За что увольняют топ менеджеров. Почему «уходят» топ-менеджеров: мнение владельцев бизнеса. Объективные причины ухода топ-менеджера

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье:

• Почему Генеральные Директора затягивают с увольнением? топ-менеджеров
• Почему важно избавляться от топ-менеджеров сразу, как только Вы увидели, что они не тянут
• Какой стиль увольнения выбрать – жесткий или мягкий
• Как расстаться мирно

Говорит: Святослав Бирюлин – Генеральный Директор компании «Терна Полимер», Москва

Почему Генеральные Директора затягивают с увольнением топ-менеджеров

Во-первых, вызывая негативные эмоции у других, мы испытываем их и сами. Во-вторых, увольнение топ-менеджера болезненно для компании. Место ушедшего займет другой человек, который может оказаться не лучше прежнего. Вот почему многие Генеральные Директора затягивают с увольнением топ-менеджеров – снова и снова дают им «последний шанс», отправляют на тренинги, ведут беседы. На мой взгляд, это бесполезно. Если ситуация настолько плоха, что Вам пришла в голову мысль о замене управленца, Вы все равно это сделаете – но позже, чем стоило бы.

Почему важно увольнять топ-менеджеров сразу, как поняли, что они не тянут

Топ-менеджер не на своем месте наносит компании вред. А поскольку у него большая зона ответственности, то и ущерб значительный. Кроме того, если непрофессионализм или незаинтересованность управленца в работе очевидны коллегам, а Вы медлите с решением – это бросает тень и на Вас: коллеги видят в этом проявление Вашей управленческой слабости. Наконец, согласно известному правилу, персонал класса A (самые профессиональные сотрудники) нанимает себе работников также класса A, а вот персонал класса B (середнячки) берет работников класса C (тех, от кого нужно избавляться в первую очередь). Это означает, что у слабого топ-менеджера подчиненные еще слабее, чем он сам, и полагаться на его подразделение Вы не можете.

Главное – дать себе установку, что, увольняя управленца, мы не обрекаем его детей на голодную смерть. На рынке труда всегда высок спрос на специалистов, и часто уволенные быстро находят новую, иной раз более высокооплачиваемую работу и благодарят судьбу за Ваше решение. Увольнение – это лишь досрочный разрыв контракта между Вами и топ-менеджером; неприятная, но рутинная процедура.

Как увольнять топ-менеджера: жестко или мягко

Жестко – значит без выходного пособия, мягко – это с передачей дел и выплатами. Какой стиль выбрать? Отвечая на этот вопрос, я бы предложил учитывать такие факторы.

• Срок работы топ-менеджера в Вашей компании. Если управленец проработал у Вас дольше, чем длился его испытательный срок, и Вы все-таки его увольняете – в этом есть и Ваша вина. Ведь это Вы взяли его на работу, ставили задачи, контролировали исполнение. Соответственно, раз он не справился, то и Вы в чем-то ошиблись.
• Возможность мести. К сожалению, известно немало случаев мести со стороны бывших топ-менеджеров. В лучшем случае они уходят к конкурентам, переманивая клиентов и сотрудников. В худшем – распространяют конфиденциальную информацию или даже пытаются натравить на компанию правоохранительные органы.
• Простую истину, что мир тесен. Может случиться, что Ваш бывший топ-менеджер устроится к Вашему стратегическому клиенту или поставщику (см. также рис. 1). И если управленец был уволен жестко, он постарается свести с Вами счеты.
• Влияние увольнения на атмосферу в компании. Избавляясь от сотрудника, нужно думать и о тех, кто останется. Жесткое, пусть и справедливое наказание топ-менеджера может запугать других работников. Увольнение любого высокопоставленного сотрудника всегда становится темой обсуждения в курилках и кабинетах – потому что в будущее оставшиеся начинают смотреть менее уверено. Они не знают, что последует дальше: их собственное увольнение, смена курса компании, приход новых людей или что-то еще.

Поэтому, на мой взгляд, жестко увольнять топ-менеджера стоит, если он совершил серьезное должностное нарушение или нанес ощутимый ущерб компании. И вовсе не оттого, что Ваша душа требует сатисфакции, а исключительно для назидания. Если топ-менеджер похитил деньги, то показательная порка продемонстрирует оставшимся, что Вы всерьез требуете честности по отношению к организации. Я к жесткому увольнению прибегал дважды – да и то потому, что решить вопрос нужно было быстро. Около пяти лет назад увольнял весь штат филиала за нечистоплотность в работе с деньгами клиентов. Сначала мы в головной компании полностью подобрали и обучили новых работников, а уже потом приступили к переговорам со старой командой. Увольняемые топ-менеджеры ответили угрозами: пугали нас и правоохранительными органами, и этническими преступными группировками. Из-за этого процесс увольнения занял три дня вместо одного. Лишние два дня были потрачены на то, чтобы сотрудники осознали: если они не согласятся уйти спокойно, со скромной денежной компенсацией, то компания использует все возможности для увольнения их по статье. Мы добились своего. Кстати, примечательно, что позже мне три раза звонили руководители местных компаний и просили порекомендовать уволенных. Разумеется, я говорил только правду.

