Главная / Досуг / Объясните успех политики использования мотивационной теории ожидания. Тема: «Решение производственных ситуационных задач по мотивации персонала к трудовой деятельности». «Аквариус» меняет стратегию

Объясните успех политики использования мотивационной теории ожидания. Тема: «Решение производственных ситуационных задач по мотивации персонала к трудовой деятельности». «Аквариус» меняет стратегию

Когда три года назад Петр Романов стал директором и основным совладельцем приватизированного предприятия «Подмосковный мясокомбинат», оно находилось в хорошем финансовом положении. Комбинат продавал свою продукцию во все близлежащие области и регионы, а объем этих продаж рос на 20% в год. Люди покупали продукцию комбината за ее качество. Однако Романов вскоре заметил, что работники комбината не уделяют достаточного внимания уровню выполнения своей работы. Они делали крупные ошибки: путали, например, упаковку и наклейки для разных образцов продукции; добавляли в исходную продукцию не те добавки; плохо перемешивали состав колбас и сосисок. Были случаи, когда работники неумышленно портили готовую продукцию средствами для чистки рабочих мест. В общем, люди делали в течение восьми часов только то, что им было сказано, а затем шли домой.

Для того чтобы повысить мотивированность и обязательства работников комбината, Романов и другие руководители предприятия решили ввести в правление систему участия работников в принятии решений. Для начала они доверили работникам проверку качества продукции. В результате не высшее руководство определяло «вкус» продукции, а сами работники делали это на своих участках. Такое положение дел вскоре побудило последних к производству продукции более высокого качества. Работников стало интересовать, во сколько их продукция обходится предприятию и что думают покупатели о различных сортах мясных и колбасных изделий.

Одна из бригад даже разработала технологию внедрения на своем участке специальной пластиковой вакуумной упаковки для скоропортящейся продукции. Для этого членам бригады пришлось собрать необходимую информацию, сформулировать проблему, установить рабочие контакты с поставщиками и другими работниками на мясокомбинате, а также провести обследование универсамов и мясных киосков, чтобы узнать о том, как сделать упаковку лучше. Бригада взяла на себя ответственность за определение качества, а впоследствии и за улучшения в производственном процессе. В итоге все это привело к тому, что среди работников стали появляться жалобы на тех, чей уровень выполнения работы был низким и чье безразличие мешало улучшению работы. Позже жалобы стали распространяться и на руководящий состав и сопровождались требованиями их переподготовки или увольнения. Было решено, что вместо увольнения они пройдут переподготовку прямо на предприятии с участием всех заинтересованных сторон.

Романов, другие высшие руководители предприятия и представители рабочих разработали новую систему оплаты, названную «разделенное участие в результатах работы мясокомбината». В рамках этой системы фиксированный процент «доналоговой» прибыли делился каждые шесть месяцев между всеми работниками предприятия. Индивидуальное участие в разделенной прибыли основывалось на результатах оценки уровня выполнения работы каждым из участников этого процесса. Сама система оценки была разработана и проводилась в жизнь группой работников мясокомбината, представлявших его отдельные подразделения. Так, работники предприятия оценивались: по их вкладу в групповую работу; по тому, как они коммуницируют с членами группы; по их отношению к групповой работе как таковой; по дисциплине посещения работы и по соблюдению техники безопасности.

Кроме того, группы или бригады были ответственны за отбор, подготовку и оценку своих работников, а если это было необходимо, то и за увольнение своих коллег по работе. Они также принимали решения по графику работы, требуемому бюджету, измерению качества и обновлению оборудования. Многое, что раньше являлось работой руководителя группы на таком предприятии, теперь стало частью работы каждого члена группы.

Петр Романов считал, что успех его бизнеса определялся следующим:

Люди хотят быть значимыми. И если это не реализуется, причина - в руководстве.

Люди выполняют работу на том уровне, который соответствует их ожиданиям. Если говорить людям, что вы от них ожидаете, то можно влиять на уровень выполнения ими своей работы и таким образом мотивировать их.

Сами ожидания работников определяются целями, которые они перед собой ставят, и системой вознаграждения.

Любые действия руководства и менеджеров предприятия в значительной мере влияют на формирование у работников ожидания.

Любой работник способен научиться выполнению многих новых разнообразных задач в рамках своей работы.

Результаты деятельности предприятия показывают, кто я такой и что представляет моя работа. Моя работа заключается в создании условий, при которых наивысший уровень выполнения работы каждым служит как его индивидуальным интересам, так и интересам предприятия в целом.

