة الشركة هو مزيج من الأفكار المبتكرة مع تنفيذها الفني، ونتيجة لذلك يتم إنشاء منتج عالي الجودة وبيع جيد، وتحتل شركة ZM مكانة رائدة في مجال الابتكار. الإدارة الفعالة تساهم أيضًا في ذلك.
ويمكن تقسيم أنشطة الشركة إلى خمسة مجالات رئيسية:
إنتاج منتجات جديدة هو هدف مالي. يجب أن يكون ربع المنتجات المباعة على الأقل منتجات دخلت مرحلة الإنتاج خلال السنوات الخمس الماضية. ويتم تقييم عمل مديري الشركة وفقا لهذا المعيار. ومن هنا رغبتهم في دعم البحث العلمي على مستوى عالٍ وتشجيع موظفيهم على ذلك؛
حرية تبادل المعلومات بين الموظفين في مراحل مختلفة من تطوير المشروع. وهذا يوفر، من ناحية، إمكانية استخدام التقنيات الحديثة التي تم إنشاؤها في مجالات جديدة؛ ومن ناحية أخرى، مراقبة التقدم المحرز في كل عمل؛
يُنظر إلى الفشل على أنه مصدر للابتكار. تسعى الإدارة جاهدة للاستفادة من الأخطاء التي لا أحد في مأمن منها. ولهذا السبب، تواصل الشركة العمل على تقنيات لا توفر الربح في البداية؛
إعطاء الموظفين المساحة والوقت للتفكير والتوصل إلى أفكارهم الخاصة. يميل الناس إلى أن يكونوا نشطين بشكل خاص في العمل على أفكارهم. ولذلك، يُسمح لموظفي الشركة بتخصيص ما يصل إلى 15% من وقت عملهم لمثل هذه التطورات؛
إنشاء وتوفير الاستقلالية للأقسام المؤقتة في الشركة. الموظف الذي طرح فكرة منتج جديد، إذا تمت الموافقة عليه من قبل إدارة الشركة، يصبح المدير الرئيسي ويحصل على الموارد المالية والمعدات اللازمة. يقوم باختيار مجموعة من المتخصصين (متخصصي الإنتاج، المسوقين، مندوبي المبيعات، متخصصي الأسعار) ويقوم بإنشاء وحدة مؤقتة. تتمثل مهمة هذا الفريق في تطوير منتج من النموذج الأولي إلى التنفيذ في الإنتاج الضخم مع التنفيذ اللاحق.
يحصل جميع الموظفين في هذه المجموعة على ترقية وزيادة في الراتب إذا تم إنجاز المشروع بنجاح.
أسئلة لحالة معينة
1) صياغة استراتيجية أنشطة شركة ZM. ما هو الشيء الرئيسي في الاستراتيجية؟
2) ما هو دور المديرين في نجاح الشركة؟
3) ما هي الشروط المطلوبة لاستخدام تجربة الأنشطة المبتكرة لشركة ZM في الشركات الروسية؟