Как расстаться с топ-менеджером мирно

Составьте перечень ошибок

В России условия увольнения топ-менеджеров, как правило, не фиксируются письменно – они обсуждаются во время неприятной беседы в кабинете Генерального Директора. Я считаю, что полезно заранее составить перечень огрехов управленца, чтобы использовать их как аргумент в разговоре. Копию списка лучше отдать Вашему собеседнику: тогда будет меньше вероятность, что он сочтет себя уволенным несправедливо и расскажет это другим.

Подписывайте с топ-менеджерами управленческий контракт

Трудовой договор в российских компаниях – чаще формальность; ключевые показатели деятельности сотрудника в него включают редко (в том числе и из соображений конфиденциальности). Но в некоторых компаниях все условия (получение бонусов, сроки увольнения, денежная компенсация при увольнении и т. д.) включают в так называемый управленческий контракт. Это документ, в котором стоят подписи только Генерального Директора (собственника) и топ-менеджера. Юридической силы он не имеет, так что ни одна из сторон не сможет использовать его в суде, но он полезен, чтобы письменно зафиксировать договоренности, достигнутые Вами и управленцем. И если руководитель не выполнил свою часть контракта, Вам будет легче, держа этот документ в руках, поговорить с ним по душам и убедить его уйти спокойно и с достоинством.

Управленческий контракт составляется в свободной форме; он описывает ключевые задачи сотрудника, частоту и основания для выплаты бонусов (KPI, показатели BSC и т. д.), условия увольнения. В нем полезно указать и сроки, за которые сотрудник и компания должны предупреждать друг друга об увольнении. В случае с топ-менеджерами предусмотренных законом двух недель недостаточно: если управленец увольняется так быстро, это может нанести ущерб компании. В то же время, если сотрудник знает, что об увольнении его предупредят заранее, он работает спокойнее (разумеется, такие джентльменские правила неприменимы к случаям увольнения за воровство или нелояльность). Вы можете включить в управленческий контракт любые существенные с точки зрения подчиненного пункты. Поскольку это не юридический документ, требования к нему минимальны, и если обе стороны готовы в нем расписаться, значит, он составлен правильно.

Найдите верные слова

Если я расстаюсь с топ-менеджером мягко, то стараюсь сделать все, чтобы свести к минимуму стресс. Моя задача – добиться плавной передачи дел и сохранить здоровую атмосферу в коллективе. Как правило, серьезных споров с управленцами не возникает: в нормальной ситуации увольнение не может быть для человека сюрпризом: наверняка раньше я уже высказывал претензии к его работе. И умный подчиненный (а брать на работу других нельзя) по крайней мере чувствует, что подобный исход возможен. Когда же тяжелого разговора не миновать, я обычно объясняю, что не каждый профессионал может работать во всякой компании. Что отношения между сотрудником и компанией, как и любые отношения, – сложная штука, и складываются порой вопреки логике. Что Москва – огромный город, в котором наверняка найдется множество фирм, где для увольняемого все сложится удачнее – и в эмоциональном отношении, и с профессиональной точки зрения. Хороший пример того, что и как стоит говорить при увольнении, можно найти в фильме Джейсона Райтмана «Мне бы в небо» (США, 2009).

Случается, менеджер все равно психологически не соглашается с Вашим решением, будучи уверен: он не справился лишь потому, что ему «не дали» это сделать. В подобных редких случаях я говорю, что мы, видимо, очень по-разному понимаем суть работы, а потому увольнение менеджера окажется благом для него самого: он найдет себе отличную компанию, где будет разговаривать с директором на одном языке и где ему всё «дадут».

Большинство топ-менеджеров знают (а если забыли – Вы им обязательно должны напомнить), что ни одна уважающая себя компания не берет на работу сотрудников высшего звена, не позвонив на их предыдущие места работы. Это значит, что возможные работодатели увольняемых Вами управленцев обязательно будут звонить Вам. Поэтому для спокойного расставания можно пообещать бывшему руководителю хорошие рекомендации и при увольнении снабдить его рекомендательным письмом с Вашей подписью и печатью компании.

Выплатите бонусы

С одной стороны, выплачивать бонусы тому, кто не справился с работой, неправильно. С другой – если управленцу покажется, что Вы его обманули, он сделает так, чтобы об этом стало известно каждому сотруднику компании. Потом топ-менеджер уйдет, а Вы останетесь с домыслами и страхами подчиненных. Поэтому я придерживаюсь простого правила: если задачи выполнены, бонусы нужно честно выплатить (см. также рис. 2). Но чаще всего менеджера увольняют именно за нерешенные задачи, и в таком случае вопрос бонусов снимается сам собой. А чтобы однозначно заключить, были ли решены задачи, важно на этапе их постановки максимально точно описать результат, ожидаемый Вами от управленца.

Почему важно объяснить причину увольнения топ-менеджера тем, кто остался

Увольнение топ-менеджера оказывает на других руководителей такое же эмоциональное воздействие, как на солдата – разорвавшийся в соседнем окопе снаряд. Поэтому важно после этого шага встретиться с управленцами и объяснить, почему Вы приняли такое решение и когда. Главное – дать понять команде, что Вы взвешенно оценили все факты и что остальным топ-менеджерам, если они будут четко решать поставленные задачи, подобное не грозит.

Рядовым сотрудникам тоже важно объяснить причину увольнения. В конце концов, это хороший повод, пусть и негативный, для пропаганды Ваших идей. Вы можете воспользоваться любыми каналами коммуникации – поместить сообщение на корпоративном сайте, разослать сотрудникам информационное письмо или провести с ними личную встречу. Поскольку письмо об увольнении топ-менеджера точно превратится в хит дня и читать его станут очень внимательно, Ваши идеи будут восприняты.