Вопросы

Каким образом и в какой степени мотивационная политика Романова удовлетворяет потребности из иерархии Маслоу?

Объясните успех политики использования мотивационной теории ожидания.

Желали бы вы работать на подмосковном мясокомбинате? Обоснуйте свой ответ.

Концентрировал ли Романов внимание на факторах «здоровья» или на мотивационных факторах Герцберга в своей программе мотивации?

Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему вознаграждения.

Возможен ли успех подобной мотивационной программы на предприятиях других отраслей, в том числе отраслей нематериального производства?

- 29.14 Кб

Тимощенко Ксения MBA-112(A)

УЧЕБНАЯ КОНКРЕТНАЯ СИТУАЦИЯ « МОТИВАЦИЯ РАБОТНИКОВ МЯСОКОМБИНАТА»

Каким образом, и в какой степени мотивационная политика Романова удовлетворяет потребности иерархии Маслоу?

Как известно, иерархия потребностей Маслоу – это теория мотивации, согласно которой все потребности индивида можно поместить в “пирамиду” следующим образом: в основании “пирамиды” располагаются наиболее важные человеческие потребности, без удовлетворения которых невозможно биологическое существование человека, на более высоких уровнях “ пирамиды” располагаются потребности, характеризующие человека как социальное существо и как личность. Нельзя удовлетворить вышестоящею потребность не удовлетворив, хотя бы частично, нижестоящею. По мере удовлетворения потребностей – смещаются желания - потребности человека на уровень, ступень, выше.

Маслоу полагал, что люди мотивированы для поиска личных целей, и это делает их жизнь значительной и осмысленной. Он описал человека как «желающее существо», который редко достигает состояния полного, завершенного удовлетворения. Полное отсутствие желаний и потребностей, когда (и если) оно существует, в лучшем случае недолговечно. Если одна потребность удовлетворена, другая всплывает на поверхность и направляет внимание и усилия человека. Когда человек удовлетворяет и ее, еще одна шумно требует удовлетворения. Жизнь человека характеризуется тем, что люди почти всегда чего-то желают.

Мотивационная политика Романова направлена на удовлетворение вторичных потребностей человека, а именно «потребность в уважении» и «потребность в самовыражении». Потребность в уважении ярко проявилась, когда работники стали работать в группах, начали принимать участие в принятии общего решения, отвечали за отбор, подготовку, а главное ОЦЕНКУ персонала, соответственно появилось ощущение собственной значимости. Потребность в самовыражении мы можем проследить, когда каждый работник принимает участие в управлении организацией, разрабатывает и внедряет новые технологии. Кроме того, принятая новая система оплаты по результатам, способствует раскрытию возможностей каждого сотрудника.

Концентрировал ли Романов внимание на факторах «здоровья» мотивационных факторах Герцберга в своей программе мотивации?

В результате исследований Герцбергом были определены две группы факторов, по-разному влияющих на мотивацию труда.

Гигиенические факторы, или факторы "здоровья", связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним относятся заработная плата, безопасность и условия на рабочем месте (шум, освещенность, комфорт и т. п.), статус, правила, распорядок, режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными. Сами по себе они не вызывают удовлетворенности у работников, но их ухудшение или отсутствие порождает неудовлетворенность трудом и демотивацию.

Мотивирующие факторы связаны с характером и сущностью работы. Они непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений, являются стимуляторами эффективного труда. К мотивирующим факторам относятся достижение целей, возможность успеха и признания, интересное содержание труда, высокая степень самостоятельности и ответственности, профессионально-должностной рост, возможность личной самореализации.

Романов концентрировал внимание и на факторах «здоровья», и на мотивационных факторах Герцберга в своей программе мотивации.

К гигиеническим факторам относится то, что среди работников стали появляться жалобы на тех, чей уровень выполнения работы был низким, и чье безразличие мешало улучшению работы. Позже жалобы стали распространяться и на руководящий состав и сопровождались требованиями их переподготовки или увольнения. Было решено, что вместо увольнения они пройдут переподготовку прямо на предприятии с участием всех заинтересованных сторон (межличностные отношения)

Работники предприятия оценивались по их вкладу в групповую работу, по тому, как они коммуницируют с членами группы, по их отношению к групповой работе как таковой, по дисциплине посещения работы и по соблюдению техники безопасности (характер контроля, условия труда). Работники сами производили проверку качества продукции (контроль).