Выводы

Затягивать с увольнением топ-менеджера, не справляющегося со своими обязанностями, не стоит: в рыночных условиях у компании нет времени ждать, когда сотрудник станет компетентнее. Но жестко действовать нужно в самых крайних случаях: нанесенный компании ущерб Вы таким образом, скорее всего, не компенсируете, зато оставшихся сотрудников можете здорово напугать. Ваша главная задача – обернуть увольнение управленца в свою пользу, представив такое решение как признак нового этапа в жизни компании, как шаг вперед. И еще: важно проделать работу над ошибками, проанализировав неудачу и постаравшись снизить вероятность ее повторения в будущем.

Редакция журнала «Генеральный директор»

Google на протяжении десяти лет скрывала от публики информацию о случаях, когда топ-менеджеры были вынуждены уйти из компании из-за обвинений в сексуальных домогательствах, сообщила на этой неделе The New York Times в большом расследовании. Один из таких случаев - увольнение из компании создателя Android Энди Рубина. Обвинения против него компания скрывала, а при уходе он получил гигантскую компенсацию в $90 млн.

Материал NYT написан на основе корпоративных и судебных документов, а также интервью с тремя десятками нынешних и бывших топ-менеджеров и сотрудников Google по поводу упомянутых эпизодов. Прочитать его целиком можно . The Bell приводит краткий пересказ.

• Формированию культуры вседозволенности в Google с самого начала потакали ее основатели - Ларри Пейдж и Сергей Брин, отмечает NYT. У Пейджа был роман с одним из первых инженеров компании Мариссой Майер, у Брина - внебрачные отношения с одной из сотрудниц в 2014 году. Сейчас в компании официально не одобряются отношения между менеджерами и их подчиненными.
• В уставе Google предусмотрено прекращение контракта в случае, если сотрудник обвиняется в сексуальных домогательствах. Но сама компания гибко подходила к применению этого правила, особенно если речь шла о ключевых сотрудниках, утверждает издание.
• Один из самых громких скандалов произошел с создателем операционной системы Android Энди Рубином, которого в неподобающем поведении обвинила сотрудница, состоявшая с ним ранее во внебрачных отношениях. Google не только держала в тайне истинную причину его увольнения, но и выплатила ему гигантскую компенсацию.

«Прощание с героем»

• Энди Рубин помог Google создать операционную систему Android, которая сейчас установлена на 80% смартфонов во всем мире. Отношение к нему в компании было особенным и до всяких обвинений. В должности старшего вице-президента, а затем и главы подразделения робототехники Googlе ему была положена зарплата в размере $20 млн, премия и бонусы в виде акций компании. В 2012 году компания также одолжила ему $14 млн на покупку дома на побережье в Японии меньше чем под 1%, утверждают источники NYT.
• Бывший топ-менеджер Google позволял себе многое, говорят работавшие с ним люди, - например, он часто называл своих подчиненных «тупыми» или «некомпетентными» (пресс-секретарь Рубина это отрицает). Руководство компании особо не вмешивалось - по крайней мере до того, как на его рабочем компьютере нашли видео с сексуальными сценами. По словам бывших и нынешних топ-менеджеров Google, за этот эпизод Рубина лишили премии.
• В 2014 году его бывшая коллега из подразделения Android подала в отдел кадров компании жалобу, в которой обвинила Рубина в сексуальных домогательствах. По ее словам, в 2013 году он вынудил ее заняться с ним оральным сексом в номере отеля. К этому времени женщина хотела разорвать их связь, хотя и опасалась последствий для своей карьеры. Инцидент в отеле поставил точку в этих отношениях.
• Google провела расследование инцидента, компания пришла к выбору, что жалоба против Рубина обоснованна, сообщили NYT два топ-менеджера компании. Рубин обвинения отрицал, но Пейдж решил, что ему следует покинуть компанию. Все это не помешало совету директоров компании утвердить выплату ему компенсации в форме акций на сумму $150 млн. Это была невероятно щедрая сумма даже по меркам Googlе, утверждают собеседники издания. Пейдж аргументировал это тем, что за предыдущие годы Рубин не получил соответствующую компенсацию за свой вклад в развитие Android. Знали ли члены совета директоров на момент решения о проводимом расследовании - неизвестно.
• После появления результатов расследования стороны сошлись на том, что Google поэтапно выплатит Рубину $90 млн - в первые два года он будет получать по $2,5 млн в месяц, а в следующие два - по $1,25 млн, сообщают источники, знакомые с условиями увольнения топ-менеджера. Также в соглашении об увольнении было указано, что Рубин не может работать на конкурирующие компании или негативно отзываться о Google. Наконец, в корпорации решили отсрочить возврат кредита на $14 млн.
• В публичном заявлении при увольнении Google поблагодарила Рубина, а затем - инвестировала миллионы долларов в его венчурную фирму Playground Global.
• За счет Google состояние Рубина менее чем за десять лет увеличилось в 35 раз - до $350 млн, следует из иска его бывшей жены.
• Пресс-секретарь Рубина Сэм Сингер опроверг сообщение NYT о том, что тот ушел из компании из-за обвинений в неподобающем поведении. По его словам, бывший топ-менеджер покинул Google по своему собственному желанию. «История The New York Times содержит много неточностей о моей работе в Google и невероятные преувеличения о моей компенсации», - отреагировал на публикацию сам Рубин. Он уточнил, что никогда не принуждал женщину к сексу в отеле. По словам Рубина, эти ложные заявления являются частью кампании его бывшей жены, которая стремится испортить его имидж во время развода и спора об опеке над детьми.