К мотивирующим факторам относятся:

Одна из бригад разработала технологию внедрения на своем участке специальной пластиковой вакуумной упаковки для скоропортящейся продукции. Для этого членам бригады пришлось собрать необходимую информацию, сформулировать проблему, установить рабочие контакты с поставщиками и другими работниками Мясокомбината, а также провести обследование универсамов и мясных киосков, чтобы узнать о том, как сделать упаковку лучше. Бригада взяла на себя ответственность за определение качества, а впоследствии и за улучшения в производственном процессе (соответственно, по теории мотивации мы можем выделить здесь ответственность, признание и рост возможностей).

Кроме того, группы или бригады были ответственны за отбор, подготовку и оценку своих работников, а если это было необходимо, то и за увольнение коллег по работе. Они также принимали решения по графику работы, требуемому бюджету, измерению качества и обновлению оборудования. Многое, что раньше являлось работой руководителя группы на таком предприятии, теперь стало частью работы каждого члена группы (по теории мотивации - ощущение успеха, ответственность, признание и продвижение по службе).

Объясните успех политики использования мотивационной теории ожидания.

Мотивационная теория ожиданий В. Врума – это степень мотивированности сотрудников организации к труду (или какой-либо другой деятельности) зависит от их представлений относительно своих способностей к выполнению стоящих перед ними задач и реальности достижения поставленной цели. Согласно мотивационной теории ожиданий, мотивационный эффект оказывают не сами потребности людей, а мыслительный процесс, в котором индивид оценивает реальность достижения поставленной цели и получения желаемого вознаграждения. На степень мотивированности влияет также ценность или привлекательность для индивида полученных результатов. Если результаты, которых можно добиться хорошей работой и значительными усилиями, не представляют для человека интереса, его мотивация находится на низком уровне. Напротив, ценные для индивида результаты создают сильную мотивацию.

Наибольший результат здесь достигается в том случае, если работники уверены, что их усилия достигнут цели, и дадут возможность получить особо ценное вознаграждение (крупный доход). И в то же время мотивация к труду ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается невысоко. При реализации этой теории на практике это означает, что еще до начала работы необходимо установить и объяснить работнику жесткую зависимость между достигнутыми им результатами и вознаграждением, а также формировать высокий, но реальный уровень ожидаемых результатов.

Успех политики использования мотивационной теории ожидания заключается в том, что рабочие не просто ходят на работу, но и получают от неё моральное и материальное удовольствие. Оно заключается в том, что рабочие чувствуют свою значимость в процессе производства и могут влиять на результат. Они ставят новые цели и стремятся к их достижению. С материальной стороны рабочий ожидает вознаграждение за свой труд и профессионального признания. Но самое главное, что если работник не получает морального удовольствия от рабочего процесса, возможно даже испытывает некоторое отвращение, то какую бы высокую зарплату ему не платили – хороших результатов он не покажет никогда. Поэтому важно уравновесить значимость показателей материального и морального удовольствия от рабочего процесса.

Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему вознаграждения.

В рамках системы оплаты труда предложенной Романовым фиксированный процент «доналоговой» прибыли делился каждые шесть месяцев между всеми работниками предприятия, индивидуальное участие в разделенной прибыли, основывалось на результатах оценки уровня выполнения работы каждым из участников этого процесса. Сама система оценки была разработана и проводилась в жизнь группой работников мясокомбината, представляет его отдельные подразделения. Так, работники предприятия оценивались:

по их вкладу в групповую работу;
по тому, как они коммуницируют с членами группы;
по их отношению к групповой работе как таковой;
по дисциплине посещения работы и по соблюдению техники безопасности.

Премирование труда является дополнительной формой вознаграждения, выплачиваемой работнику в случае достижения определённых результатов организации в целом или его конкретным подразделением, а также с учетом индивидуального вклада работника в конечные результаты.

Выплачивая премию тому или иному работнику, руководитель оценивает его профессионализм, стимулируя его к более качественному труду, одновременно с этим стимулирует его коллег к достижению высших результатов.

Возможен ли успех подобной мотивационной программы на предприятиях других отраслей, в том числе отраслей нематериального производства?

Я думаю, что верное использование подобной мотивационной программы даст положительные результаты на любом производстве, в том числе и в отрасли нематериального производства (например, торговля, ЖКХ, консалтинговые услуги, системы здравоохранения, спорта, культуры и т.д.).