Но NYT рассказала и о нескольких других случаях с обвинениями в сексуальных домогательствах против топ-менеджеров компании.

• Дэвид Драммонд занимал должность юриста Google на момент внебрачных отношений со своей коллегой и подчиненной своего заместителя Дженнифер Блэйкли. Они начали встречаться в 2004 году, в 2007 году у них родился сын, после чего Драммонд сообщил об их отношениях компании, рассказала газете Блэйкли. В Google приняли по этому поводу меры, поскольку формально в компании не допускались отношения между менеджерами и их подчиненными. «Один из нас должен был уйти из юридического отдела, - сказала Блэйкли. - И это определенно был не Дэвид». В 2007 году ее перевели в отдел по продажам, спустя год после этого она вовсе покинула компанию. Во время увольнения ее заставили подписать документы о ее уходе по собственному желанию. Вскоре они с Драммондом расстались и пережили судебный процесс по поводу опеки над ребенком. Он сейчас возглавляет юридический отдел компании и является председателем венчурного фонда Google под названием CapitalG.
• Старшему вице-президенту и главе поиска Google Амиту Сингхалу тоже заплатили миллионные компенсации во время его ухода из компании. В 2015 году сотрудница сообщила, что Сингхал приставал к ней на корпоративе компании, говорят источники NYT. В Google изучили этот инцидент и выяснили, что топ-менеджер находился тогда в нетрезвом состоянии и что никто из присутствующих не видел того, о чем рассказывает девушка. Однако ее утверждение компания все равно признала обоснованным. После ухода из Google Сингхал устроился в Uber на должность главы инженерного отдела. Но задержался он там ненадолго - через несколько недель издание Recode написало о его уходе из Google из-за обвинений в неподобающем поведении. Руководство Uber в ответ на это уволило Сингхала в связи с тем, что тот скрыл от них эту информацию.

Мне часто приходится проводить собеседования с топ-менеджерами, которые переходят из одной компании в другую. Они рассказывают о мотивах, которые заставляют их сменить работу. Но есть взгляд и с другой стороны — это точка зрения владельцев бизнеса. Что заставляет их расставаться со своими «топами»?

Безусловно, причин так же много, как и людей, однако, можно выделить несколько типов менеджеров, на мой взгляд, наиболее ярких и узнаваемых.

Рантье. Предположим, в компанию на определенную позицию приходит топ-менеджер, который был взят на новое перспективное направление (например, лизинг, факторинг или развитие сети в регионе). Владелец готов вложиться в этот проект и платить определенный процент топ-менеджеру. Они оговаривают бонус, например, 5 или 10% с каждого клиента. Такая схема пока очень выгодна владельцу. Менеджер работает, сдвигает дело с мертвой точки, развивает бизнес, создает имидж компании в регионе. Количество клиентов увеличивается, принося топу стабильный доход.

Однако со временем такое развитие ситуации начинает напрягать владельцев бизнеса. Вот что рассказал мне один из них: «Зарплата моего топа растет как на дрожжах, да ещё плюс обещанный опцион. Работает не больше других рядом сидящих менеджеров, не умнее их, а получает совершенно неадекватные деньги. Ведь клиенты приходят не лично к нему, а в компанию, которая имеет хороший имидж и репутацию и которая, между прочим, была создана благодаря моим усилиям».

Владелец невольно начинает выискивать негативные качества топа, который воспринимается теперь как человек, получающий такие деньжищи практически ни за что. Раздражение собственника растет. В ход идут, в зависимости от личных особенностей владельца, разные механизмы. Кто-то подключает службу безопасности, начинает прослушивать телефон, кто-то провоцирует скандал. Причем часто это делается невольно, владельцу просто нестерпимо каждый раз доставать деньги из кармана.

Что может сделать в этой ситуации топ-менеджер, который чувствует, что над его головой сгущаются тучи? В моей практике был случай, когда сам менеджер, понимая, что сумма, которую он получает, несопоставима его усилиям, вышел на откровенный разговор с владельцем: «Я понимаю, что уже не так активно работаю, но у нас была договоренность — мы оставим её в силе или будем менять?» Эта ситуация разрешилась благополучно, однако в 90% случаев судьба «рантье» предрешена. Споры заканчиваются увольнением менеджера. Решающее значение здесь имеют не только уровень вложений топа в дело, но и порядочность владельца.

Профкапиталист. Очень распространенный сейчас тип менеджеров. Обычно они работают в компании от полутора — максимум до двух лет. Их «продают» хед-хантинговые агентства за хорошие деньги, с хорошим резюме.

Владелец крупной консалтинговой компании недавно рассказал мне об одном своем топе: «Пришел в компанию, полгода адаптировался, а в следующие полгода я понял, что толку от него нет. Потом ещё полгода думал, как бы это дело „разрулить“, чтобы никто не понял, что я „попал“ на деньги, „клюнув“ на резюме, красивые слова, самопрезентацию. Как же я не увидел, что это „мыльный пузырь“?»