Мотивация определяет не просто желание работать, а работать качественно, а для любого работодателя критерий качества должен быть превыше всего. И только используя подходящую и справедливую систему оплаты труда, предоставляя работникам комфортные условия труда и разработанную мотивационную систему, можно добиться высоких результатов, и как следствие, высоких доходов и создать себе ИМЯ, заслужить уважение конкурентов.

Желали бы вы работать на Подмосковном мясокомбинате?

Обоснуйте свой ответ.

Больше склоняюсь к положительному ответу.

Во-первых, потому что там существенна и возможна перспектива карьерного роста. Причем в случае, описанном в этом кейсе, перспектива абсолютно реальная для тех, кто действительно ХОЧЕТ работать. Упор делался на то, что «Люди хотят быть великими», а это подстегивает желание достигать новых высот.

Во-вторых, на производстве можно не просто выполнять однообразную работу, но и развиваться профессионально (осваивать новые технологии производства, рецептуру, изучать рынок, быть ответственным за качество). Более того развиваться и нравственно (понимать что от тебя многое зависит, чувствовать себя необходимым звеном цепи производства). Романов постановил, что один из факторов успеха его бизнеса заключался в том, что «любой работник способен научиться выполнять много разнообразных новых задач в рамках своей работы». Когда человек ощущает свою многозадачность, то соответственно, появляется уверенность в своей ценности на рынке труда.

В-третьих, высокий командный дух – это также отличная мотивация к работе. Потому что работник начинает ощущать не только ответственность за себя, но и за тех, кто с ним работает, так как только совместно можно достичь очень высоких результатов. Романов отметил, что «сами ожидания работников определяются целями, которые они перед собой ставят, и системой вознаграждения». Здоровая конкуренция придает сил и выводит командную работу на новый уровень.

Краткое описание

Как известно, иерархия потребностей Маслоу – это теория мотивации, согласно которой все потребности индивида можно поместить в “пирамиду” следующим образом: в основании “пирамиды” располагаются наиболее важные человеческие потребности, без удовлетворения которых невозможно биологическое существование человека, на более высоких уровнях “пирамиды” располагаются потребности, характеризующие человека как социальное существо и как личность. Нельзя удовлетворить вышестоящею потребность не удовлетворив, хотя бы частично, нижестоящею. По мере удовлетворения потребностей – смещаются желания - потребности человека на уровень, ступень, выше.

МОТИВАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1. Каким образом, и в какой степени мотивационная политика Романова удовлетворяет потребности из иерархии Маслоу?

Ответ: Мотивационная политика Романова наилучшим образом и в высокой степени удовлетворяет потребности своего персонала по пирамиде Маслоу, а именно:

2. Объясните успех политики использования мотивационной теории ожидания.
Ответ: Романов ввел на предприятии новую систему оплаты труда, названную «разделенное участие в результатах работы мысокомбината», т.е. работник знает, что ожидает его за хорошо выполненную работу и стремится к этому.

Мотивационная теория ожиданий В. Врума

– степень мотивированности сотрудников организации к труду (или какой-либо другой деятельности) зависит от их представлений относительно своих способностей к выполнению стоящих перед ними задач и реальности достижения поставленной цели.
Мотивационная теория ожиданий, большой вклад в развитие которой внес В. Врум, является одной из наиболее известных теорий процесса мотивации.
Согласно мотивационной теории ожиданий, мотивационный эффект оказывают не сами потребности людей, а мыслительный процесс, в котором индивид оценивает реальность достижения поставленной цели и получения желаемого вознаграждения.
Теория ожиданий утверждает зависимость усилий, которые предпринимает индивид, от осознания им реальности достижения поставленной цели и желательности ее достижения.
Классический пример: студент университета готовится к сдаче экзамена. Допустим, это последний экзамен, все предыдущие были сданы на “отлично”, и студент знает о том, что в случае сдачи на “отлично” и этого экзамена, весь следующий семестр он будет получать повышенную стипендию. На мотивацию студента влияют:

Если бы студент не был уверен в том, что он способен получить “отлично” на экзамене или в том, что отличная оценка принесет ему повышенную стипендию, у него не было бы мотивации добросовестно готовиться к предстоящему экзамену.