Как правило, в таких ситуациях владелец старается спокойно все устроить, «отдать» топа обратно в хедхантинговое агентство, а иногда даже специально организует звоночек, чтобы его переманили в другую компанию, лучше всего к конкурентам. И история повторяется снова.

Владельцы уже поняли, что люди такого рода, профкапиталисты, как бы собирают свое резюме, каждый раз переходя на более высокую позицию с более высокой зарплатой. Это — бойцы за выдающееся резюме, которые уже стали VIP-клиентами хедхантинговых компаний, куда возвращаются каждые полтора года, и те продают их с блестящими рекомендациями. Один собственник, «разоблачивший» такого менеджера, поделился со мной деталями этой истории: «Пока у меня работал, закончил МВА, выучил ещё один иностранный язык, добился, чтобы его должность называлась громко и звучно. Поучаствовал в разных презентациях и международных конференциях, в общем, повысил свою стоимость на рынке. Ушел он в конце года, после того, как получил все премии и бонусы».

Оппозиционер. Однажды ко мне обратился крупный промышленник, столкнувшийся с топом-оппозиционером: «Он, по сути, не может принять, — рассказывал клиент, — что над ним есть владелец — хозяин компании. Ведь это моя компания, я её придумал. Сотрудники имеют право высказать свое мнение, но в конечном итоге последнее слово за мной. Топ мне нужен для того, чтобы реализовывать мою стратегию бизнеса, а не для того, чтобы придумывать свою. Он может предложить свои идеи и на уровне обсуждения все его знания, весь его опыт будут очень важны, но он не должен оспаривать уже принятые мной решения».

Оппозиционеры — всегда яркие личности: умеют хорошо говорить, вести за собой. Часто создают некие группировки в компании и вместо того, чтобы заниматься делом, азартно ведут оппозиционную борьбу против владельца, не всегда конструктивную, как бы «раскачивая» компанию изнутри. Владелец до поры до времени терпит, а потом, бывает, с треском выгоняет топа. Такие люди появляются на рынке труда и говорят: «Я был не согласен со стратегией бизнеса акционеров».

Откатчик. Считает, что платят ему незаслуженно мало, и компенсирует эту «несправедливость» тем, что просто зарабатывает деньги для себя, например, продавая продукцию по заниженной цене или заключая контракты на рекламу, получая разницу себе в карман. Об одном из таких менеджеров мне однажды рассказал совладелец рекламного агентства: «Я доверял этому человеку. А когда обман вскрылся, не мог сразу поверить, что он на такое способен. Конечно, мы с ним расстались, но я не стал выметать сор из избы и афишировать причины увольнения, чтобы другие не думали, что тоже могут три года подворовывать, а потом просто перейти в другую компанию».

Обычно такая информация утаивается, уголовных дел не возбуждают, жестких приказов не выпускают, с менеджером расстаются тихо-мирно. Что позволяет топам долго слоняться по рынку, получать хорошие деньги и жить припеваючи.

Демагог. Приходя в компанию, искренне хочет работать в ней долго. Он прекрасно подкован теоретически, может красиво рассуждать о стратегии и миссии компании, делегировании полномочий, согласованности функционально-ролевых ожиданий и многих других важных для компании вещах. Конечно, он затмевает людей менее ярких, ориентированных на дело, а не на красивые слова, и владелец «ведется» на это. «Он проводил длительные совещания, — рассказывал мой клиент, — организовывал обсуждения, все ходили вдохновленные, глаза горели... Но потом я понял, что реальной отдачи от него нет. Тратим время на совещания, а результата никакого».

Я попыталась описать те причины, которые, по мнению владельцев, приводят к увольнению топов. Когда менеджеры приходили в компании, владельцы надеялись, что те принесут пользу. Однако с ними приходилось расставаться.

Обычно, когда я разговариваю с разочаровавшимися владельцами, они спрашивают: «Скажите, что я сделал не так, можно ли было что-то поменять с самого начала? Не хочется платить большие деньги, а потом увольнять». Когда мы начинали обсуждение, то становилось понятно, что у каждого из этих топов, безусловно, ярких и интересных, были свои уникальные качества, на которые владелец мог опереться, чтобы максимально эффективно использовать своего сотрудника.

Например, профкапиталист прекрасно может создавать имидж компании, хорошо выступать на различных публичных мероприятиях, он может прекрасно представлять компанию на переговорах с иностранными партнерами или важными клиентами.

Оппозиционер, видящий в первую очередь проблемы компании, может быть полезен при обсуждении важных стратегических вопросов. Диалог с таким человеком может помочь более четко и ясно увидеть ситуацию в компании, когда нужно выявить риски проекта и вероятные трудности, и, может быть, в итоге принять решение о невозможности реализовать задуманное. И если энергию оппозиционера направить на такое обсуждение, а не на создание коалиций и интриг, он принесет пользу.

Рантье, который смог создать эффективный бизнес в одном регионе, вполне может сделать то же самое в другом.

Конечно, все намного сложнее с менеджерами, которые попадают в категории откатчиков и демагогов. Здесь я могу посоветовать уже на начальном этапе отделять зерна от плевел и не приписывать людям не присущих им качеств. Однако откатчик не всегда приходит с желанием поживиться. Многие становятся таковыми, когда сталкиваются с некой несправедливостью и отсутствием контроля. Поэтому надо с самого начала четко и ясно оговаривать условия, которые и для той, и для другой стороны будут справедливыми. А если это не удается, не приглашать человека в компанию.