Итак, мотивационная теория ожиданий рассматривает два типа ожиданий индивида, влияющих на эффективность его деятельности:

На степень мотивированности влияет также ценность или привлекательность для индивида полученных результатов. Если результаты, которых можно добиться хорошей работой и значительными усилиями, не представляют для человека интереса, его мотивация находится на низком уровне. Напротив, ценные для индивида результаты создают сильную мотивацию.

3. Желали бы Вы работать на Подмосковном мясокомбинате?
Ответ: Да.
Я считаю, что на данном предприятия созданы достойные условия для труда:
1. Гибкая система оплаты труда (не только оклад, но и определенный %)
2. Возможность карьерного роста.
3. Благоприятный психологический климат.
4. Возможность обучения, переквалификации работников.
5. Демократический стиль руководства на данном предприятии.

4. Концентрировал ли Романов внимание на факторах «здоровья» или мотивационных факторах Гецберга в своей программе мотивации?
Ответ: Да он концентрировал, т.к. шла речь, например, о принятии сотрудниками решений по графику работы, заменялось оборудование на новое и удовлетворенность трудом была высока.

Теория мотивации Фредерика Герцберга

Фредерик Герцберг во второй половине 1950-х гг. разработал модель мотивации, основанную на потребности. В этой модели он выделил две большие категории, назвав их "гигиенические факторы" и "мотиваторами".
Гигиенические факторы Герцберга:

Мотиваторы по Герцбергу:

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивация связана с самим характером и сущностью работы.

По мнению Герцберга, при отсутствии или недостаточной степени гигиенических факторов у человека наступает неудовлетворение собственной работой. Но если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не способны мотивировать человека на что-либо. Герцберг описывал соотношение между удовлетворенностью и неудовлетворенностью деятельности следующим образом: "Результаты нашего исследования, а также результаты, полученные мною в ходе обсуждений с другими специалистами, использовавшими совершенно иные методы, позволяют заключить, что факторы, вызывавшие удовлетворение работой и обеспечивавшие адекватную мотивацию, - это иные и существенно отличные факторы, чем те, которые вызывают неудовлетворение работой. Поскольку при анализе причин удовлетворенности или неудовлетворенности работой приходится рассматривать две различные группы факторов, то эти два чувства не являются прямо противоположными друг другу. Обратным чувству удовлетворения от работы является его отсутствие, а не неудовлетворенность. Обратным чувству неудовлетворенности является в свою очередь его отсутствие, а не удовлетворение работой".
Эти факторы соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности А. Маслоу, т. е. его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу. Однако Маслоу рассматривал гигиенические факторы как нечто вызывающее определенную стратегию поведения,
Если менеджер дает возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше.
Герцберг же, наоборот, считал, что работник начинает обращать свое внимание на гигиенические факторы только тогда, когда найдет их реализацию неадекватной или несправедливой.
По теорий Герцберга, гигиенические факторы не мотивируют работников, а только сокращают возможность возникновения чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель обязан обеспечить наличие мотивирующих факторов.
Для эффективного использования данной теории нужно составить список гигиенических и особенно мотивирующих факторов и в то же время дать сотруднику возможность самому определить и указать на то, что он предпочитает, и считаться с его желанием.

5. Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему вознаграждения.

Ответ: материальная вознаграждение основывается на выплате фиксированного процента «доналоговой» прибыли, который делится каждые 6 месяцев между всеми работниками предприятия и + индивидуальное участие в разделенной прибыли.
Нематериальное вознаграждение – возможность самореализации сотрудника.

Ответ: Да возможен.

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТОМ

Ответ: 1. конфликт между управляющими и управляемыми в рамках данной организации (Ирина обратилась к Алексею Петровичу – директору фирмы, он ей дал понять чтобы она не вмешивалась в это дело)
2. конфликт между рядовыми сотрудниками (Борис и Михаил призвали Ирину быть членом «команды» и снять этот вопрос)

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, пожалуй, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может проявляться также и как столкновение личностей, т.е. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ладить друг с другом.
Межличностные конфликты – это конфликты между отдельными индивидами в процессе их социального и психологического взаимодействия. Причины таких конфликтов – как социально-психологические, так и личностные, собственно, психологические. К первым относятся: потери и искажения информации в процессе межличностной коммуникации, несбалансированное ролевое взаимодействие двух людей, различия в способах оценки деятельности и личности друг друга и пр., напряженные межличностные отношения, стремление к власти, психологическая несовместимость.

Выделяют следующие типы межличностных конфликтов.
1. Конфликты как агрессивная реакция на блокаду потребностей в достижении значимых целей трудовой деятельности. Например, неправильное с точки зрения работника решение производственной проблемы, борьба руководителей за дефицитные ресурсы, несправедливое вознаграждение со стороны руководителя и т.д. Все эти конфликты касаются только сферы трудовых взаимоотношений.
2. Конфликты как агрессивная реакция на блокаду личностных потребностей, связанных напрямую с производственной деятельностью. К конфликтам этого типа относятся конфликты из-за <несправедливого> распределения заданий; между работниками, претендующими на определенную должность при наличии одной вакансии, и т.д.
3. Конфликты, связанные с контролем за соблюдением групповых или организационных культурных норм, возникают, когда работник занимает позицию, отличающуюся от позиции группы; следует нормативным образцам, отличающимся от групповых нормативных образцов; не выполняет нормативные требования, связанные с его статусом в организации, и т.д.
4. Личные конфликты, связанные с несовместимостью ценностей, установок, ориентации отдельных членов организации, не связанных непосредственно с производственным процессом в организации.

2. Имеется ли в описанном в ситуации конфликте конструктивная сторона?
Ответ: Да имеется, она выражается в том, что и начальник и коллеги предложили Ирине уладить ситуацию, закрыв глаза в пользу фирмы.
Конструктивная сторона межличностных конфликтов состоит в том, что они могут вести к прояснению взаимоотношений между сторонами и нахождению способов улучшения как поведения, так и личностных качеств участников конфликта.

Конструктивные последствия межличностных конфликтов могут проявиться, например:
в создании общности людей, причастных к решению проблемы; - в расширении сферы сотрудничества на другие области;
в том, что скорее происходит процесс самосознания, прояснения собственных интересов и интересов партнера.

Ответ: Да

Можно выделить 5 уровней конфликта в организации: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации.
Внутриличностный конфликт случается внутри одного человека, и чаще всего связан с тем, что человек хочет достичь взаимоисключающих целей. Или его система взглядов оказывается несостоятельной в каких-либо ситуациях. Конструктивное разрешение внутриличностных конфликтов является актом истинного творчества, а сам конфликт – движущей силой роста личности. Слишком большие, неразрешимые внутриличностные конфликты приводят к неврозам. Когда человек не решает никакие конфликты, его ничто не волнует, развитие его останавливается.
Про межличностный конфликт вам надо будет почитать дома, но мы и здесь уже достаточно об этом говорили. В межличностном конфликте участвуют два или более человека.
Внутригрупповой конфликт не является суммой межличностных конфликтов. Как правило, о внутригрупповом конфликте говорят, когда сталкиваются интересы различных частей группы или даже всех ее участников. Когда может возникнуть такой внутригрупповой конфликт? Например, при смене руководства. Или при появлении неформального лидера. Или при появлении небольших группировок – так называемой, групповщины. Такой конфликт может основываться на профессионально- производственных разногласиях (как при разработке нового продукта), социальном расслоении (руководители и персонал), эмоциональном отношении к труду («лентяи» и «трудяги»).
Внутриорганизационный конфликт очень трудно отделить от внутригруппового. О нем можно говорить, когда конфликт стал характерной чертой организации. В таком случае ошибки кроются, скорее всего, в самой структуре организации, в системе распределения власти и полномочий. Структуры власти и особенности управления могут нести в себе больше или меньше конфликтов, быть более или менее внутренне противоречивыми. Задача менеджера – сделать систему наименее противоречивой и конфликтной по своей сути (например, не допускать, чтобы было два начальника у одного подчиненного).
Уровни конфликта.
Можно говорить о нескольких уровнях конфликтов в организации. Уровни показывают между кем происходит конфликт. Конфликты между различными уровнями управления называется вертикальными. Например, совет директоров (или собственники) могут быть в конфликте с топ-менеджерами. Топ-менеджеры - в конфликте с линейными.
Конфликты между равными по статусу частями организации, например, функциональными подразделениями называются горизонтальными. К этой же категории можно отнести конфликты между сотрудниками одного уровня. Линейно-функциональные конфликты - это конфликты между линейными руководителями и специалистами.

и т.д.................