Демагог тоже вряд ли нужен коммерческой организации, которая ориентирована на дело, но он может быть успешен в других сферах. В моей практике был случай, когда вице-президент крупной корпорации, вынужденный уйти из бизнеса, перешел в политику. Сейчас мы видим его на экранах телевизоров. Там его карьера сложилась удачно.

Я уверена, что каждый владелец, задумавшись над этими проблемами, сможет понять человека, с которым вступает в деловой контакт и, не приписывая ему несуществующих качеств, сможет актуализировать те, которые принесут успех.

Увольнение топ-менеджера требует в несколько раз больше времени, чем расставание с рядовым сотрудником. Компаниям выгодно, чтобы наемные руководители не увольнялись до окончания контракта - в этом случае увольнение обходится дешевле.

Уволить топ-менеджера сложнее, чем рядового сотрудника. По словам директора по персоналу кадрового агентства Kelly Services Галины Шириновой, это длительный процесс, который сопровождается сложными переговорами между руководством компании, юристами и отделом персонала. На такое увольнение нужно больше времени. Обычные сотрудники могут уйти через две недели после написания заявления, если работают в штате. «Увольнение топ-менеджера предусматривает разные стадии передачи дел, сроком один-два месяца, включающее общение с акционерами компании, HR-департаментом и службой безопасности, а иногда и подготовку преемника из подчиненных», - говорит коммерческий директор международного кадрового агентства «Виват персонал» Сергей Новиков.
Условия увольнения сотрудников, занимающих руководящие должности, оговариваются до поступления на работу. «У топ-менеджера, в отличие от всех остальных работников, в трудовом договоре заранее прописаны условия увольнения, - объясняет Галина Ширинова. - Если условий расставания в договоре нет, топ-менеджер все равно получает компенсацию. Ее сумма всегда индивидуальна и зависит от результата переговоров между работодателем и топ-менеджером».

По словам Галины Шириновой, даже когда увольнение сопровождается серьезным конфликтом, топ-менеджеры не уходят на общих основаниях: работодатели опасаются проблем, которые при желании может создать руководитель высшего звена. «Негативная оценка компании при конфликтном увольнении может повлиять на репутацию и имидж, что косвенно скажется на восприятии бренда будущими партнерами и поставщиками», - пояснил Сергей Новиков.

На топ-менеджеров надевают парашюты

Во время кризиса при увольнении высокопоставленных сотрудников часто используют формулировку «по соглашению сторон». Чтобы сохранить отношения с бывшим топ-менеджером, компании иногда используют аутплейсмент: нанимают хедхантера, который мотивирует управленца на смену работы. «При этом топ-менеджер не подразумевает об участии родной компании в его карьере», - отмечает президент рекрутингового портала SuperJob. ru Алексей Захаров.

Компенсация увольняемому топ-менеджеру называется «золотой парашют». Она складывается из нескольких окладов топ-менеджера. В среднем за период от шести месяцев до года.

«В «золотой парашют» может входить медицинская страховка бывшего работника и его семьи. Нередко топ-менеджеру оставляют служебный автомобиль или компенсируют сумму покупки равноценной машины. Иногда топ-менеджер может рассчитывать на заработанные бонусы - в полном объеме или частичную выплату», - перечислила Галина Ширинова.

Размер выплат зависит от срока, в течение которого топ-менеджер работал на компанию, условий увольнения и количества времени, оставшегося до истечения контракта. Если с сотрудником заключен договор на пять лет, а он уходит через два, то работодатель (если это оговорено) обязан возместить ему доход за все оставшиеся три года. В некоторых случаях сумма может достигать нескольких миллионов долларов. Кроме вознаграждения «парашют» предполагает обязанности. В соответствии с ними уволенный топ-менеджер берет на себя ряд обязательств, в частности - не работать у прямых конкурентов прежнего работодателя в течение определенного времени.

Кризис не мешает приземлиться

Партнер рекрутинговой компании «Antal Russia» Люк Джонс, говорит, что масштабы и распространенность «золотых парашютов» в России не сопоставимы с зарубежными. «Многие считают практику обязательных вознаграждений топ-менеджеров нелогичной, - говорит он. - Почему человек, даже если результаты его работы были неудачными, должен от этого выигрывать? Но «золотой парашют» необходим для привлечения топ-менеджеров, ведь иначе нужный сотрудник просто не придет работать в ту или иную компанию», - объяснил Люк Джонс.

По словам Галины Шириновой, из-за кризиса количество составляющих «парашюта» сократилось, но основная часть, в которой суммируются оклады, осталась без изменений. Топ-менеджер, начавший работать в компании до кризиса, может не бояться изменения условий.

«Золотой парашют» прописан в контракте, поэтому сотрудник все равно получает все оговоренные бонусы. Теоретически работодатель может попытаться изменить условия, но на такое он идет крайне редко», - уверяет Люк Джонс.

По словам Сергея Новикова, некоторые компании стараются уходить от практики «золотых парашютов», когда нанимают топ-менеджеров. Но политика глобальных брендов не меняется. В этом году ряд российских топ-менеджеров розничной сети «Билла», принадлежащей австрийскому холдингу REWE, при увольнении получили «парашюты» на сумму годового оклада.