Для того чтобы повысить мотивированность и обязательства работников комбината, Романов и другие руководители предприятия решили ввести в управление систему участия работников в принятии решений. Для начала они доверили работникам проверку качества продукции. В результате не высшее руководство определяло «вкус» продукции, а сами работники делали это на своих участках. Такое положение дел вскоре побудило последних к производству продукции более высокого качества. Работников стало интересовать, во сколько их продукция обходится предприятию и что думают покупатели о различных сортах мясных и колбасных изделий.

Петр Романов считал, что успех его бизнеса определялся следующим:

1. Люди хотят быть великими. И если это не так, то случается это по причине того, что этого не хочет руководство.

2. Люди выполняют работу на том уровне, который соответствует их ожиданиям. Если говорить людям, что вы от них ожидаете, то можно влиять на уровень выполнения ими своей работы и таким образом мотивировать их.

3. Сами ожидания работников определяются целями, которые они перед собой ставят, и системой вознаграждения.

4. Любые действия менеджеров предприятия в значительной мере влияют на формирование у работников ожидания.

5. Любой работник способен научиться выполнять много разнообразных новых задач в рамках своей работы.

6. Результаты деятельности предприятия показывают мне, кто я такой и что есть моя работа. Моя работа заключается в создании условий, при которых: наивысший уровень выполнения работы каждым служит как его индивидуальным интересам, так и интересам предприятия в целом.

1. Каким образом и в какой степени мотивационная политика Романова удовлетворяет потребности из иерархии А. Маслоу?

2. Объясните успех политики использования мотивационной теории ожидания

3. Желали бы вы работать на «Подмосковном мясокомбинате»? Обоснуйте свой ответ.

4. Концентрировал ли Романов внимание на гигиенических факторах теории Герцберга в своей программе мотивации?

5. Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему вознаграждения.

6. Возможен ли успех подобной мотивационной программы на предприятиях других отраслей, в том числе отраслей нематериального производства.

15. Молодой руководитель предприятия поручил заместителю провести скрытую проверку сотрудников на предмет их соответствия требования и принятым нравственным нормам. Результаты не были доведены до сведения сотрудников, а на основе результатов руководитель намети программу движения кадров. В чем заключается ошибочность поведения руководителя?

16. Прочитайте конкретную ситуацию и ответьте на вопросы.

«Аквариус» меняет стратегию

Пионер российского компьютерного производства (правильнее говорить о компьютерной сборке) фирма "Аквариус Системе Ин-форм" в апреле 1995 г. объявила о том, что она практически выходит из этого бизнеса и концентрируется на продаже в России зарубежных компьютеров. В связи с тем что намечался выход на российский рынок таких известных производителей компьютеров, как "Фудзицу" и "Диджитал", "Аквариус" надеялся добиться успеха в сбытовом бизнесе. Компьютерное же производство было решено законсервировать до тех пор, пока не сложатся предпосылки для возврата в "производственный" бизнес.

Сборкой персональных компьютеров фирма "Аквариус" занялась в 1990 г. Тогда это было революционным начинанием. И не столько потому, что "Аквариус", имея в то время статус СП, решил заняться производством, а не, как подавляющее большинство остальных советских компьютерных фирм, импортом компьютерной техники. Но в первую очередь потому, что предприятие открыло целый завод по сборке компьютеров в г, Шуя Ивановской области. В те августовские дни 1990 г. было очень много восторженных отзывов и лестных высказываний по поводу начинания фирмы "Аквариус". Прогнозы были исключительно оптимистичными.

Мощности завода в Шуе позволяли производить 10 тыс. компьютеров в месяц. В условиях социалистической экономики важно было вписаться в систему плановых поставок, фирме удалось заключить выгодный договор с "СоюзЭВМкомплектом", осуществлявшим поставки персональных компьютеров в рамках всего Советского Союза. В соответствии с договором "СоюзЭВМкомплект" закупил у "Аквариуса" 35 тыс. персональных компьютеров. Далее эта цифра автоматически увеличивалась до 75 тыс. К весне 1991 г. завод вышел на производство 6 тыс. персональных компьютеров в месяц. Однако провалившийся рубль и введение повышенных таможенных пошлин на комплектующие к компьютерам сделали совершенно невыгодным заключенный в рублях контракт с "СоюзЭВМкомплектом". Фирма "Аквариус" пошла на разрыв контракта и уплату штрафов. После этого ей пришлось искать покупателей на рынке. Это заставило ее сократить производство до 1 тыс. компьютеров в месяц. Далее ситуация еще более усложнилась. В результате производство упало до 200- 300 компьютеров в месяц, а число работников на заводе сократилось втрое: со 150 до 50 человек. Для того чтобы завод работал безубыточно, необходимо было производить 1,5 тыс, компьютеров в месяц, но обеспечить сбыт такого количества фирма не могла. Была сделана попытка начать производство кассовых аппаратов. Но эта попытка не дала желаемого результата. В условиях сокращения производства руководство фирмы пыталось сохранить кадры, однако все-таки вынуждено было пойти на увольнение работников. В 1995 г. на заводе остались только квалифицированные сборщики, которые выполняли функции охранников и в случае появления заказов на компьютеры осуществляли их сборку.

Трудности 1992 г. "Аквариусу" удалось преодолеть благодаря тому, что в России начали развиваться финансовые рынки и начался бум индивидуального жилищного строительства. Фирма пошла на диверсификацию. Переориентировав свой капитал с компьютерного производства в финансовую сферу, сферу торговли и строительства, фирма добилась того, что ее годовой оборот в 1993 г. составил примерно 100 млн долл. При этом на долю компьютерного направления пришлась только четверть оборота, что было сравнимо с долей оборота в строительстве (20%) и меньше доли оборота, приходящейся на финансовые инвестиционные проекты (32% всего оборота).

Диверсификация деятельности привела к изменению организационной структуры. Вместо совместного предприятия «Аквариус» возникла группа из десяти практически самостоятельных фирм, действующих в отдельных сферах бизнеса, таких, как строительство, компьютерный бизнес и др. Во главе группы стоит холдинговая компания, которая владеет контрольным пакетом акций.

Вопросы к конкретной ситуации

1. Насколько управление в фирме «Аквариус» может рассматриваться как стратегическое?

2. Каким образом фирма «Аквариус» добилась установления баланса с внешним окружением?

3. В какой мере «желания» фирмы были перечеркнуты изменениями во внешней среде?

17. Американская компорация ЗМ известна в мире. В ее штате 83 тыс. человек, из которых 7 тыс. ученых. Ассортимент продукции, производимый корпорацией, составляет более 60 тыс. наименований. Корпорация ЗМ входит в число 100 наиболее преуспевающих компаний США.

Фундаментом деятельности корпорации является сочетание новаторских идей с техническим их воплощением, в результате чего создается высококачественный, хорошо продаваемый товар, и корпорация ЗМ занимает лидирующее положение в области нововведений. Этому же способствует и эффективный менеджмент.

В деятельности корпорации можно выделить пять основных направлений:

Производство новой продукции - финансовая цель. Не менее 1/4 реализованной продукции должно приходиться на изделия, поступившие в производство в течение последних пяти лет. Работа менеджеров компании оценивается по этому критерию. Отсюда их стремление поддерживать на высоком уровне научные исследования и поощрять к этому своих сотрудников;

Свободный обмен информацией между сотрудниками на разных этапах разработки проекта. Это обеспечивает, с одной стороны, возможность использования в новых областях созданных современных технологий; с другой - контроль за ходом выполнения каждой работы;

Неудачи воспринимаются как источник инноваций. Из ошибок, от которых никто не застрахован, руководство стремится извлечь пользу. По этой причине корпорация продолжает трудиться над технологиями, первоначально не дающими прибыли;

Предоставление сотрудникам условий и времени для того, чтобы они могли обдумать и предложить собственные идеи. Людям свойственно особенно активно работать над своими идеями. Поэтому служащим фирмы разрешается до 15% рабочего времени уделять таким разработкам;

Создание и предоставление самостоятельности временным подразделениям корпорации. Сотрудник, который выдвинул идею о новом товаре, при одобрении ее руководством корпорации становится главным менеджером и получает необходимые финансовые средства и оборудование. Он подбирает группу специалистов (производственников, маркетологов, сбытовиков, ценовиков) и создает временное подразделение. Задача такого коллектива - разработка изделия от опытного образца до внедрения в массовое производство с последующей реализацией.

Все сотрудники данной группы получают повышение в должности и прибавление к заработной плате в случае успешного выполнения проекта.

Вопросы к конкретной ситуации

1) Сформулируйте стратегию деятельности корпорации ЗМ. Что главное в стратегии?

2) Какова роль менеджеров в успехах фирмы?

3) Какие условия требуются для использования опыта инновационной деятельности корпорации ЗМ на предприятиях России?

Мотивационная теория ожиданий В. Врума

Теория мотивации Фредерика Герцберга

Восстановление пароля