Автор к. п. н. Александр Крымов директор по развитию консалтинговой компании "Академия практической психологии" при Российском обществе психологов и факультете психологии МГУ
Журнал "Консультант " № 9, 2005 год

Александр Крымов, директор по развитию консалтинговой компании "Академия практической психологии" при Российском обществе психологов и факультете психологии МГУ, к. п. н.

В резюме соискателя едва ли не первое, что бросается в глаза - это частота смены мест работы. Если за короткий промежуток времени их больше пяти-шести, то не исключено, что кандидат относится к числу "летунов". Особенно внимательно к этому моменту стоит отнестись руководителю компании при оценке претендентов на VIP-вакансии.

Действительно, частая смена работы не самая положительная характеристика потенциального сотрудника. Ведь это может отражать неуживчивость человека в коллективе или несоответствие его профессиональных качеств предъявляемым требованиям. В конце концов, можно ли ожидать, что такой человек надолго задержится в вашей фирме? Однако, "штучный" подбор кадров сложен именно сравнением подходящих кандидатур. Поэтому стоит более внимательно отнестись к оценке каждого претендента. Тем более, если речь идет о руководителях высшего звена, редких технических специалистах, а также "start-up" или "project"-менеджерах, призванных открыть для работодателя новые направления деятельности.

В поисках новых горизонтов

В первую очередь нужно отметить, что смену мест работы соискателем следует оценивать лишь за период последних десяти лет, начиная с середины 90-х. До этого периода экономическая ситуация в стране, несформированный рынок труда, массовая социально-психологическая и профессиональная дезадаптация населения приводили к хаосу в поиске рабочих мест.

Психологи утверждают, что молодой, энергичный и амбициозный человек (а других вряд ли станут рассматривать на должность менеджера высшего звена) "выдерживает" на одном рабочем месте не более 5-6 лет. А для некоторых психологических типов этот срок составляет 2-3 года. Практический опыт управления персоналом чаще всего подтверждает эту позицию. Далее топ-менеджеру требуются новые перспективы, причем далеко не только финансовые. До 80 процентов случаев смены места работы у таких людей объясняется потребностью в новых "вызовах", горизонтах, личных и профессиональных достижениях. Не так уж и редки случаи, когда люди ради всего этого готовы даже к некоторой потере в заработной плате.

В России, в отличие от более "развитых" с точки зрения бизнеса странах, у менеджеров не так уж много шансов сделать серьезную карьеру в одной фирме. Понятно, что транснациональная корпорация со столетней историей имеет гораздо больше должностных позиций и "ступенек". Причем топ-менеджеры таких компаний - люди разных возрастных групп. В то время как обычная для современной России фирма, существующая с начала 90-х, имеет штат в несколько сотен человек. Возраст большинства руководителей в такой организации 35 - 40 лет. Причем следует иметь в виду, что уступать кому-либо свои посты они не собираются. В результате на нашем рынке труда совсем не редки случаи, когда единственной возможностью для карьерного роста оказывается смена работодателя.

Таким образом, при оценке кандидата один-два перехода с места на место за последние десять лет не стоит считать негативным фактором.

Объективные причины ухода топ-менеджера

Существует несколько достаточно частых и при этом объяснимых поводов более частой смены мест работы. Первая из них требует от человека, рассматривающего кандидатуру топ-менеджера, простой внимательности. В резюме соискателя обозначены переходы с места на место с интервалом 1-2 года, причем не всегда с повышением. Однако, в действительности это всего лишь переходы из одного юридического лица в другое в рамках одной и той же фирмы (холдинга), вызванные реструктуризациями. В таких случаях человек может "менять работу", оставаясь в том же кабинете, за тем же столом и на том же кресле. Это вовсе не редкость.

Большинство менеджеров по типу личности можно отнести к одной из двух групп. Представители первой из них хорошо работают в условиях регулярного бизнеса, требующего в основном правильного исполнения управленческих функций. Предприятие может при этом развиваться, но постепенно, запланировано, эволюционно. Представители другой, напротив, более успешно справляются со сложными, непредсказуемыми, "революционными" ситуациями. То есть такими, где необходимо быстро принимать нестандартные решения. Зато в налаженном бизнесе они начинают скучать, и могут стать скорее вредными, создавая ненужные проблемы и сложности.

На сегодняшний день в отечественном бизнесе очень распространен временный найм высокооплачиваемых профессиональных управленцев, то есть работа по контракту для реализации того или иного проекта. Например, фирма направляет работника в отдаленный регион сроком на один-два года специально с целью выстроить производство и затем передать его в регулярную систему управления. Однако нередко компании, предъявляя такие условия, испытывают затруднения с кадрами. Большинство потенциально пригодных кандидатов не соглашаются на временную занятость. Они предпочитают более стабильные, гарантированные условия найма.

Следует заметить, что такой стиль работы характерен и для зарубежных фирм, "прощупывающих" российские рынки. Если в начале 90-х годов они обычно направляли в нашу страну группы своих специалистов, то теперь они все чаще создают управленческие команды из местных кадров. При этом решение о прекращении проекта или закрытии представительства может быть принято штаб-квартирой в любой момент, независимо от качества работы сотрудников. Оно может быть вызвано какими-либо иными соображениями.

Если задача работодателя - организация такого рода временных проектов, то соответствующие записи в резюме кандидата скорее положительный, чем отрицательный признак. Другое дело, что необходимо проверять, действительно ли смена мест работы объясняется плановым завершением предыдущих проектов, а не иными причинами.

"Ответственные" моменты биографии кандидата

Нередко в деловой биографии кандидатов есть более важные признаки для их оценки, чем частота смены мест. Например, повышение или понижение должностного уровня. Хорошо, если соискатель, переходя с места на место, постоянно увеличивал свою ответственность, сложность задач, уровень оплаты труда. Вызывает сомнение ситуация, когда он менял место директора фирмы на менеджера по продажам.

Не слишком благоприятным фактором является резкая смена профиля компании. Например, человек сначала руководил мебельным производством, потом - оптовой фирмой, реализующей продукты питания, а далее - страховой компанией. Это скорее говорит о завышенной самооценке и примитивных представлениях о бизнесе, чем о разностороннем профессионализме. Ведь в наше время рынок стал слишком сложным, чтобы навыки, полученные в одной области, можно было бы с легкостью переложить на другую.

Наконец, не стоит доверять кандидатам, которые, не имея реального управленческого опыта, пытаются сделать должностной прыжок сразу после получения дополнительного образования (например, МВА). Этот факт свидетельствует лишь о том, что у человека хватило сил и времени на посещение занятий и сдачу экзаменов, а также средств на оплату. Но никак не подтверждает уровень его профессионализма.

Анализ трудовой биографии кандидата, отраженной в его резюме, - важный и полезный инструмент профессионального отбора. Но отнюдь не единственный. Как бы мы ни относились к фактам более или менее частой смены работы кандидатами, все же главными в их оценке остаются такие технологии, как углубленное интервью, ситуационные испытания, решение кейсов, экспертные оценки. Не следует забывать и о получении рекомендаций с прежних мест работы. Наконец, вершина процесса профессионального отбора - испытательный срок, или адаптационный период.

В России управлять карьерой нереально

В США существует распространенная практика career management, то есть, планирования и управления карьерой. Каждый менеджер знает, на какой пост и при каких условиях он может рассчитывать в определенный срок. Это мотивирует персонал, а также является удобным инструментом перспективного планирования для управляющего трудовыми ресурсами. В современной России такое вряд ли возможно, поскольку владельцы отечественных компаний далеко не всегда представляют себе их будущее на перспективу в ближайшие два-три года.

"Можно выделить пять причин увольнения топ-менеджера"

Рынок труда меняется, все чаще и чаще сотрудники предпочитают тех работодателей, которые прислушиваются к их мнению, доверяют их опыту и знаниям. Подобная ситуация стала более характерна для управленческих позиций. Это привело к тому, что топ-менеджеры, не достигнув взаимопонимания с собственником одной компании, переходят в другую. О типичных причинах их желания поменять работу мы побеседовали со Светланой Долговой, руководителем КА "SuperAgent".

- Светлана Анатольевна, каковы основные мотивы смены места работы у топ-менеджеров?

Мы провели анализ подбора топ-менеджеров в различных областях бизнеса. На основе него выделили пять основных причин:

• профессиональный рост, самореализация, поиск более интересной работы по содержанию;
• необходим дальнейший карьерный рост;
• не соответствие заработной платы усилиям сотрудника;
• окончание проекта, закрытие компании;
• переезд компании.

- А можно ли как-то сгруппировать причины наиболее характерные для определенной области бизнеса?

Да, мы выявили такую тенденцию: топ-менеджеры, занятые в области финансов и логистики чаще меняют работу из-за того, что организация значительно удалена от дома. А вот, например, в маркетинге решающим фактором является невозможность самореализации руководителя в компании.

- Какая частота смены мест работы является допустимой для этой профессии?

Успешный руководитель работает в одной компании хотя бы более двух лет. Но мне бы не хотелось быть категоричной. Жизненные ситуации бывают разные, и короткий промежуток работы не всегда говорит о низких профессиональных качествах соискателя. Если проанализировать выбранные нами резюме, то средний промежуток времени работы в одной компании для топ-менеджеров колеблется от трех до пяти лет.

- На что обращают внимание потенциальные работодатели, изучая резюме кандидатов на вакансию топ-менеджера?

Конечно, они анализируют содержание работы, делал ли кандидат какие-то проекты с нуля, принимал ли решения самостоятельно, каких результатов достиг, какое количество человек было в его подчинении. Также обращают внимание на стилистику самого резюме. Оно может дать намек на структурность мышления кандидата, его соответствие формальным требованиям. При подборе топ-менеджера всегда необходимо глубокое длительное интервью, несколько встреч, чтобы оценить соискателя по достоинству. Ведь нужно выявить не только наличие необходимого опыта, но и умение действовать самостоятельно, решать проблемы, потенциал кандидата, его подход к управлению персоналам, жизненные принципы.

- Светлана Анатольевна, увольнение топ-менеджера кому доставляет больше хлопот: ему самому или предприятию?

Вопрос увольнения топ-менеджеров актуален для любой компании. Ведь чем дольше он работает на предприятии, чем больше вопросов решает, чем более он харизматичен, тем труднее заменить такого специалиста. Почти всегда для организации выгоднее удержать топ-менеджера, чем искать ему замену. Ведь временной промежуток адаптации таких специалистов может достигать года. Хочу отметить, что и топ-менеджеру зачастую тяжело расставаться с компанией. На увольнения его подвигают не одна, а несколько причин. И, как правило, он до последнего момента пытается изменить ситуацию.